Анатомия человека

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

· что организация делает и чего не делает;

· более важно и что  менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления Портер, существуют три основные области  выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией производстве продукции

Третья область определения  стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы  и связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и тому подобное. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса[10, с.267].

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии  включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор  стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии  находится организация, и какие  стратегии она реализует. Могут  быть использованы различные схемы  уяснения текущей стратегии. А. Томпсон  и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение  к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное  представление о том, что отдельные  части бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и  гораздо важнее для фирмы, чем  состояние ее отдельных частей. С  помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние  к достижению фирмой стоящих перед  ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в  привлекательных отраслях; порождает  ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное  количество «денежных коров» для  того, чтобы выращивать «звезды» и  финансировать «вопросительные  знаки»; дает ли портфель достаточное  поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции[7, с.236].

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может  прийти к выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Основные направления в стратегии развития

2.1. Подход к стратегии развития предприятия

Опыт профессиональной консультационной работы показывает, что большинство  руководителей отечественных предприятий  концентрируют свои усилия на решении  текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном  горизонте планирования. Вопросы  перспективного развития нередко оказываются <на обочине> хозяйственной деятельности. Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет  организовывать и проводить <мозговой штурм> горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить <дерево целей>. В  какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета  компании - от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

 

2.2. Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии  развития компании можно условно  разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной  привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности  конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится  изучению конкурентной борьбы, определению  ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором  которой является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности  конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль  новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя  со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков  сырья и материалов, угроза со стороны  продуктов-заменителей, макросреда и  государственная политика. Оценка влияния  каждой движущей силы (фактора) на общий  уровень интенсивности конкуренции  в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение  стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся  показатели, характеризующие темпы  роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ конкурентной позиции  компании в отрасли. Инвестиционная привлекательность отрасли - это  первая контрольная точка для  стратега. На следующем этапе оценивается  конкурентная позиция компании в  анализируемой отрасли. Часто для  этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа  является развернутая классификация  факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

- <возможности - сильные  стороны> (определение ориентиров стратегического развития);

- <возможности - слабые  стороны> (определение ориентиров  внутренних преобразований);

- <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических  преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать  перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных  позиций предприятия и его  развитие. Для оценки конкурентной  позиции компании также используется  методический инструментарий под  названием <бенчмаркинг>. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой продукции;

- рентабельность выпускаемой  продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам  сырья;

- качество менеджерской  команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних  и мировых цен;

- репутация фирмы.

Финансовая оценка стратегических альтернатив. Важным этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще <на берегу>, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной  компьютерной модели, построенной с  учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет  проводить многовариантные расчеты  различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных  проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние  различных параметров внешней и  внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании разработки стратегических целей  и задач. Стержнем системы стратегического  планирования является комплекс работ  по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы  формализованных процедур. Эти процедуры  направлены на построение как образа будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ  будущего должен быть реалистичным.