Контроль
Контроль - это
процесс обеспечения того, что
организация действительно достигает
своих целей. В схеме функций
управления, из блока контроля стрелка
возвращает процесс управления к планированию,
обеспечивая обратную связь. Существуют
три аспекта управленческого контроля.
УСТАНОВЛЕНИЕ
СТАНДАРТОВ - это точное определение
целей, которые должны быть
достигнуты в обозначенный отрезок
времени. Оно основывается на
планах, разработанных в процессе
планирования. Второй аспект - это
ИЗМЕРЕНИЕ того, что было в
действительности достигнуто за определенный
период времени, и сравнение достигнутого
с ожидаемыми результатами. Если обе эти
фазы выполнены правильно, то руководство
организации может достаточно точно сформулировать
(описать) проблему. Это, в свою очередь,
необходимо для успешного осуществления
третьей фазы - стадии, на которой предпринимаются
действия, для коррекции отклонений от
первоначального плана. Одно из возможных
действий - пересмотр целей, для того, чтобы
они стали более реалистичными и соответствовали
новой ситуации.
Связующие процессы
Четыре функции
управления - планирование, организация,
мотивация и контроль - имеют две
общие характеристики. Все они
требуют принятия решений, и для
всех необходима коммуникация, обмен
информацией, чтобы получить информацию
для принятия правильного решения и
сделать это решение понятным для других
членов организации. Из-за того, что эти
две характеристики связывают все четыре
управленческие функции, обеспечивая
их взаимозависимость, коммуникации и
принятие решений часто называют связующими
процессами. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая
работа - это, в основном, работа интеллектуальная.
Она напоминает попытку сложить мозаичный
узор из отдельных кусочков. При этом руководителям
приходится перебирать многочисленные
комбинации возможных действий для того,
чтобы найти правильное действие для данной
ситуации в данное время и в данном месте.
Выбор одной из альтернатив - это решение.
Следовательно, принятие решения - это
выбор того, как и что, планировать, организовать,
мотивировать и контролировать. В самых
общих чертах именно это составляет основное
содержание деятельности руководителя.
Наличие точной
информации является основным
требованием для принятия эффективного
объективного решения или даже
для понимания истинных масштабов
проблемы является. Единственным способом
получения такой информации является
коммуникация.
Коммуникация
Коммуникация -
это процесс обмена информацией,
её смысловым значением между
двумя и более людьми.
Информация
в процессе коммуникации передается
не только для того, чтобы могли
приниматься разумные решения, но также
и для того, чтобы они могли выполняться.
Например, до тех пор пока работники не
понимают, какое вознаграждение им может
предложить организация за хорошо выполненную
работу, они не могут быть достаточно мотивированы
и хорошо работать на неё. Коммуникация
также важна и в функции контроля. Руководители
нуждаются в информации относительно
того, что было выполнено для правильной
оценки достижения целей организации.
Основная
цель коммуникационного процесса
- обеспечение понимания информации, являющейся
предметом обмена, т.е. сообщения. Однако
сам факт обмена информацией не гарантирует
эффективности общения участвующих в
обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс
обмена информацией и условия его эффективности,
необходимо рассмотреть основные стадии
процесса, в котором участвуют двое или
большее число людей.
В процессе
обмена информацией можно выделить
четыре базовых элемента.
1. Отправитель
- лицо, генерирующее идеи или
собирающее информацию и передающее
её.
2. Сообщение - собственно
информация, закодированная с помощью
символов.
3. Канал - средства
передачи информации.
4. Получатель -
лицо, которому предназначается
информация и которое интерпретирует
её.
При обмене
информацией отправитель и получатель
проходят несколько взаимосвязанных
этапов. Задача этих этапов - составить
сообщение и использовать канал для его
передачи таким образом, чтобы обе стороны
поняли исходящую идею (информацию). Это
трудно, так как каждый этап является одновременно
точкой, в которой смысл информации может
быть искажен или полностью утрачен. Обычно
выделяют четыре взаимосвязанных этапа
коммуникации:
1. Зарождение
идеи (сбор информации).
2. Кодирование
и выбор каналов.
3. Передача.
4. Декодирование.
Хотя весь процесс
коммуникации может занять несколько
секунд, во время прохождения отдельных
этапов могут возникать различные проблемы,
снижающие эффективность коммуникации.
ЗАРОЖДЕНИЕ
ИДЕИ. Обмен информацией начинается
с формирования идеи или отбора
информации. Отправитель решает, какую
значимую идею или сообщение следует сделать
предметом обмена. Без необходимой проработки
(обдумывания) этого этапа процесс коммуникаций
может не состояться. Необходимо учитывать,
что идея ещё не трансформирована в слова
или не приобрела другой такой формы, в
которой она послужит обмену информацией.
К примеру, руководитель, желающий обменяться
информацией об оценке результатов работы,
должен четко понимать, что идея состоит
в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную
информацию об их сильных и слабых сторонах
и о том, как можно улучшить результаты
их работы. Идея не может заключаться в
чисто эмоциональном одобрении или критике
поведения подчиненных.
Когда руководитель
собирается сообщить о предстоящих
изменениях рабочим, то процесс
коммуникации будет эффективным,
если передаваемая информация будет содержать
конкретные указания - какие изменения
нужны, почему эти изменения нужны и каким
образом следует осуществить эти изменения.
КОДИРОВАНИЕ
И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем
передать идею, отправитель должен
с помощью символов закодировать
её, использовав для этого слова, интонацию
и жесты. Такое кодирование превращает
идею в сообщение. Отправитель должен
также выбрать канал совместимый с типом
символов, используемых для кодирования.
К некоторым общеизвестным каналам относятся
передача речи и письменных материалов,
а также электронные средства связи, включая
компьютерные сети.
Часто используются
несколько средств сообщения
- приказ на доске информации
может дополняться устными разъяснениями
руководителя.
ПЕРЕДАЧА. На
третьем этапе отправитель использует
каналы для доставки сообщения (закодированной
идеи) получателю. Здесь осуществляется
физическая передача информации, которую
часто ошибочно считают коммуникацией.
ДЕКОДИРОВАНИЕ.
После передачи сообщения отправителем
получатель декодирует его. Декодирование
- это перевод символов отправителя в мысли
получателя. Если символы, выбранные отправителем,
имеют точно такое же значение для получателя,
то он поймет идею отправителя. Если реакции
на идею не требуется, процесс обмена информацией
на этом может закончиться.
[править]
3. Системные
принципы в управлении
Системный подход
в управлении основывается на том, что
всякая организация представляет собой
систему, состоящую из частей, каждая
из которых обладает своими собственными
целями. Руководитель должен исходить
из того, что для достижения общих целей
организации необходимо рассматривать
её как единую систему. При этом стремиться
выявить и оценить взаимодействие всех
её частей и объединить их на такой основе,
которая позволит организации в целом
эффективно достичь её целей. (Достижение
целей всех подсистем организации явление
желательное, но почти всегда не реальное.)
Ценность
системного подхода для управления
предприятием можно понять, рассмотрев
два аспекта работы руководителя.
Во-первых, он стремится добиться суммарной
эффективности работы всей организации
и не допустить, чтобы частные интересы
какого-либо одного элемента организации
повредили общему успеху. Во-вторых, он
должен добиваться этого в условиях организационной
среды, которая всегда создает противоречащие
друг другу цели.
Для иллюстрации
этого положения рассмотрим с
позиции предприятия достаточно
простое решение по выбору
номенклатуры и объёма производства.
Производственный отдел предприятия
стремится иметь узкую номенклатуру
изделий и большой объём их производства,
чтобы сократить число дорогостоящих
переналадок станочного парка. Такая политика
должна вести к накоплению больших запасов
готовой продукции малой номенклатуры.
Сотрудники отдела сбыта, наоборот заинтересованы
в максимальном разнообразии номенклатуры
складских запасов, чтобы можно было гарантировать
быструю поставку любого изделия. Бухгалтерия,
зная, что большие запасы замораживают
деньги, стремится уменьшить общий уровень
запасов. Продолжая так можно выяснить
интересы почти всех функциональных подразделений
организации по отношению к этому достаточно
простому тактическому решению. Очевидно,
что все эти интересы в большей или меньшей
степени противоречивы - высокий и низкий
уровень запасов, широкая и узкая номенклатура
изделий и т.д.
Объективная
необходимость формирования системного
подхода к решению управленческих
задач можно показать на примере
стратегии развития вооружения
в США. До второй мировой
войны затраты на вооружение
были сравнительно невелики, возможностей
для выбора было мало, поэтому фактически
использовался принцип "ничего, кроме
самого лучшего". С начала разработок
в области нового и особенно, атомного
оружия расходы на его создание многократно
возросли и этот подход стал неприемлем.
Его постепенно заменял другой: "только
то, что необходимо и за минимальную стоимость".
Для реализации нового принципа нужно
было уметь находить, оценивать и сравнивать
возможные альтернативы вооружения. Например,
решить, что выгоднее - создавать дальние
бомбардировщики или строить корабли
авианосцы. Такие же неочевидные для выбора
решения стали появляться и в бизнесе,
промышленности, других областях деятельности.
Современным
примером не очевидности выбора
альтернатив может быть применение
технологии минимальной обработки
почвы - при этом меньше расходуется труда,
средств механизации и меньше эрозия почвы,
а с другой стороны резко увеличиваются
затраты на химические средства защиты
растений и дополнительно загрязняется
окружающая среда. Другой пример - проблема
использования пара в севообороте. Пар
с одной стороны повышает урожайность
полей, а с другой - паровое поле сильнее
подвержено эрозии. Отличия традиционного
(аналитического) и системного подходов
к управлению
Традиционный
и системный подходы используют
и анализ (расчленение целого на части)
и синтез (объединение частей в целое)
при выработке управленческих решений.
Различие заключается в сочетании, последовательности
этих методов. Традиционное мышление содержит
следующую последовательность этапов:
1) расчленение (анализ) того, что предстоит
объяснить; 2) объяснение поведения или
свойств частей взятых по отдельности;
3) объединение (синтез) этих объяснений
в объяснение целого. В системном подходе
также можно выделить три ступени: 1) определение
целого (системы), частью которого является
интересующий нас объект; 2) объяснение
поведения или свойств этого целого (системы);
3) объяснение поведения или свойств интересующего
нас предмета с точки зрения его функций
в этом целом, частью которого он является.
Т.е. при системном подходе синтез предшествует
анализу, а при традиционном - наоборот.
При аналитическом
подходе объясняемый предмет
рассматривается, как целое, которое
предстоит разложить на части.
При системном подходе, объясняемый
предмет рассматривается как
часть некоторого целого.
Показать
это различие можно на примере
института. При аналитическом
подходе к объяснению, что такое
ВУЗ, его начинают делить на
составляющие: факультеты, специальности,
кафедры, группы, подгруппы, студентов.
Затем дается определение факультета,
кафедры и т.д. После этого производится
объединение этих определений, которое
заканчивается определением, что такое
ВУЗ. При системном подходе к этой же задаче
надо начинать с выделения системы, содержащей
ВУЗ - системы образования. Затем определить
цели и функции этой системы образования,
которая входит в систему народного хозяйства.
И только после этого можно дать определение
вуза с позиции системы образования и
народного хозяйства.
Существуют
серьёзные различия между тем,
что называют аналитическим и системным
управлением. Одно из них основано на следующем
принципе системности:
Если каждую
часть системы заставить функционировать
с максимальной эффективностью, система
как целое еще не будет в
результате этого функционировать
с максимальной эффективностью. (Целое
не равно сумме его составляющих.)
Например, если
со всех лучших моделей автомобилей
выбрать самые лучшие узлы и собрать
из них автомобиль, то мы не получим
лучший в мире автомобиль. Если новый
начальник цеха резко увеличит эффективность
его работы, то это может привести к сбоям
на заводе в целом. Традиционный подход
к управлению исходит из предпосылки,
что наилучшего функционирования предприятия
можно достичь простым суммированием
его частей в режимах наилучшего их функционирования.
Принцип системности утверждает, что для
сложных систем это условие не выполняется.