Формирование системы мотивации персонала туристского предприятия

      Если  рассматривать мотивацию трудовых отношений, то в этом смысле мотивация  понимается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.  

      В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию.

      Человек, получивший в процессе обучения, повышения  квалификации и накопления производственного  опыта знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а, соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высоко эффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.

      В связи с тем, что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:

      Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у  него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;

      Во-вторых, создать атмосферу благоприятную  для мотивации сотрудников;

      В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

      2.2 Формы и методы  стимулирования работников  туристической фирмы.

      Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения  работников предприниматели вынуждены  заниматься такими вещами, как принуждение  или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.

      Работник  в трудовых отношениях выступает  как специалист, исполнитель и  член организации; предприниматель  – как работодатель, менеджер и  собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист – работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации – собственник).

      В результате работник получает:

      —                тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);

      —                премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием). Например, за каждое опоздание – 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий – 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.

      —                бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

      Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.

      Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника  и его отношении к труду  за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.

      Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать.

      Для того чтобы достичь тождества  трудовых отношений предпринимателя  и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.

      При таком подходе ни один человек  не принимает решения, кому сколько  платить. Платит посредник – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.

      У руководителя компании встречается  еще два вида ситуаций, требующих  решений о стимулировании труда  и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и  вознаграждение генеральных директоров.

      Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности.

      Изобретены  различные методы компенсации, побуждающие  людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

      Сложность стимулирования труда директората  порождена несовпадением целей  собственника – увеличение стоимости  компании и реально нанятого управленца – генерального или любого другого директора. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы – право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

      —   во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

      —   во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;

      —   в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику.

      Фактически  для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с  котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

      2.3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

• Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

      Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников  объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников.

      Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры

      Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации 
 

      

• Применение  новых форм оплаты труда.

      Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

      Система оплаты должна создавать у людей  чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс  воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников

• Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала.

      Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями.

      Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива.

      3. Формирование системы мотивации персонала НА ПРИМЕРЕ ТУРАГЕНТСТВА «СИБИНТУР»

      3.1 История создания  и характеристика  турагентства «Сибинтур

      Туристическая фирма «Сибинтур» –  предприятие, только существующее уже около 10 лет на туристическом рынке. Сегодня спектр зарубежных маршрутов турагентства и предложений позволяет любому клиенту выбрать именно то, что его устраивает  и по цене и по набору услуг.

      «Сибинтур»  организует самые разнообразные групповые и индивидуальные поездки наших туристов: познавательные поездки, автотуризм, туры на семинары, туры на обучение, приключенческие поездки, туры на лечение, круизы, тури на отдых и т.д.