Масааки Имаи. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Масааки Имаи. Гемба  Кайдзен. Путь к снижению затрат и  повышению качества

 
К сожалению, западные авторы почти  не уделяют внимания условиям, при которых возможна его реализация. Между тем ясно, что при отсутствии, например, пожизненного найма (или, точнее, если высшее руководство обязуется ни при каких обстоятельствах, за исключением ликвидации фирмы, не увольнять сотрудников), никакое непрерывное совершенствование про-

сто невозможно. Действительно, всякий процесс улучшений, в конечном счете, ведет к  повышению производительности и, следовательно, сокращению числа людей, которое  требуется для выполнения той или иной работы. И если это приведет к увольнениям, то те, кто останутся, конечно, не станут больше ничего улучшать. Себе дороже.

 

К тому же результату ведет  и планирование «от достигнутого». Это реальный тормоз на пути прогресса. Но и это еще не все. Если менеджмент не откажется от самой идеи наказания и не убедит сотрудников в своей искренности, то все информационные потоки будут сильно искажены, что не замедлит негативно сказаться на качестве принимаемых решений. Не менее важно отрегулировать механизмы оплаты труда, чтобы уйти от равнодушия наемных работников и превратить персонал в заинтересованных сотрудников.

 
 
 
Закон Генриха (Heinrich's Law) — принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тя-

жести. Генрих выразил их так:  Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1:29:300. Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травмированного в результате несчастного случая, но те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливилось вообще избежать травм.

 

Качество (Quality) — в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или ус

луг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает  соответствие как установленным  требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под  качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или  услуги

 

Элементы  концепции кайдзен

Кайдзен и менеджмент

Процесс, а не результат

Следуй циклам PDCA/SDCA

Качество — прежде всего

Говори, используя данные

Следующий процесс — это  потребитель

 

Основные  системы кайдзен

• Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества

• Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota)

• Всеобщий уход за оборудованием

• Развертывание политики

• Система подачи предложений

• Работа малых групп

 

Муда по-японски означает потери. Однако это понятие относится  к любым действиям, которые

не добавляют ценность. В гемба бывают только два типа действий: добавляющие ценность или  не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда инженер-наладчик издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента инженер производит установку, обслуживание или подключение станка.

 

"Золотые правила"  менеджмента кайдзен

1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите  в гемба.

2. Проверьте гембуцу (те  ли предметы там находятся).

3. Примите временные контрмеры  на месте.

4. Найдите первопричину.

5. Стандартизируйте, чтобы  предотвратить повторное возникновение  проблемы.

 

Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас!

 

Одно из определений стандарта  — наилучший способ делать работу

 

Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:

1. Улучшайте качество.

2. Улучшайте производительность.

3. Уменьшайте запасы.

4. Сокращайте производственную  линию.

5. Уменьшайте время простоя  оборудования.

6. Уменьшайте производственные  площади.

7. Уменьшайте время цикла.

 
Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь  имеется в виду

качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение  качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества — это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

 

Качество процесса включает качество работ по разработке, производству и продажам продукции или услуг. В гемба существует термин, относящийся непосредственно к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены. Он главным образом относится к управлению ресурсами в гемба, а более конкретно — к управлению человеком (Man), оборудованием (Machine), материалами (Material), технологиями (Method) и измерениями (Measurement) и называется пять «М».

 

Стандарты обладают следующими основными особенностями:

1. Представляют  наилучший, самый легкий и самый  безопасный способ выполнения  работы.

В стандартах отражается многолетний  опыт и «ноу-хау» людей, выполняющих  конкретную работу. Когда руководство организации обеспечивает и улучшает определенный метод выполнения производственных операций, удостоверяясь в том, что все рабочие, независимо от смен, следуют одним и тем же процедурам, то такие стандарты становятся самым эффективным, безопасным и рентабельным способом выполнения работы.

2. Предлагают наилучший  способ сохранения «ноу-хау» и  накопленного опыта.  
Если сотрудник, знающий наилучший метод выполнения работы, увольняется из организации и не передает свои знания, то его «ноу-хау» также бесследно исчезает. Только путем стандартизации и внедрения данного «ноу-хау» на уровне компании оно остается в фирме, независимо от приходов и уходов конкретных людей.

3. Обеспечивают  способ измерения показателей. 

Менеджеры могут оценить  результаты работы при помощи установленных  стандартов, а при их отсутствии любой вывод будет небесспорным.

4. Показывают отношения  между причиной и результатом.

Отсутствие стандартов или  несоблюдение их требований неизбежно  приводит к отклонениям, вариабельности и потерям. Давайте применим эту концепцию к спорту, например к прыжкам с парашютом. Когда люди совершают свой первый прыжок с высоты, то зависят от инструктора, который складывает для них парашют. По мере приобретения опыта они начинают выполнять эту процедуру самостоятельно, но с помощью инструктора. Прежде чем стать полностью независимыми, им надо научиться самим правильно складывать парашют.

5. Создают основу  как для текущего обслуживания, так и для совершенствования.

По определению, следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет. Обязанность менеджмента состоит в том, чтобы, прежде всего, поддерживать стандарты. Когда вариабельность возникает из-за их недостатка, нужно вводить новые, а если она появляется даже при соблюдении стандартов, менеджмент должен сначала определить причину, а затем либо пересмотреть и модернизировать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу в соответствии с ними. Возможно, в действующем стандарте есть неясные моменты либо операторы нуждаются в дополнительном обучении, чтобы выполнять работу должным образом.

6. Указывают цели  и задачи обучения. 

Стандарты можно описать  как набор наглядных символов, показывающих, как делать работу. В  этом качестве они должны сообщать информацию простым и понятным способом. Обычно стандарты имеют форму письменных документов, но иногда облегчить их понимание могут рисунки, эскизы и фотографии.

7. Обеспечивают  основу для обучения.

Как только стандарты введены, следующим шагом должно стать такое обучение операторов, чтобы стандартное выполнение работы стало их второй натурой.

8. Создают основу  для аудита или диагностики. 

В гемба рабочие стандарты  часто указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием, но, что даже более важно, помогают менеджерам проверить, нормально ли идет работа. Если их поддержание и совершенствование — две главные задачи менеджмента, то основная цель мастеров в гемба — выяснять, поддерживаются ли стандарты в рабочем состоянии, происходит ли данный процесс вовремя, выполняются ли планы модернизации действующих стандартов.

9. Помогают предотвратить  повторение ошибок и минимизируют  вариабельность.

Как уже говорилось, стандартизация — последний из пяти принципов гемба. Это также предпоследний шаг в кяйдзен-историях, разъяснение которого приведено ниже в этой главе. Только тогда, когда мы стандартизируем эффект от проекта кайдзен, мы можем ожидать, что одна и та же проблема не возникнет повторно. Контроль качества означает управление вариабельностью. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда. 

 

трудность стандартизации в  том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться.

Кайдзен-история следует  циклу «планируй-делай-проверяй-воздейст-вуй» (PDCA). Шаги 1-4 относятся к планированию (Р), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7-8 предусматривают воздействие (А). Форма /сайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств — помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кяйдзен-действиям

 

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные  шаги.

1. Выбор темы. 

История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема.

Часто темы определяются в  соответствии с политикой руководства  организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических  или текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего состояния и постановка целей.

Перед началом проекта  надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это — идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ — это сбор данных.

3. Анализ собранных  таким образом данных, чтобы идентифицировать  первопричины проблем.

4. Определение  контрмер на основе анализа  данных.

5. Внедрение контрмер.

6. Подтверждение  эффекта контрмер.

7. Установление  или пересмотр стандартов для  того, чтобы предотвратить повторение  проблем.

8. Анализ вышеупомянутых  процессов и переход к следующим  шагам.

 

 

 Пять шагов для поддержания  порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в сле

дующем:

1. Сепри (Seiri): Осознать, что  для гемба обязательно, а что  излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить  все предметы, которые остались  после осуществления сепри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать  в чистоте станки и производственную  среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить  концепцию чистоты на самого  себя и непрерывно повторять  три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать  самодисциплину и выработать  привычку участия в 5S с помощью

стандартов.

 

При введении системы поддержания  порядка западные компании часто  предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или  «Кампания пяти С» .

«Кампания пяти S» — это:

1. Сортировать (Sort): Отделить  все, что не нужно, и устранить.

2. Упорядочивать (Straighten): Упорядочить  важные вещи так, чтобы ими  было легко пользоваться.

3. Чистить (Scrub): Очистить  все — как инструменты, так  и рабочие места, удаляя пятна,  подтеки, мусор и устраняя источники  грязи.

4. Систематизировать (Systematize): Сделать чистку и проверку  обычной каждодневной практикой.

5. Стандартизовать (Standardize): Стандартизовать предыдущие четыре  шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.