Масааки Имаи. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

«Кампания пяти С» означает:

1. Вычищать (Clear out): Определить, что нужно и что не нужно,  и избавляться от ненужного.

2. Конфигурировать (Configure): Обеспечить удобное, безопасное  и упорядоченное место для размещения всего того, что находится в гемба, и сохранять его.

3. Очищать и проверять  (Clean and check): Вести мониторинг и  восстанав-' ливать производственную  среду в ходе очистки.

4. Соответствовать {Conform): Установить стандарт, обучать ему  и поддерживать его. 

5. Приспосабливать и практиковать (Custom and practice): Развивать привычку  к повседневному поддержанию порядка и бороться за ее дальнейшее совершенствование.

Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.

Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается  как муда. Оно классифицировал  муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям: 
1. Myда перепроизводства. 
2. Муда запасов. 
3. Муда ремонта/брака. 
4. Муда движений. 
5. Муда обработки. 
6. Муда ожидания. 
7. Муда транспортировки.

Низкий уровень запасов  помогает выявить больные точки  и заставляет решать проблемы по ме-

ре их появления. Именно это  и составляет цель системы «точно вовремя». Когда количество запасов уменьшается и наконец доходит до производства единичных изделий, кайдзен становится обязательным ежедневным делом.

 
Список безтехнологичных потерь 
 
Человек (Рабочий) 
Никуда не смотрящий (Look-less) Неподвижный (Walk-less) Ничего не ищущий (Search-less) Ни- 
чему не мешающий (Block-less) 
Станок 
Без воздуха (Air-less) 
Без конвейеров (Conveyer-less) 
Без воздушных клапанов (Air cut-less) 
Без пневматических прессов (Air press-less) 
Материал 
Безболтовый (Bolt-less) Беззаусеничный (Burr-less) Всегда готовый (Wait-less) Не останавливаю- 
щий (Stop-less) 
Методы 
Без узких мест (Bottleneck-less) Без запасов (Stock-less) 
Качество 
Без дефектов (Reject-less) 
Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less) 
Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

В Японии слова муда, мура и мури часто используются совместно  и называются «три MU's». Так же, как муда предлагает удобный подручный список, чтобы начать кайдзен, слова мура и мури используются как удобное напоминание, чтобы начать кайдзен в гемба. Мура означает «нерегулярность», а мури — «напряжение». Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения.

 
Высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги  — это для собак и кошек. Люди — учатся» 
 
Вот почему в деятельности гемба кайдзен в Японии всегда подчеркивается само действие. Есть 
десять основных правил осуществления кайдзен в гемба. 
1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство. 
2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать. 
3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы. 
4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи, но сразу. 
5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите. 
6. Не тратьте деньги на кайдзен. 
7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями. 
8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину. 
9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека. 10. Помните о том, что 
возможности кайдзен безграничны 
 
Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы — это механизмы поставки результатов. 
 
при обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться 
 
целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей: 
• упрощение работы; 
• избавление от трудной работы; 
• освобождение от неудобной работы; 
• создание более безопасных условий работы; 
• обеспечение более производительной работы; 
• улучшение качества продукции; 
• экономия времени и затрат. 
 
Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы. 
 
Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обуче- 
ния» послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного Н» («five Ws and one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how), или, сокращенно, 5W1H 
 
Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.

 
мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся  уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом. 
 
В компании Nissan в обязанности мастеров входят: 
• подготовка рабочих стандартов; 
• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления); 
• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления); 
• учет ненормальностей и немедленные действия по ним; 
• создание здоровой производственной среды. 
 
Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать. 
Для этого есть много причин, среди которых: 
• неожиданная поломка оборудования; 
• преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам; 
• несоблюдение требований стандартов; 
• несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий; 
• невыполнение требований 5S; 
• ошибки по небрежности и рассеянности. 
 
Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного обо- 
рудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1% до 30-50 ррт (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе. 
 
Для кайдзен требуется наличие духа вызова, поскольку людям всегда куда привычнее использовать те методы, с помощью которых они всегда выполняли свою работу. 
 
Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов. 

хотя кайдзен предполагает изменение к лучшему, это вовсе  не значит, что в прошлом мы все делали неправильно. Фактически некоторые из методов прежней работы нужно было внедрять повторно, потому что о них сегодня забыли. Многие сначала не понимали, что такое кайдзен. Люди думали, это что-то совершенно новое для них, а то, что они делали в прошлом, было полностью неверно, и поэтому чувствовали себя ни к чему не пригодными. Вот почему сотрудники сопротивлялись переменам. Совершенствование — постоянно изменяющийся процесс, оно означает... учиться снова. Непрерывное обучение и непрерывное cовершенствование — это именно то, чем мы занимаемся

 
 
Главная обязанность бригадира —  это улучшение производительности и сокращение затрат. Для этого он должен снижать число человеко-часов (по-японски косу), а также устранять все виды муда. Косу определяется умножением полного числа человеко-часов для конкретного процесса на фактическое время работы и делением результата на число произведенных единиц продукции 
 
В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее: 
• производительность; 
• уменьшение затрат, включая снижение косу; 
• безопасность; 
• подготовку персонала; капдзен- действия; 
• 5S; 
• совершенствование навыков и умений сотрудников; 
• качество; 
• остановки линии. 
 
ЕЖЕДНЕВНАЯ ПРОГРАММА РАБОТЫ ЛИДЕРОВ ГРУПП: ПРИМЕРЫ ИЗ СПРАВОЧНОГО РУКОВОДСТВА ТАМ 
А. Перед началом работы 
1. Прийти на предприятие и идти в гемба. 
2. Проанализировать отчет предыдущей смены. 
3. Подготовиться к началу работы: 
а) собрать рабочую команду, проверить готовность всего оборудования, оснастки,  нструментов 
и других вспомогательных материалов; 
б) если кто-либо отсутствует, заполнить отчет и попросить бригадира найти замену. 
4. Провести утреннюю разминку и пятиминутку. 
Б. Утренние рабочие часы 
1. Начало работы: подтвердить, что все начали работать вовремя. 
2. Изменение рабочих процедур: помощь бригадиру в обучении вновь разработанным рабочим процедурам. 
3. Контроль процесса производства: поддержка линейных операторов в следовании стандартным рабочим листкам. 
4. В ходе утреннего перерыва: 
а) проведение выборочного контроля по нескольким заранее определенным аспектам качества; 
б) осуществление руководства операторами с целью предотвращения любых ненормальностей в ходе работы; 
в) оказание помощи бригадиру или его подмена, если он на совещании. 
5. Обучение на рабочем месте рабочих-многостаночников и развитие их навыков. 
В. Дневные рабочие часы 
1. Проверка результатов инспекций: 
а) проверьте результаты утренней инспекции, выполненной персоналом службы контроля качества, и посоветуйтесь с бригадиром о том, как разрешить сложные вопросы. 
б) в соответствии с указаниями бригадира выполните временные корректирующие меры в отношении возникших проблем и попросите дальнейших указаний для принятия постоянных решений. 
2. Помогите операторам в проведении ремонтов и переделок, проверьте и оцените полученные результаты. 
3. Исследуйте причину остановки линии: предложите бригадиру временные контрмеры и предупреждающие шаги. 
4. Если надо, дайте инструкции для сверхурочной работы. 
5. Направляйте работу операторов по выполнению 5S в гемба. 
Г. После окончания рабочего дня 
1. Напишите отчет о работе смены и оставьте любую существенную информацию для следую- 
щей смены. 
2. Возглавьте работу кружков качества: активно стимулируйте их деятельность и улучшайте мо- 
раль рабочих. 
 
лучше всего эта производственная система может расшифровываться как «только то, что имеет 
смысл», а вовсе не «точно вовремя». 
 
Негибкие руководители должны уйти. 
 
Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы» 
 
Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут.

Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии  А составляет 65%, но его надо повысить до 85%». По мнению Такахаси, использование  в своей речи конкретных существительных  и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину  того, что происходит в гемба. Это  также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта

 
контрольный листок экономии движений, который включает нижеследующие пункты. 
A. Избавляйтесь от ненужных перемещений 
1. Можем ли мы избавиться от движений, связанных с поиском или отбором чего-либо? 
2. Можем ли мы избавиться от потребности рассуждать и проявлять к чему-либо излишнее внимание? 
3. Можем ли мы избавиться от того, чтобы перекладывать обрабатываемую деталь из одной руки в другую (например, брать деталь правой рукой, а затем перекладывать ее в левую)? 
Б. Сократите перемещения, связанные со зрительной нагрузкой 
1. Можем ли мы подтвердить, что нужную информацию в состоянии получить без участия органов зрения? 
2. Можем ли мы использовать лампы? 
3. Можем ли мы разместить предметы деятельности в пределах поля зрения операторов? 
4. Можем ли мы использовать различную окраску? 
5. Можем ли мы применять прозрачные контейнеры? 
B. Комбинируйте производственные операции 
1. Можем ли мы обрабатывать детали при их переноске? 
2. Можем ли мы контролировать качество деталей при их переноске? 
Г. Улучшайте рабочее место 
1. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в определенном месте перед оператором? 
2. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в той последовательности, в какой они 
потребуются для выполнения работы? 
Д. Совершенствуйте инструменты, оснастку и оборудование 
1. Можем ли мы использовать контейнеры, из которых легче вытаскивать детали? 
2. Можем ли мы объединить два и более инструмента в один? 
3. Можем ли мы заменить рычаги и рукоятки на кнопки, чтобы управлять работой машины с помощью одного движения? 
 
Качество — это не теория, а практика!

 
Уолт Дисней однажды сказал: «Вы  можете мечтать о том, что-бы создать, спроектировать и построить самое  замечательное сооружение в мире, но для того, чтобы ваша мечта воплотилась в реальность, нужны люди» 
 
самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке 
 
Генеральный менеджер Рейнхард Штрайхаммер столкнулся с трудностями уже при сборе ин- 
формации в гемба. Свою первую прогулку по заводу Штрайхаммер совершал в сопровождении Петера Тойфеля из Kaizen Institute. Когда они спрашивали мастеров, есть ли у них конкретная информация (например, касающаяся числа поломок оборудования или времени, требуемого для его переналадки), то всегда получали утвердительный ответ. Но если руководители просили предоставить конкретные данные, им отвечали: «Информация находится в компьютере», хотя там ее тоже не оказывалось. 
 
проблема - причина - действие