Агропромышленный холдинг

      Обозначим направления формирования системы управления агрохолдингами, или ее "срезы":

• системообразующий - определение стратегических параметров развития, глубина и широта интеграции, продуктовый ряд, глубина и широта переработки продуктов, распределение между участниками результатов деятельности;
• организационно-институциональный - состав имущественного комплекса, организационно-правовая схема работы, взаимоотношения с другими структурами;
• операционный - технологии, агротехника, автоматизация.

     Построение  системы управления агрохолдингом  может быть также охарактеризовано с точки зрения процедуры ее создания. Можно рассмотреть ряд этапов и их длительность, применяемые механизмы  и инструменты, периодичность работ. Формирование системы управления включает задачи, общие для всех интегрированных структур (например, решение о наличии / отсутствии ведущего звена-интегратора - управляющей компании;  а также задачи, специфичные для агрохолдингов.

     Система управления агрохолдингом может  строиться как функциональная модель, основанная на разделении труда и  производственной специализации, и  как процессно-ролевая модель, основанная на выделении бизнес-процессов. Исходной организационной единицей и, соответственно, нижним уровнем управления сельскохозяйственным предприятием является бригада, далее следует направление, например животноводство, растениеводство и т.д., далее - само предприятие или хозяйство, затем может формироваться межхозяйственная кооперация. Производственная специализация служит основой для построения традиционной линейной структуры. Управление на основе выделения бизнес-процессов является альтернативным подходом к пониманию структурной единицы организации и предполагает обязательное обозначение внутренних и внешних потребителей. Бизнес-процессы - это производство кормов, переработка сельхозпродукции, планирование деятельности, внедрение новых технологий и пр. Агрохолдинг, являясь интегрированной структурой, использует преимущества и эффект интеграции - влияние на производительность в связи с эффектом масштаба, влияние на позиции на рынках в связи с увеличением рыночных ниш и более выгодными условиями закупок и продаж, и т.д. Как правило, эти эффекты достижимы при использовании разных моделей управления, однако существует ряд преимуществ, трудно реализуемых в условиях линейных моделей управления. К таким эффектам относятся все, связанные со способностью гибкой реакции на изменение внешних условий и скоростью трансформации бизнес-процессов. Так, новые технологии, внедряемые одним предприятием, могут быть заимствованы другим через некую координирующую структуру. В период плановой экономики подобной координирующей структурой был обмен опытом - поддерживаемая государством система целенаправленной аккумуляции опыта и его дальнейшей трансляции. Трансакционные издержки по аккумуляции и передаче опыта покрывало государство. В современной рыночной интегрированной структуре гибкость и восприимчивость к новому опыту могут быть обеспечены: а) специализированным координирующим центром; б) самим построением организационной структуры.

     Рассмотрим  способ организации системы управления агрохолдингом. Принципами построения системы управления являются: во-первых, создание корпоративного центра управления - чаще всего в форме управляющей компании ; во-вторых, выделение в управляющей компании специализированных структур, координирующих соответствующие процессы (рисунок 1).

     Рисунок 1 - Схема управления в агрохолдинге 

     На  рисунке изображена схема управления агрохолдингом. В каждом из хозяйств сохраняется производственная специализация, например зерновое направление, мясное, овощное и т.д., однако управление строится не на основе производственной специализации, а на основе целостного процесса - планирование, выращивание, уборка, хранение, продажа. Выделение продуктовых департаментов на уровне управляющей компании ("зерно", "мясо, молоко", "овощи"), а также обеспечивающих департаментов (АТП, "сельхозтехника") позволяет управлять соответствующими процессами в холдинге на основе единых технологических подходов, а также аккумулировать и распространять новации (например, постановка и развитие племенной. Следующий этап - отношение к предприятию, в том числе сельскохозяйственному, как элементу сети. Распространение сетей рассматривается, как правило, в контексте розничных, потребительских сетей. Вместе с тем глобальные и локальные потребительские сети воздействуют и на структуру производства, предъявляя к нему требования по объему, качеству, ритмичности поставок, дополнительным инвестициям.

     Существенным  моментом, также оказывающим влияние  на изменение моделей управления, является собственно технология управления. Обычно каждый уровень управления охватывает один или несколько элементов  цепочки создания стоимости - снабжение, производство, продажи. Но новые технологии управления, в том числе на основе современных коммуникационных решений, позволяют совмещать разделенные элементы данной цепочки, реализовать более сложную логистику и в итоге увеличить эффективность производства за счет более полного использования ресурсов. Сложность сельского хозяйства в том, что распределенная производственная структура должна быть совмещена с распределенной социально-бытовой инфраструктурой. Удельная производственная и социально-бытовая нагрузка на единицу площади территории на порядки ниже, чем в городе, что делает систему достаточно статичной и одновременно чувствительной к внешним воздействиям.

     Формирование  агрохолдинга приводит к оптимизации  использования ресурсов. Одним из последствий является сокращение занятого персонала, что в сельской местности социально болезненно. Но одновременно "интеграция наверх", т.е. добавление цикла переработки сырья, позволяет увеличить загрузку и снизить социальную напряженность. Однако этот процесс неоднозначен, так как социально-бытовая инфраструктура села уже включает элементы индивидуального производства и переработки, которые дополняют основное производство хозяйства и конкурируют с ним. Конкуренция складывается по нишевым продуктам (например, продажа молока личным подсобным хозяйством), а также по рабочему времени. На основе межхозяйственной производственной и управленческой специализации холдинг может быть представлен как механизм, обеспечивающий логистику процесса выстраивания взаимоотношений технологий, хозяйств, объединяющий последовательные и произвольные этапы переработки сырья. Но при этом процессное управление не ограничивается сферой производства и переработки, включает кредитную, сбытовую, снабженческую кооперацию. Формирующейся и активно распространяющейся моделью управления является модель структурирования бизнес-процессов, проектов, технологических решений в рамках сети предприятий.

     Также следует отметить, что получившие широкое распространение в России агрохолдинги и аграрные финансово-промышленные группы имеют существенное различие - структура ФПГ имеет очертания «холдинга наоборот», т.е. центральная управляющая компания контролируется участниками  группы и не играет ведущей роли в данном объединении. Агрохолдинги включают в себя предприятия, охватывающие процесс от производства до доставки готовой продукции в розничную сеть. Соответственно различаются и системы управления данными интегрированными формированиями. Также следует разделять причины создания холдингов.

     Для агропромышленных холдингов это:

      1-импульсы" от капитала, осуществляющего  поиск новых направлений для  вложения средств; 

     2 - поиск более эффективных форм  ведения бизнеса предприятиями,  уже работающими в данном секторе; 

     3 - стремление компаний получить  преимущества за счет эффекта  масштаба;

     4 - стремление компаний-переработчиков  получить контроль над начальными, сырьевыми участками цепочки  образования стоимости.

       Не смотря на различия в причинах возникновения, системе организации деятельности и управлении, холдинги имеют недостаток –отсутствие законодательной базы, жестко регулирующей их деятельность. Это делает непрозрачной их хозяйственно-финансовую деятельность, препятствует выработке объективных оценок в отношении перспектив развития данных формирований. При этом выявление экономической эффективности предприятий усложняется из-за юридической самостоятельности участников интеграции, консолидированная статистическая отчетность по производственной, предпринимательской и финансовой деятельности в России не ведется.