ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ. (Internal Public Relations)

Каждый  хочет, чтобы его  информировали честно, беспристрастно – в полном соответствии с его взглядами.

Г. Честертон 

По одной  из дефиниций, Связи с общественностью - это объективно присутствующая в обществе функция, направленная на создание благоприятного и нейтрализацию неблагоприятного фона вокруг некоторого объекта. Public Relations невозможно охарактеризовать одним словом или понятием, потому что оно охватывает и содержит в себе множество «компонентов», которые и являются теми неотъемлемыми составляющими для продуктивного существования той или иной фирмы. Таким образом, внутриорганизационная коммуникация, будучи одной из важных составлющих Связей с общественностью и не может рассматриваться отдельно от фирмы или просто как явление. Можно предположить, что внутриорганизационная коммуникация в какой-то степени важнее для фирмы, чем остальные отрасли, как, например корпоративная коммуникация, отношения с медией, коммуникация в кризисных ситуациях и другие. На самом деле, как человеческий организм не может полноценно существовать без наличия всех здоровых органов, так и фирма не может ограничиваться какой-либо одной отраслью Public Relations. 

Для того чтобы фирма не просто существовала, но и эффективно функционировала, приносила доход и процветала на рынке, руководство непременно должно обращать особое внимание на связи с общественностью, причем на разных этапах становления фирмы различные отрасли требуют внимания. И все же я считаю, что, прежде всего, должна быть налажена внутриорганизационная коммуникация, а именно, установлены доверительные отношения с персоналом, указаны ценности и расставлены приоритеты. И хотя внешне это может и не проявляться, но, не имея налаженной системы внутренней коммуникации, наверное, довольно сложно быть конкурентоспособным предприятием на рынке. Внутриорганизационная коммуникация – не только отрасль PR, это, прежде всего, функция управления персоналом.

Важность  внутриорганизационной  коммуникации

Внутриорганизационными коммуникациями зачастую пренебрегают по нескольким причинам. Это и нехватка времени в силу напряженности ведения бизнеса (встречи, проекты, давящие сроки и т.д.), многолетняя, традиция однонаправленных связей сверху вниз и общая перегрузка деловой информацией. Часто, и этому можно найти много подтверждений, причиной неудачной деловой коммуникации кроется в том, что люди, осуществляющие ее, упускают из виду, что те, кому адресована информация, тоже реальные люди, а не обезличенный корпоративный объект. Многие не хотят углубляться и не понимают, что для того, чтобы человек понял, что от него требуется, достаточно объяснить ему даже сложную вещь на доступном языке. На мой взгляд, нет смысла изъясняться чересчур сложно – это не принесет пользы ни работнику (он просто-напросто не поймет, что от него требуется, а, соответственно, не выполнит поставленной задачи, или выполнит задание некачественно), ни работодателю – время, потраченное на объяснение, уйдет впустую, а результат достигнут не будет. Нужно помнить, что, прежде всего, и начальники, и подчиненные – обычные люди, разговаривающие на обычном человеческом языке, имеющие обыкновенные заботы и живущие обыкновенной жизнью. Конечно, это правило можно применить не всегда, но в данном случае, чем проще изложена мысль, тем лучше (http://www.createbrand.ru/biblio/marketing/otnosh_s_pers.html).

Современные способы внутриорганизационной  коммуникации

В современном  мире практически все сферы человеческой и организационной жизни претерпели технологические изменения, но, наверное, именно сфера коммуникаций изменилась наиболее ощутимо. Теперь на структуру и методы управления персоналом, а также на организационную культуру оказывают воздействие Интернет, мобильная связь, высокоскоростная передача данных – все то, что за последние десятилетия стало необходимой и неотъемлемой частью процесса внутриорганизационной коммуникации. Электронная почта и корпоративные порталы связывают сотрудников в единую информативную сеть независимо от их местонахождения. На основе информационных технологий современные организации создают и используют и другие инструменты коммуникации, такие как, скажем, интегрированная голосовая почта, теле- и видеоконференции, внутреннее телевидение по Интернет-протоколу (Шекшня 2003: 182).  
 

Внутриорганизационная коммуникация в целом создает  репутацию фирмы, а, следовательно, должна обладать рядом характеристик: 

• Коммуникация  должна быть ясной и точной. У  менеджера, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным. Поэтому необходимо говорить то, что действительно имеется в виду.
• Она даёт информацию. Она правдива, понятна и основана на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор.
• Они взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия.
• Они всячески обыгрывают слово "вы" и преуменьшают слово "я". Например, то, что я думаю, гораздо менее важно, чем то, что вы делаете».
• Кроме того, если информацию необходимо передать в письменном виде, то до того, как адресовать ее остальным, следует прочитать написанное вслух. Если оно хорошо звучит, то и читаться будет легко.

Изменяя формы внутриорганизационной коммуникации и во много раз повышая ее интенсивность, современные информационные системы все равно не могут изменить основной сути организации, ведь решения принимаются людьми. Несмотря на то, что информационные системы предприятия сегодня могут оказать большую помощь в принятии решения, они не могут принимать решения за менеджеров, в том числе и решений о выборе коммуникационных средств. (Шекшня 2003: 182-183). Диалог по-прежнему не может быть ничем заменен: устная коммуникация по-прежнему является главным методом работы руководителя, поскольку ничто не может сравниться с ней с точки зрения привлечения и сохранения внимания адресата, а также получения обратной связи. Для достижения максимального результата, конечно, лучше использовать несколько методов коммуникации, дополняющий и усиливающих друг друга.

Каждый  работник фирмы, безусловно, хочет, чтобы с ним считались, а значит, не только ставили перед фактом или просто вводили в курс дела, независимо от мнения сотрудника, но напрямую общались, показывали, что от конкретного мнения зависит что-то важное, и также всячески поощряли инициативу работника принять участие в коммуникации. 

Многими авторами, занимающимися изучением  связей с общественностью отмечается, что современное поколение работников очень отличается от предыдущих. Они  не склонны слепо подчиняться  приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы. В конечном счете, от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и ка их ценят как людей, а не рабочую силу (http://www.createbrand.ru/biblio/marketing/otnosh_s_pers.html) 

Работники хотят знать, что их работодатели заботятся о них как о людях. Поэтому, хорошему руководителю следуют  помнить, что ценности компании надо разрабатывать исходя из человеческих, а не из деловых соображений. У работников есть внутренние потребности, которые следует учитывать в целях мотивации:

• Их нужно честно информировать обо всем что происходит
• Им нужно давать возможность высказаться по поводу себя и своей работы
• Им нужно, чтобы с ними обращались справедливо и одинаково, вежливо и с уважением
• Им нужно ощущение сопричастности
• Им нужно, чтобы их ценили
• Им нужно работать в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе
• Им нужна стабильность в жизни и возможность личностного и профессионального роста.

Я думаю, это те основные потребности, которые хочет удовлетворить каждый человек.

Ценности  организации должны быть непременно связаны с основными человеческими  потребностями. Чтобы этого добиться, нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, за которыми стоит организация, т.е. своего рода конституцию. (Здесь как раз прослеживается связь с философией фирмы). Миссия отвечает на вопрос, куда стремится компания и что она планирует делать. Ценности говорят работникам, как именно компания намеревается пройти этот путь. Они формируют доверие. Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей на неформальной встрече где-нибудь за городом. Руководство фирмы должно четко понимать, что для работника даже на самом низшем уровне важно получать правдивую информацию, а не постоянно находиться в неведении и пребывать в каком-то своем мире. Для любого человека нет ничего хуже, чем невыполненные обещания по причине того, что «кто-то что-то не так понял, не вовремя и не достоверно передал».

К сожалению, когда руководители не в состояния  справиться с чувствами и эмоциями людей, они их просто отбрасывают  как неважные. Отсюда начинаются конфликты  и непонимания, которые могут негативно сказаться на устойчивости фирмы на рынке.

Виды  внутриорганизационной коммуникации

Особую  важность внутриорганизационная коммуникация приобрела с появлением принципиально  новых средств передачи данных и  информации, а также с момента  понимания, что необходимо знать, как  и чем живет организация. Безусловно, процесс коммуникации происходит постоянно, даже, когда, казалось бы, прямого вербального общения не происходит. (Шекшня 2003: 178).  

С того момента, как управленческое сообщество поняло всю важность и необходимость  внутриорганизационной коммуникации, активно стали разрабатываться управленческие теории коммуникации создаваться организационные системы. Коммуникацию классифицировали на вербальную (использование слов человеческого языка) и невербальную (передача информации при помощи движений человеческого тела). 

Теория  внутриорганизационной коммуникации выделила принципиально отличные друг от друга информационные потоки: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Горизонтальная коммуникация предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся  на разных уровнях организационной иерархии. Поскольку коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному, именно ей начали управлять в первую очередь. Главная цель коммуникации сверху вниз – предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. 

Коммуникация  снизу вверх, естественно, менее  замысловатый процесс, так как такой тип коммуникации играет чисто информационную роль – для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Поскольку подчиненных всегда больше, чем руководителей, последним необходимо выбрать правильную тактику, чтобы никто из подчиненных не чувствовал себя обделенным вниманием. Диалог с персоналом постепенно становится важным мотивирующим фактором: работникам предоставляется возможность, например, анонимно, сделать предложение, касающееся изменений/улучшений условий труда, встреч-совещаний, совместных мероприятий. 

Горизонтальная  коммуникация осуществляется между  сотрудниками, находящимися на одном  иерархическом уровне. Значение этого  вида коммуникации возрастает по мере сокращения количества иерархических  ступеней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений. Однако управление горизонтальной коммуникацией освоено в значительно меньшей степени, чем вертикальной. 

Не секрет, что в любом здоровом коллективе помимо сугубо рабочих отношений  возникает неформальное общение, не имеющее непосредственного отношения к выполняемым или производственным функциям, которое, является как минусом, так и плюсом непосредственно для организации. В силу своего «нелегального» характера неформальная коммуникация обладает двумя свойствами: высокой скоростью распространения информации и высоким риском ее искажения. По этой причине, отслеживание того, что происходит в поле неформальной коммуникации с целью своевременной реакции, является важнейшей функцией управления. В это же время, неформальная коммуникация может быть использована умелым руководителем для распространения важной и чувствительной информации, например, подготовки организационных перемен.  

Ведущие компании обучают своих сотрудников, и, прежде всего, руководителей, не только техническим навыкам пользования электронной почтой, но и умению выбрать средства коммуникации в соответствии с целью коммуникации, характеристиками получателей и другими особенностями. Вообще, углубляясь в исследование данной темы, я открываю для себя, что, на самом деле, внутриорганизационная коммуникация – гораздо более глубокий и трудоемкий процесс, чем просто передача информации. Не меньшее внимание должно уделяться и развитию навыков классической управленческой коммуникации – проведению совещаний, публичным выступлениям, умению слушать и предоставлять обратную связь. Ведь успех зависит не только от количества средств, присутствующих в наличии руководителя, а от умения ими правильно и грамотно пользоваться. 
 

К сожалению, к настоящему времени у меня практически отсутствует опыт работы, но даже сейчас я могу привести пример плохо организованной внутриорганизационной коммуникации. Несколько лет назад я устраивалась на работу небольшую копировальную фирму. Для меня это было важно, так как это было первое официальное место работы и общение с коллективом играло для меня особую роль. К сожалению, придя на работу, я столкнулась с тем, что коллектив не был проинформирован о моём появлении, рабочее место также отсутствовало, и, в принципе, на мое появление особого внимания не обратили. Для выполнения даже самых простейших работ необходимо пройти какое-то обучение, и, пожалуй, только здесь я увидела какие-то намеки на внутреннюю коммуникацию. Возможно, данная фирма придерживается принципа, что самое лучшее обучение человек проходит тогда, когда делает все сам; но для этого, по меньшей мере, должно быть рабочее место. Так, изначально начало складываться негативное отношение ко всей фирме, и, можно сказать, оно только усилилось со временем. Помимо этого, внутриорганизационная коммуникация практически отсутствовала, и часто получалось так, что непосредственно выполняют работу два человека, остальные четыре создают видимость деятельности. Вероятно, изначально, руководство фирмы не разъяснило всем без исключения сотрудникам важность принятия активного участия в рабочем процессе.