Анализ и регуляция неформальных коммуникаций в организации

В сплетне один сотрудник информирует всех остальных участников коммуникационного процесса. Такие сети характерны для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, аккуратность передачи очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, подготовки организационных перемен) при условии знания сотрудников-центров коммуникационных сетей и способности наладить эффективную коммуникацию с ними.

В некоторых случаях  несколько сотрудников информируют  отдельные группы членов организации. В данной ситуации, которая характерна для больших организаций и  подразделений, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источниками информации по-прежнему остается ограниченное число людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практические советы по управлению неформальными коммуникациями

 

Эффективность внутриорганизационной  коммуникации или то, насколько затрачиваемые  на этот процесс организационные  ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных  целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными  факторами понимается все то, что  связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать  в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать.

Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

• быть своевременной, т.е. не задерживаться  от момента получения оригинального  послания;

• содержать перефразированное оригинальное послание;

• включать уточняющие вопросы;

• не давать оценок оригинальному  посланию

Руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в  организации.

Наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения, то есть возможность появления слухов. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологический. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями.

Необходимо создание атмосферы доверия в организации, прежде всего открытости руководства, выполнения обещаний, обеспечения справедливости в применении организационных процедур.

Все вышеперечисленные способы, несомненно, продуктивны при управлении неформальными коммуникациями, но при борьбе со слухами в организации следует придерживаться нескольких простых правил:

 

Не задушишь, не убьешь?

 

Один из способов пресечения стихийно возникающих слухов, который нередко используется – перекрыть коммуникационные каналы между сотрудниками. Это выражается в запрете использования интернет-пейджеров (ICQ, мессенджера), личных почтовых ящиков на работе, закрытии доступа к форумам и социальным порталам, где возможна обратная связь (вроде «Одноклассники.pу»). Жестко ограничивается время «перекуров», работников предупреждают о прослушивании и записи телефонных разговоров внутри организации.

Хорошо известно, что был случай, когда в иностранной компании пресекались любые разговоры, не связанные с бизнесом. Даже подозрение, что сотрудник обсуждает неофициальную информацию, грозило увольнением. Неслучайно в этой организации, несмотря на высокую зарплату и великолепный соцпакет, уровень стресса у людей был высочайший. Это, безусловно, влияло на эффективность бизнеса: работники часто брали больничные, медленно принимали решения и постоянно судились со своим работодателем по самым незначительным поводам.

Получается, подобные методы неэффективны и даже вредны. Более  того, еще больше раззадоривают работников. Да и невозможно регламентировать общение людей: нельзя «трепаться» на работе – будут «трепаться» после.

Впрочем, есть и другие репрессивные, «проверенные временем»  способы. Например, индивидуальная работа с лицами – главными распространителями сплетен (лидерами мнений). Апогеем может стать шумное публичное увольнение неподдающегося воспитанию сплетника. По идее формулировка «убрали за длинный язык» должна вселять ужас. При этом в воздухе витает: у начальства кругом осведомители. Надо ли говорить, что атмосфера страха – не самая благотворная для укрепления компании. Уволенный обретает ореол борца за справедливость, а негатива становится еще больше.

Несколько проще в  плане запретов на вредную «болтовню» обстоят дела в небольших коллективах, где внешние отношения руководителя с подчиненными выглядят почти панибратскими (с обращением на «ты», совместным досугом и т.д.). В таком случае, безусловно, босс в курсе того, о чем говорят сотрудники. При этом сам персонал вроде старается фильтровать свои разговоры. А если кто?то забывается, то шеф полушутя-полусерьезно напоминает: «Еще услышу об этом – уволю». Но понятно, что за его спиной, то есть на микроуровне, сплетни все равно распространяются.

 

Действенные меры

 

Итак, запретить слухи  нельзя, а вот попытаться скорректировать можно. Один из вариантов – опровержение явной напраслины.

Обычно разговоры не возникают просто так, им предшествует некий внешний толчок (круги на воде расходятся от брошенного камня). Так, недавно в Интернете появилась статья недобросовестного журналиста о том, что одно крупное издательство будет продано. Мол, его президент уже разослал конкурентам предложение принять участие в закрытом тендере на покупку издательского дома. На самом деле это была ложная информация, «заказуха». Но два сотрудника, случайно наткнувшись на него, тут же рассказали об этом своему отделу. Буквально через час новость знали все. А поскольку особо ретивые работники, передавая «депешу», еще и делали свои скоропалительные выводы, к вечеру коллеги дружно объявили свою компанию банкротом и морально подготовились к «сокращению». Нужно было срочно принимать меры. Доверенные лица президента давали ему два противоположных совета: одни рекомендовали игнорировать происходящее («Вы не должны ни перед кем оправдываться»), другие просили все-таки прояснить ситуацию. Менеджер по персоналу предложил написать письмо от имени руководителя с полным опровержением провокационной статьи, иллюстрируя это непростительными ляпами, допущенными журналистом. Такое письмо было составлено и разослано всем, кого могло касаться. Это возымело действие: повод для слухов был исчерпан.

Иногда выходом из ситуации становится смещение акцентов (у всякой медали две стороны). К  примеру, одной компании предстоял  переезд из центра в отдаленный район. Ясно, что многим новоселье было не в радость. Поползли слухи: 1) «переселение связано с недостатком средств на аренду помещения»; 2) «начальство заботится о себе – чтобы было проще добираться до работы» и т.п. Купировали негатив довольно быстро – руководство через «ретрансляторов» заострило внимание персонала на положительных моментах: организация переезжает в современный бизнес-центр с хорошей столовой, который находится в престижном районе с развитой инфраструктурой.

Еще один инструмент –  подтверждение слуха (если, конечно, в сплетне имеется зерно правды). Как ни странно, это способствует его постепенному затуханию. И вот вам пример. В компанию по продаже медикаментов пришел новый молодой наемный управляющий. Ходили слухи, что на прошлом месте работы он «хлопнул дверью». Как именно, почему именно, зачем… – вариаций было множество. На одной из корпоративных вечеринок руководитель рассказал в подробностях, как все произошло на самом деле. Информационный голод был утолен.

 

Пусть говорят

Управление – это политика, а что за политика без интриги. При некоторых обстоятельствах слухи способны сослужить организации добрую службу.

Например, в состоянии кризиса может помочь слух-обещание. Его неоспоримое преимущество в том, что не все обещанное должно действительно исполниться, так как это всего лишь слух, а не официальное заявление руководства, – объясняет она. – Но на определенном этапе пущенная в народ информация поможет приободрить персонал.

Бывают также ситуации, когда требуется подать событие  в нужном свете. Это может касаться неприятных увольнений. Чтобы предупредить догадки коллег, HR-менеджер может сам распространять приемлемую информацию о причинах увольнения отдельных сотрудников.

Инсценировав утечку информации, до сотрудников удобно доводить непопулярные решения руководства. Например, готовится корпоративный выезд на природу, но народ записывается неохотно, многие предпочли бы провести выходные дома в кругу семьи. Однако мероприятие запланировано, бюджет утвержден и нужно собрать кворум. Специалисты советуют пустить слух о том, кто из «звезд» будет приглашен, какое планируется меню, какие шикарные призы и захватывающие конкурсы и т.д.

Слухи можно использовать и с целью повышения эффективности  труда, что особенно актуально сегодня, в период кризиса. Наиболее яркий пример – запущенный слух о том, что в компании готовится аттестация персонала, по итогам которой в дальнейшем пройдет сокращение. Такой опыт был. Результатом стало повышение производственной дисциплины, исполнительности.

Проблема в том, как  грамотно использовать данную технологию. Нужно выявить основного «ретранслятора», так называемый информационный центр организации. Как правило, в таком качестве выступают секретари, личные помощники руководителя, а также бухгалтерия. Ведь эти работники видят все, что происходит в компании, а главное, в силу специфики своей работы, общаются с большим количеством людей. Кроме того, коллектив бухгалтерии и секретариата в основном женский, говорливый.

Однако к технологии управления искусственно созданными слухами нужно относиться очень осторожно ключевым критерием здесь является степень близости слухов к реальной информации: например, искусственно созданный слух о том, что скоро всем прибавят зарплату, лишь на короткое время будет способствовать оживлению работоспособности сотрудников. И если этого не произойдет в реальности, последствия будут непрогнозируемыми – от демотивации до полной дезорганизации. И, естественно, это не прибавит авторитета руководству компании.

 

Профилактические  работы

Свести слухи к минимуму возможно только при информационной открытости компании. И наоборот, информационная закрытость руководства, с одной стороны, провоцирует у людей ощущение неопределенности, собственной беспомощности, с другой – вызывает у них ответную реакцию.

Все методики или технологии работы со слухами – это попытки борьбы или управления со следствиями, а не с причиной. Основная же причина кроется в слабости руководства.

Под руководством в данном контексте я имею в виду «группу  товарищей» – владельца (владельцев), генерального директора и всех топ-менеджеров. Так как есть одна из базовых функций менеджмента: создание информационной основы деятельности, то есть работа с информацией. Если этому уделять достаточное внимание, то и проблемы «управления слухами» не будет.

Поэтому необходимо регулярно и на всех уровнях менеджмента информировать сотрудников о стратегии развития, основных конкурентах, задачах компании или подразделения на текущий период, о достижениях, новых продуктах, услугах. Еще лучше, если сведения визуализируются на корпоративном сайте, во внутренней периодике, доске объявлений и т.д. Идеальный вариант, когда можно поймать за руку любого сотрудника и на вопрос, какие планы у твоего отдела до конца года, получить быстрый четкий ответ.

Еще один способ профилактики слухов – дать людям возможность задавать вопросы, которые их действительно волнуют. Например, разместить в доступном месте «почтовый ящик» для сбора записок с интересующими вопросами. Ответы же размещать на внутрикорпоративном сайте, доске информации и т.д.