Корпоративные информационные системы

     4 нормативное закрепление схемы распределения полномочий и зон ответственности участников компании, органов управления и персонала компании; 5 методическую основу для обучения персонала;

     6 чаще всего сокращение времени  на рутинные операции;

     7 повышение безопасности бизнеса;

     8 обеспечение единства качества  продукции или оказываемых услуг. 

     Оценка  эффективности Корпоративной Информационной Системы (КИС). В настоящий момент существуют 3 использующихся подхода  к оценке эффективности инвестиций в реализацию Корпоративной Информационной Системы (КИС): бенчмаркинг (постфактум анализ результатов похожих проектов), экспертная оценка и применение метода сбалансированной оценочной ведомости (The Balanced Scorecard). Последний был разработан в 1990 году Дэвидом Нортоном и Питером Капланом и представляет собой современную методику анализа состояния компании, базирующуюся на нефинансовых показателях. Эта методика позволяет рассматривать Корпоративную Информационную Систему (КИС) как элемент компании, представляющий собой одно из главных стратегических преимуществ с точки зрения технологичности бизнеса, и оценивать итоговые экономические показатели в результате экспертного анализа качественных улучшений бизнес-процессов на всех уровнях управленческой иерархии. Однако очевидно, что точного преобразования из качества в количество добиться невозможно, поэтому и этот подход страдает определенным субъективизмом. Тем не менее, его применение, особенно с привлечением нескольких экспертов, является целесообразным. Дополнительно необходимо осознавать тот факт, что любой программный комплекс может оцениваться только применительно к конкретной задаче и никоим образом не сам по себе.

     3.Основные  проблемы корпоративной стандартизации  в России.

     Рано  или поздно руководство любой  компании сталкивается с проблемой корпоративной стандартизации работающих с информацией. Все проблемы, связаны с выходом в открытое море свободной конкуренции, совсем скоро статус станет реальностью для отечественного сектора.

     Остаётся  лишь один вопрос: «Готовы ли российские компании конкурировать с международными корпорациями, чьи продукты и услуги соответствуют самым высоким стандартом качества?» Организация, выбирая подходящий для них продукт, руководствуются двумя основными факторами: ценой и качеством. Между тем сориентироваться среди предлагаемых на рынке проектов автоматизации очень непросто. Существуют проверенные западные торговые решения, надёжность которых подтверждается соответствием международным стандартом качества. Правда, и стоят такие «игрушки» не дёшево. Есть и отечественные автоматизированные системы, на базе российских программных продуктов, порой существенно выигрывающие по стоимости по сравнению со своими зарубежными конкурентами. Однако вступление России в ВТО (всеобщая торговая организация) и сопутствующие этому либерализация рынка и отмена таможенных барьеров, очевидно, быстро нивелируют это преимущество.

     Поэтому уже сегодня отечественным торговым компаниям необходимо укреплять  бизнес, повышать качество своей продукции  и готовиться к приходу нерезидентов. А какими критериями качества руководствуются разработчики програмных продуктов в своём весьма специфическом и далеко не прозрачном для заказчика производстве? Условно весь отечественный торговый бизнес можно разделить на три большие группы: производителей аппаратного обеспечения; компании, создающие программные продукты и услуги для реализации преимущественно на внутреннем рынке; организации, ориентированные на экспорт. С точки зрения конкурентоспособности и готовности к ВТО каждый из этих секторов обладает чётко выраженными особенностями. Компании, представляющие рынок электронной аппаратуры, вступление в ВТО (всеобщая торговая организация) и сопутствующее этому снижение таможенных пошлин воспримут, скорее

всего, на ура  – подавляющее большинство товаров  на этом рынке ввозится из-за границы, а немногочисленные сборочные производства порадуются притоку дешевых комплектующих. Что касается отечественного электронного машиностроения, то реальных шансов выжить после массового выхода на российский рынок западных высокоорганизованных торговых компаний у них практически нет (производительность труда у наследников отечественной «оборонки» уступает зарубежным компаниям в 15-20 раз.).

     Компании, вовлечённые в международное  разделение труда уже в достаточной  степени владеют всеми приёмами повышения конкурентоспособности, начиная от передовых бизнес технологий и заканчивая стандартом обеспечения качества. Единственная проблема, которая станет перед экспортерами, -это острая нехватка квалифицированных кадров всех уровней, впрочем, она ощущается и осознаётся уже сейчас. А вот внутренний рынок программных продуктов и услуг, в свою очередь, разделится на две большие части.

     Компании, обеспечивающие исполнение госзаказа (объект госуд. контрактов составляет до 40% оборота отрасли), до предела активизируют свой главный козырь – административный ресурс – и пронесут свои самобытные неконкурентоспособные решения сквозь годы и десятилетия. Те же, чей бизнес не связан с «кормушками» госконтрактов, уже сейчас понимают уровень потенциальной угрозы и озаботились внедрением современных управленческих технологий и стандартов качества.

     4.Заключение.

       Концептуальные основы системы  административного управления качеством  определены в восьми принципах,  на которых базируется всё  семейство стандартов ISO 9000. В ISO 9000:2000 они прописаны как «всеобъемлющее и фундаментальное правило или убеждение, применяемое при руководстве и управлении организацией, направленное на непрерывное и долгосрочное улучшение её производительности путём ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторон». Восемь принципов:

     1. Ориентация организации на потребителя.  Производители должны понимать  текущие и будущие потребности  своих покупателей и не только  удовлетворять желания потребителей, но и стремиться превзойти их ожидания.

      2. Лидерство (leadership). Руководство  организации обеспечивает создание  и поддерживание внутренней окружающей  среды, которая позволяет сотрудникам  в полной мере участвовать  в достижении стратегических  целей компании.

     3. Вовлечение персонала. Полная  вовлечённость в деятельность  компании сотрудников всех уровней  способствует использованию их  способностей на благо организации. 

     4. Процессный подход. Желаемый результат  достигается более быстро, когда  связанные ресурсы и деятельность управляются как процесс.

     5. Системный подход к административному  управлению. Административное управление  системой взаимосвязанных процессов  в рамках достижения заданной  стратегической цели повышает  эффективность и результативность работы организации в целом.

     6. Непрерывное усовершенствование. Одной  из обязательных стратегических  задач компании должно быть  непрерывное совершенствование. 

     7.Подход  к принятию решений, основанный  на фактах. Эффективные решения  базируются на анализе данных.

     8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и её поставщики  зависимы друг от друга, и  взаимовыгодные отношения повышают  их способность производить ценности. Следование этим принципам способствует  развитию управленческой культуры, проникновению системы административного управления качеством во все виды деятельности организации (TQM- total quality management) и, значит, обеспечению конкурентоспособности продукции, проектов, систем и услуг компаний.

     5.Список  использованной литературы:

     1.Атлас по психологии

     М.В. Гамезо и И.А. Домашенко.

     2.Учебное  издание «психология». Немов Роберт  Семенович -общие основы психологии, книга №1.

     3.Интернет, раздел www.кор