Календарно – мережеве планування засобами Primavera Systems

На концептуальному  рівні визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні  варіанти дій по досягненню запланованих результатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта,  встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.

При стратегічному плануванні визначаються основні етапи та основні  перешкоди, що характеризуються термінами  введення об’єкта, виробничими потужностями, обсягами випуску продукції; етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексу робіт, термінами постачання продукції, термінами підготовки робіт; також прогнозується потреба в матеріальних, технічних та фінансових ресурсах із розподілом по роках, кварталах.

Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє  оточення, фіксовані цілі для проектної  команди та забезпечує загальне бачення  проекту.

При тактичному плануванні, поточний план визначає терміни виконання  комплексу робіт, потребу в ресурсах, встановлює чітку межу між учасниками робіт в розрізі року та кварталу. Оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління. Функціональний план розробляється на кожний комплекс робіт або комплекс робіт, що виконується однією організацією.

Також розрізняють плани  за ступенем охоплення робіт проекту:

• головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту);
• детальний за організаціями-учасниками;
• детальний за видами робіт.

До загальних принципів планування проектів можна віднести наступні:

• цілеспрямованість. Планування розглядається як процес розгортання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і задач проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт із визначенням порядку їх виконання;
• комплексність. Комплексність планування означає повне охоплення наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, направлених на досягнення цілей і результатів проекту;
• збалансованість по ресурсах. Збалансованість по ресурсах означає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідними ресурсами;
• системність. Системність планування передбачає застосування системного підходу й врахування впливу на проект чинників його оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням і врахуванням взаємозв'язків як всередині, так і поза ним;
• гнучкість. Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати й враховувати можливі зміни впливу зовнішніх чинників та їх наслідків. Для цього, користувачеві повинна бути надана можливість легко варіювати набором технологічних, організаційних і економічних умов, що враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами й отримувати в зручному вигляді для аналізу й зіставлення варіанти планів, що формуються при різних постановках завдань;
• багатофункціональність. Багатофункціональність планування означає обов’язкове планування всіх встановлених функцій управління проектом;
• оптимальність. Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі плани по вибраних критеріях. Це досягається використанням економіко-математичних або, коли це неможливо, евристичних методів;
• адаптивність. Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, що дає можливість враховувати вимоги, які не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обґрунтованим і відповідальним;
• несуперечність. Несуперечність планування забезпечується спадкоємністю й взаємопов’язаністю всіх планових рішень;
• безперервність. Безперервність планування полягає в проведенні моніторингу, контролі і, при необхідності, актуалізації планових рішень;
• стабільність. Стабільність планування забезпечується незмінністю основних цілей й обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю й адаптивністю системи.

Важливим процесом в  плануванні проекту є процес формування інформаційної системи управління проектами. Саме на цьому етапі визначаються інформаційні та комунікаційні потреби учасників проекту: кому і яка інформація потрібна, коли ця інформація необхідна, яким чином буде надаватись ця інформація. Інформація, необхідна для планування взаємодії проекту, включає:

• організаційну структуру та розподіл відповідальності проекту;
• напрямки, підрозділи та спеціалістів, що залучені в проект;
• причини по яких конкретні індивідууми можуть бути залучені до проекту, і місце їх знаходження;
• потреби у зовнішній інформації.

 

2. Мережеве та календарне планування

2.1. Сутність  та види календарно-мережевих планів

Календарно-мережеве планування проекту визначає структуру функціональних комплексів робіт, строки та особливості їх виконання. Наявність та контроль детальних графіків робіт є одним з головних вимог проектного менеджменту після початку його реалізації.

 В процесі реалізації проектів використовуються різні календарно-мережевих планів, а саме:

• графіки Ганта;
• плани-графіки;
• мережеві графіки (метод оцінки та аналізу програми (PERT) та метод критичного шляху).

Графіки (діаграми) Ганта – це горизонтальні лінійні графіки, які достатньо наочно представляють співвідношення часу виконання окремих робіт, завантаження конкретного технологічного обладнання, але не дозволяють встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість різних видів робіт. Тому графік Ганта доцільно використовувати для якісного аналізу рівномірності завантаження виробничих площ.

Плани-графіки в перелік робіт включають рішення про результати виконання робіт та допоміжні роботи (передача інформації, контроль результатів тощо), що дозволяє побачити взаємну обумовленість робіт, які включені до плану.

Мережеві графіки – методи, основні мета яких полягає в тому, щоб максимально скоротити тривалість проекту, вони включають метод критичного шляху (МКШ або СРМ – Critical Path Method) та PERT – Program Evaluation and Review Techniqe).

Процес мережевого планування передбачає, що вся діяльність буде описана у вигляді комплексу робіт, для цього необхідно визначити:

• список робіт;
• основні параметри робіт;
• визначення взаємозалежностей між роботами.

Метод оцінки та аналізу програми (PERT) – це метод мережевого аналізу, що орієнтований на події і використовується для оцінки тривалості проекту при високій мірі невизначеності з оцінками тривалості окремих робіт. PERT застосовує метод критичного шляху для зваженої оцінки середнього значення тривалості, він дозволяє приблизно оцінювати можливий час завершення робіт і рекомендується для аналізу проектів з суттєвим ризиком.

Метод критичного шляху (СРМ, МКШ) – метод мережевого аналізу, що використовується для прогнозу тривалості проекту за допомогою аналізу того, яка послідовність робіт має найменшу розрахункову гнучкість (величину резерву).

Критичний шлях – це серія робіт, яка визначає найраніше завершення проекту. Цей метод дозволяє встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість робіт, а також встановити час виконання відповідних робіт та плану в цілому. Важливим елементом мережевого графіку є безперервна послідовність робіт.

 В залежності від ступеня  деталізації відрізняють: початкові,  одиничні та зведені мережі.

Початкові мережі є найбільш деталізованими. Вони складаються щотижнево на рівні конкретних виконавців, з відображенням всіх робіт та їх взаємозв’язків.

Одиничні мережі – більше узагальнені, вони поєднують початкові графіки даного об’єкту.

Зведена мережа поєднує повний комплекс робіт всіх об’єктів. Вона розробляється на основі інтеграції початкових та одиничних графіків.

Календарне планування по МКШ потребує деяких вхідних даних. Після їх вводу здійснюється процедура прямого та зворотного проходу по графіку та визначається інформація про можливі строки завершення проекту.

Для розрахунку календарного плану по МКШ необхідні наступні дані:

• набір робіт;
• взаємопов’язаність робіт;
• оцінки тривалості кожної роботи;

• календар робочого часу проекту (в деяких випадках можливо складання календаря по кожній роботі);

• календарі ресурсів;
• обмеження на початок та закінчення окремих робіт та етапів;
• календарна дата початку проекту.

Будь-яка зміна дати початку проекту буде мати наслідком  зміну строків виконання кожної роботи.

Рівні управління проектом, як правило відповідають графікам виконання робіт з різним ступенем деталізації. Для великих проектів, які включають декілька тисяч робіт, найбільше розповсюдження має трьохрівнева структура, яка складається з графіків першого, другого та третього рівнів:

• календарний графік проекту;
• укрупнений календарно-сітьовий графік проекту;
• детальні календарно-сітьові графіки проектів.

Календарний графік проекту відображає основні, узгоджені з замовником зобов’язання щодо змісту, строків та основних етапів реалізації проекту. За формою – це лінійний графік, який не відображає технологічних зв’язків. Виконання цього графіку контролює, як правило, керівник підприємства. Цей графік стає обов’язковим після підписання контрактів з замовниками. За своїм змістом – це графік для планування та координації діяльності замовника та підрядника. В основі кількісних показників цього графіку є кошторис, що складений за загальними кошторисними нормами, виходячи з кошторисів об’єктів-аналогів. Обсяг робіт, інформації та показників в цьому графіку не значний.

Укрупнений  календарно-мережевий графік проекту – це мережевий графік, який за ступенем деталізації відповідає кошторисам по кожному об’єкту проекту. Він призначений для управління проектом в цілому і саме його повинен контролювати менеджер проекту. Цей рівень графіку дозволяє порівнювати заплановані показники з фактичними та коригувати плани.

Детальні календарно-мережеві графіки проектів безпосередньо пов’язані з локальними кошторисами. Ці графіки призначені для керівників підпроектів або відповідальних за окремі самостійні розділи або види робіт проекту (постачання матеріалів, виконання будівельних або спеціальних оздоблювальних робіт тощо). Відповідальні за підпроекти контролюють виконання технологічних вимог, дотримання виконавцями графіків робіт тощо. Інформація цього рівня необхідна для фінансової звітності та для цілей управління.

 

2.2. Історія мережевого планування і управління

В основі методів управління проектами знаходяться методики мережевого планування, розроблені наприкінці 50-х років у США. В 1956 р. М.Уолкер з фірми Du-Pont de Nemours & Co, досліджуючи можливості ефективнішого використання обчислювальної машини UN1VAC, що належала фірмі, об’єднав свої зусилля з Д. Келлі із групи планування капітального будівництва фірми Remington Rand. Вони спробували використовувати UN1VAC для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації фірми Du-Pont de Nemours & Co. У результаті в 1957 році був створений раціональний і простий метод опису з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келлі, а пізніше одержав назву СРМ – Critical Path Method (або МКШ – Метод критичного шляху).

Паралельно і незалежно  у військово-морських силах США  був створений метод аналізу  й оцінки програм PERT (Program Evaluatіon and Revіew Technіque). Даний метод був розроблений фірмою Buz, Allen & Hamilton для реалізації проекту розробки ракетної системи Polaris (US Navy), що поєднував близько 3800 основних підрядчиків і включав 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожен момент часу і хто саме повинний це робити, а також імовірність своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект удалося завершити на два роки раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незабаром став використовуватися для планування проектів у всіх збройних силах США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, виконуваних різними підрядчиками в рамках великих проектів по розробці нових видів озброєння.

Великі промислові корпорації почали застосування подібної методики управління практично одночасно  з військовими для розроблення  нових видів продукції й модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт на основі проекту одержала в будівництві. Наприклад, для управління проектом спорудження гідроелектростанції на ріці Черчілль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн. доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 рр. Цей проект включав більше 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких з них сягала 76 млн. доларів. В 1974 році перебіг робіт проекту випереджав розклад на 18 місяців і укладався в планову оцінку витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., яка для розроблення проекту й управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel.

Подальший розвиток отримала організаційна інтеграція. У вигляді  матричної форми організаційної структури вона була представлена на початку 60-х років минулою сторіччя, а в 1967-1968 роках П. Лоурснс, Дж. Лорш та інші охарактеризували можливі види інтеграційних механізмів та сформулювали умови, за яких вони повинні використовуватися. В цей же час були розроблені цілісна система матеріально-технічного постачання та система планування на мережах GERT (1966), що використовувала нове покоління мережних моделей.

В 1964 році американських  вчений С. Ельмахрабі розробив методи побудови та розрахунку стохастичних альтернативних мережних моделей, які активно використовуються в управлінні науково-дослідними проектами, що пов’язані з творчою та пошуковою діяльністю.

В 70-і роки минулого сторіччя продовжується розвиток та впровадження систем планування на мережах, як обов’язкових інженерних предметів у вищих навчальних закладах США, вводяться техніка мережевого аналізу та його комп’ютерні застосування. Метод СРМ отримує законодавчу підтримку – ряд судів США приймає до розгляду претензії учасників проектів лише за умови пред’явлення відповідних комп’ютерних розрахунків.

У 80-ті роки минулого сторіччя управління проектами стало сферою професійної діяльності. Намітилася тенденція до зменшення об’ємів виробництва серійних товарів та послуг, збільшився натомість асортимент товарів з обмеженими об’ємами виробництва та цільовими якостями, в управлінні проектами отримують розвиток методи, орієнтовані на конкретного замовника.

Індикатором зростання  інтересу до управління проектом є  швидкий розвиток різноманітних  міжнародних та національних організацій з управління проектами. Наведемо для прикладу динаміку розвитку однієї з найвідоміших організацій – Project Management Institute (РМІ) – Інституту управління проектами, професійній організації фахівців в області управління проектами, який був заснований в 1965 році. З 1993 р. по 1997 р. число осіб, що працюють в ньому, збільшилося в чотири рази, зросло більш ніж до 24 тис. чоловік. На сьогоднішній день кількість членів цієї організації перевищує 285000 осіб з 170 різних країн. І якщо у 1985 р. дві третини працівників РМІ були пов'язані з будівельною індустрією та суміжними з нею виробництвами, то на сьогодні їх частка складає всього одну третину, а найбільш швидко зростають такі галузі, як телекомунікації, інформаційні технології і галузь, що займається розробленням та просуванням продукту на ринок.