Людський фактор в управлінні інформаційними ресурсами

1

4. Людський фактор в управлінні інформаційними ресурсами.

Існує багато причин негативного ставлення людей до нововведень.
Негативні моменти впровадження нових інформаційних систем і технологій вте, що ставлення до них змінюється в залежності від рівня знанькористувача в області прикладних задач інформаційних технологій і відпотенційних можливостей скорочення невиробничих організацій. Дужечасто персонал не утворений, не стимульований, не готовий. До того ж,впровадження інформаційних технологій часто руйнує неформальні зв'язки.
Які причини впливають на поглиблення і розширення позитивного сприйняттяінформаційних технологій?
Дослідження показали, що ставлення до нових технологій змінюється взалежно від двох факторів:
1. Від рівня знань користувача в області прикладних задач інформаційнихтехнологій (аналітики добре сприймають текстові та табличні процесори,інформаційно-пошукові системи і т.п. Малознайомі області, наприклад,відеоконференції зустрічають погано).
2. Від потенційних можливостей скорочення непродуктивних операцій
(працівники, що відвідують велику кількість конференцій, добре сприймаютьвідеоконференції, так як вони економлять їм час).
Службовці, які пропрацювали в фірмі багато років, менш освічені і займаютьневеликі пости, як правило, самі несприйнятливі до інформаційнихтехнологіями. Вік окремо від посади є найменшістотний фактор для сприйняття інформаційних технологій.
Заходи щодо створення привабливості впровадження інформаційних технологій.
До них відносяться:

> впровадження засобів автоматизації, істотно скорочує менш продуктивно витрачається час, який є джерелом найбільшої незадоволеності інтелектуальних працівників;

> залучення майбутніх користувачів до вибору і створення нових автоматизованих місць, облік їх думки;

> відмова від прагнення до негайного загального схвалення нових засобів і відповідних переміщень персоналу, які можуть ганізації та інформаційна система.
Культура організації - це певний звід занять про те, що повиннаробити організація, де і для кого. Все інше - технологія,цінності, норми, публічні заяви і т.д. - Це все лише наслідки зцієї культури. Організаційна культура набагато сильніша, ніж ІТ.
Більшість організацій роблять усе можливе, щоб уникнути змін доосновних культурних установках, тому майже завжди ІТ підбирають дляпідтримки культури, а не навпаки. Організаційні зміни займаютьнабагато більше часу, ніж технологічні. Коли культурні установкиперестають відповідати реальності, члени цієї культури можутьігнорувати реальність, заперечувати її, намагатися її змінити для відповідностікультурі. Культура ж змінюється тільки тоді, коли помирає підтримуючаїї організація або до влади приходить протилежна група, яка всезмінює.
Організаційне опір змінам.
З огляду на те, що ІС потенційно змінює структуру, культуру, політику тароботу організації, існує значний опір з бокуорганізації.
1. Боротьба за владу між різними групами. За доступ до ресурсів.
2. Значне опір службовців, яким необхідно вчитися. Іноді великі боси боятися вчитися, так як це може вплинути на їх статус в організації. Іноді це проблеми фізичного спрямування.
Це опір призводить до збоїв багатьох систем. Тому при плануваннівведення ІС необхідно оцінити ступінь опору.

ВОДА

4. Вимоги до системи управління інформаційними ресурсами організації

Керівникам фірм, що планують покращити свій бізнес через ефективне управління інформаційними ресурсами, варто взяти до уваги наступні положення:

1. Наявність інформації сама по собі не вирішує всіх проблем управління, лише тільки визначає перелік заходів, які необхідно здійснити.

2. З отриманою інформацією необхідно працювати. Це може робити кваліфікований експерт-аналітик профільної сторонньої фірми, або треба налагодити її обробку силами власного персоналу.

3. Робота з інформацією скоротить запас вільного часу особисто керівника і співробітників. При цьому можна втратити контроль над ходом розробки правильного рішення, отже приймати невиправдані інтуїтивні рішення.

4. Доведеться стримувати опір осіб середнього і нижнього рівня управління. Мотивація їх поведінки досить проста: вони не бажають змінювати що-небудь у своїй роботі, вони бояться застосування нестандартних підходів.

5. Оцінюйте вартість одержуваної інформації, щоб її ціна не стала вищою за комерційну вартість результату її використання.

6. Інформація, надана фахівцю, є для нього сировиною та інструментом. Чим добротніша сировина та довершеніший інструмент, тим ефективнішою і продуктивнішою буде праця фахівця при вирішенні проблеми.

Управління всіма видами інформаційних ресурсів, використовуваних у діяльності організації, потребує розв'язання таких завдань:

            управління опрацюванням і рухом інформації;

            управління використанням інформації.

Управління процесами опрацювання та обміну інформацією включає такі заходи:

1. Регулювання інформаційних потоків - інформація повинна бути структурована за певними категоріями, повинні бути виявлені споживачі кожної категорії інформації і канали її одержання.

Одним з можливих способів широкого інформування працівників про діяльність підприємства є інформаційні бюлетені, які можуть розповсюджуватись як у друкованому вигляді, так і за допомогою сучасних інформаційних технологій.

2. Організація системи зворотного зв'язку, за допомогою якої орган управління одержує інформацію про поточний стан об'єкта управління.

3. Впровадження сучасних інформаційних технологій.

Сучасні концепції управління інформаційною діяльністю на підприємствах широко застосовують ідеї інформаційної логістики[1] для побудови моделей інформаційної діяльності підприємства, які відображають взаємозв'язки між інформаційними потоками. Концептуальні засади інформаційної логістики ми будемо розглядати як окрему тему.

Впровадження комп'ютерних технологій дозволяє застосовувати менеджмент ділових процесів (Workflow Management), який представляє собою управління інформаційною логістикою на базі комп'ютерної технології і має на меті забезпечення діяльності з виконання господарських завдань необхідною інформацією відповідного виду, обсягу, якості, у відповідні терміни й у відповідному місці. Цій темі також буде приділена увага в рамках даного курсу.

Застосування зазначених концепцій дозволяє побудувати інформаційну модель організації, яка є схемою потоків інформаційних повідомлень, використовуваних у процесі управління, відображає різні процедури виконання функцій управління організацією і пов'язує кожне завдання з вхідними і вихідними документами. Теорія і методика інформаційного забезпечення і документування управлінських процесів, управління документацією (в тому числі електронною) потребує вивчення самої схеми управління, змісту управлінських зв'язків, впливу управлінської дії суб'єкта, що керує, на керований об'єкт, а також проблем, пов'язаних із наступним користуванням документами у їх динамічному стані, тобто потребує застосування методології інформаційного менеджменту.

Зважаючи на те, що значну частину інформаційних потоків в організації складає персональна, або прихована, інформація – персональне знання, нерозривно пов'язане з індивідуальним досвідом, в останні роки інтерес фахівців націлено на концепцію управління знаннями - Knowledge Management (КМ). – Управління знаннями – це організація управлінських дій на базі всіх інформаційних ресурсів фірми. Мета КМ – виявити та повернути на користь фірми всю наявну у неї інформацію, досвід і кваліфікацію працівників, з метою підвищення якості обслуговування клієнтів та скорочення періоду реагування на зміну ринкових умов.

Вирішення проблем, пов'язаних із технічним, технологічним, лінгвістичним забезпеченням потребує застосування методології інноваційного менеджменту, стратегічного менеджменту і менеджменту проектів.

Управління використанням інформації ґрунтується на концепції життєвого циклу інформаційного ресурсу, модель якого представлена на рис. 6.

Рис. 6. Життєвий цикл інформаційного ресурсу

Життєвий цикл інформаційного ресурсу визначає цикл взаємодії фахівця і системи:

                       визначення цілей (особистих, корпоративних, суспільних) і змісту інформації, необхідної для їх досягнення;

                       створення, збирання, зберігання і пошук інформації;

                       передавання інформаційних ресурсів користувачам і їх використання;

                       оновлення у процесі використання, пов'язане з оновленням властивостей, якостей, підвищенням продуктивності, інших ознак;

                       утилізація та ліквідація.

Розглянемо, які функції управління виконуються на кожному з етапів життєвого циклу інформаційного ресурсу (див. табл. 2).

Типовими завданнями є виконання основних функцій менеджменту, таких як планування, організація, координація, контроль.

Таблиця 2. Функції управління на етапах життєвого циклу інформаційного ресурсу

Керуючись для надання інформації принципом just-in-time, прийнятим для організації постачання ресурсами, треба мати на увазі, що будь-яка інформація цінна лише тим, що на її основі приймаються ті чи інші рішення. Тобто, щоб зрозуміти призначення й цінність будь-якої інформації необхідно розглядати її в межах конкретного "управлінського" або "технологічного циклу", у якому саме вона й може бути затребувана.

Розглянемо спочатку управлінські цикли[2]. Відповідно до сучасних підходів до управління в будь-якій бізнес-системі виділяють процеси, що відносяться до двох аспектів менеджменту, які умовно позначають як "менеджмент ресурсів" і "менеджмент організації". Вони істотно відрізняються один від одного об'єктами управління, базовим моделями й, відповідно, - управлінськими циклами.

У якості стандартного для будь-якої компанії можна прийняти деякий управлінський цикл, який містить наступний набір управлінських операцій:

1) Збір інформації;

2) Прийняття рішення;

3) Реалізація цього рішення;

4) Облік і Контроль;

5) Аналіз;

6) Регулювання.

Будь-яка функціональна галузь управління, наприклад, маркетинг або стратегічний менеджмент, уважається повною мірою підтриманою у компанії, якщо вона містить зазначений набір управлінських операцій.

В основі циклу управління ресурсами (наприклад, фінансовими або матеріальними) лежить розрахунок або імітаційне моделювання й контроль результатів:

a.   вибір (або отримання від системи верхнього рівня) цільового критерію оцінки якості рішення;

b.   збір інформації про ресурси підприємства або можливості зовнішнього середовища;

c.   прорахунок варіантів (з різними припущеннями про можливі значення параметрів);

d.   вибір оптимального варіанта - прийняття рішення (ресурсного плану);

e.   облік результатів (і звітність);

f.     порівняння із прийнятим критерієм оцінки (контроль результатів);

g.   аналіз причин відхилень і регулювання (повернення до a, b або c).

В основі циклу організаційного менеджменту (тобто організації систематичного виконання будь-якої цілеспрямованої діяльності в компанії) лежить структурне або процесне моделювання й процедурний контроль:

a.        визначення складу завдань (окремих функцій, операцій);

b.        вибір виконавців (розподіл зон і ступеня відповідальності);

c.        проектування процедур (послідовності й порядку виконання);