В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

    В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии  или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

    Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного  состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

    В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

    В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

    Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии  техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

    План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять  решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего  резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные  или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. 
 
 

УЧЕНЬЕ  – СВЕТ 

     Алексей Жидков был назначен генеральным  директором компании «Хордэкс» в 2003 г. Компания «Хордэкс», оптовая торговая фирма, была создана годом раньше. В штате было около двухсот  человек, управляли трое собственников. Компания росла, обороты увеличивались. Собственники перестали стравляться с управлением своим бизнесом, да и интерес к административной работе у них был невелик. Они решили пригласить для управления фирмой генерального директора.

     К этому времени Алексей отслужил в армии и закончил технологический университет по специальности «химик-технолог». В студенческие годы Алексей был активным профсоюзным работником, возглавлял профком факультета. Последние полтора года студенчества у Алексея был собственный бизнес – небольшой табачный киоск на двоих с партнером.

     Выбор Жидкова был не случаен. Все трое владельцев компании со студенческих лет знали Алексея как энергичного, карьерно-мотивированного человека, чувствующего и понимающего людей, умеющего с ними работать. У владельцев компании не было никаких сомнений по поводу назначения Алексея генеральным директором – они его предложили и утвердили.

     С приходом нового генерального оперативная  работа в компании легла на его  плечи, а у собственников тем  временем появилась возможность  для решения перспективных задач. Алексей успешно справлялся с текущими проблемами в коллективе и с непредвиденными ситуациями с клиентами. Благодаря его усилиям в компании поддерживался ровный климат и высокая мотивация сотрудников к труду. Алексей стал пользоваться исключительным авторитетом у сотрудников фирмы и полным доверием руководства компании.

       Прошел год – объем текущей  работы все возрастал, а работа  с клиентами требовала все  больше сил. Росла также конкуренция  на рынке, а работа с клиентами  требовала все больше сил. Если раньше сами клиенты стояли в очереди за заказами, потому что спрос намного превышал предложение и продукция раскупалась еще до прибытия в Минск, то теперь ситуация изменилась. Клиент выбирал поставщика каждый раз заново в зависимости от предлагаемого им ассортимента, качества, цен, обслуживания. Клиенты стали задерживать оплату и все чаще требовали скидок на потерю качества товара при транспортировке. С клиентами работали по-прежнему три человека, и текущие оперативные вопросы разрешались через генерального директора.

     Понемногу вновь расширилась финансовая деятельность – стали привлекаться большие  кредитные средства, работа с банками  требовала дополнительных ресурсов.

     Нередко владельцы стали Алексея в  сложные ситуации, требуя немедленного исполнения своих новых решений, которые в действительности предполагали серьезную проработку и дополнительные ресурсы.

     Вместе  с тем к огромному объему каждодневной оперативной работы добавилась работа, связанная с комплексной налоговой  проверкой. Первичных и отчетных документов, предоставленных на проверку, оказалось настолько много, что для налоговой инспекции такой объем показался трудно осваиваемым. Формального порядка проверки практически не было, опыта проведения таких проверок у налоговых инспекторов было маловато, опыта прохождения проверок у фирмы не было вообще – собственники заботились об этом. В результате на полгода нормальная работа управленческого аппарата была почти парализована. Несмотря на такие непривычные для Жидкова условия работы, Алексей сохранил фирму в работоспособном состоянии, получил благодарность и признательность руководства за сохранение контроля в критической ситуации.

     По  результатам налоговой проверки у Алексея окрепло ощущение, что  ему необходимы еще какие-то знания, для того чтобы лучше ориентироваться во все более сложных условиях ведения бизнеса. Вздохнув по окончании проверки, Алексей решил и поступил в экономический университет  на специальность «Экономика и управление  предприятием». Это решение получило поддержку и одобрение руководства.

     Учился  Алексей вечерами без отрыва от производства, учеба требовала много сил, часто  работа прерывала учебный процесс, но Алексей ни разу не пожалел о  своем решении – приобретенные  знания позволяли ему совершенно по-новому оценить источники проблем.

     За  период работы Жидков приобрел репутацию  хорошего специалиста среди клиентов и партнеров компании. Деловые  знакомые Алексея не раз делали ему  предложения занять аналогичный  пост в их фирмах на лучших материальных условиях. Алексей, однако, не представлял, как модно оставить свою, ставшую уже родной компанию, свой коллектив. Сложности в работе воспринимал как неизбежные издержки.

     Через год обучения в университете Алексей  получил очередное серьезное  предложение от довольно большой  фармацевтической фирмы. Ему предлагали занять пост генерального директора, заработок на 30% выше и хорошо отлаженную систему управления. Посетив компанию «Фарматех», Алексей невольно с удивлением отметил, что за время двух его продолжительных бесед с руководством фирмы их практически не прерывали. На своем рабочем месте Алексей и пяти минут не мог уделить переговорам – его отвлекали и сотрудники , и владельцы, и внешние звонки. После нескольких собеседований с владельцами «Фармотеха» Жидков долго и мучительно обдумывал свое положение и, в конце концов, решил принять новое предложение.

     У Алексея состоялся долгий и трудный  разговор с владельцами «Хордэкс». Начальство в очередной раз подтвердило, что оценивает его как незаменимого работника, вносящего огромный вклад  в работу фирмы, и дало понять, что рассматривает его решение как недопустимое. В результате Жидков после долгих колебаний остался работать в своей родной компании.

     Собственники  компании вслед за Алексеем тоже решили, что пора бы получить современные  управленческие знания. Каждый поступил на одну из управленческих программ столичных образовательных учреждений и зарубежных бизнес-школ. Результаты не заставили себя долго ждать. Уже через год по инициативе владельцев компании в «Хордэксе» начались перемены. Был разработан и принят новый устав фирмы. Были приглашены консультанты, начались опросы и анкетирования сотрудников…

     В феврале 2007г. коллективу был представлен  новый сотрудник – Илья Богатов. (36 лет, инженер-машиностроитель). Последнее  время работал на машиностроительном заводе коммерческим директором. Илья принят директором-администратором на три месяца для ознакомления с работой компании, с перспективой назначения на должность генерального директора… 
 

     ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 

1. Какие планы, на ваш взгляд, имеют владельцы «Хордэкс» в отношении А.Жидкова?
2. Как поступить Алексею в сложившейся ситуации?
3. Были ли владельцы фирмы и ее генеральный директор взаимно удовлетворены друг другом в процессе совместной работы?

    Ответы  на вопросы.

1. Моё мнение, владельцы частной компании «хордэкс»  начали потихоньку подыскивать замену либо «страховочный вариант» в отношении А.Жидкова. Они специально наняли Илью Богатова, человека имеющего опыт работы в коммерческих структурах в должности коммерческого директора, который за три месяца вникнет в дела компании и сможет заменить господина Жидкова. В течение трех месяцев они будут присматриваться к Богатову, и следить за поведением Жидкова и если Богатов хорошо вникнет в дела, то скорее всего они уволят Жидкова.
2. Я думаю Алексею надо продолжать работать в этой компании, но и вспомнить предложения фирм которые ему предлагали занять такую же должность на лучших материальных условиях. За три месяца подыскать советующую его критериям работу, и иметь запасной вариант в случае его увольнения.
3. Я думаю и, да и нет. В принципе владельцы довольны А Жидковым как хорошим специалистом, этот человек полностью отдавал себя компании, постоянно чётко выполнял свои должностные обязанности, дополнительно получал второе высшее образование, чтобы усовершенствоваться и применять свои новые знания на практике. Но между ним и владельцами возникла нотка протеста. Владельцы осознали, что А.Жидков достиг чего-то высшего, и в любой момент он может уйти в другую компанию. И получается что владельцы удовлетворены им как сотрудником, но испытывают к нему лёгкое недоверие и подыскивают ему замену.

             Список используемой литературы

1. Бизюкова  И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.