Основной порядок применения поощрений

Более серьезным недостатком  является тот факт, что данная схема  вынуждает продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сообщить, что  оплата труда может быть слишком  высокой в периоды подъема  и слишком низкой в периоды  кризисов.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Заметим, что  компонента твердого оклада в данных схемах значительна. Наиболее часто  встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование, составляет 80% – твердый оклад, 20% – комиссионное вознаграждение. Схемы совмещения обеспечивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и  комиссионных, но несут в себе и  недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что  обеспечивает надежность их финансового  положения. Кроме того, компания может  управлять своими продавцами, разъясняя  им, за что конкретно выплачивается  твердый оклад, в то час как  поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую  производительность труда.

 

Поощрения для  других профессионалов

Надбавки как  поощрение

Надбавки, или повышения – это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка – выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее просторно он распространен среди «белых воротничков», особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

Надбавки имеют своих  противников и сторонников. Защитники  говорят, что только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам  труда, могут способствовать его  улучшению. Они полагают, что раздача  надбавок без разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь  от результатов труда, так как  в глазах сотрудников они не будут  иметь никакого значения.

С прочей стороны, противники данной схемы имеют веские причины  считать ее неработоспособной. Одна из них – то, что полезность этой схемы зависит от правильности системы  оценки результатов труда. Если оценки являются несправедливыми, то такой  же является вся схема.

Кроме того, многие менеджеры  склонны преуменьшать различия в  результатах труда различных  сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются уравнять выплаты всех сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения части сотрудников от коллектива и не позволить отстающим оставаться на прежнем жизненном уровне.

И, наконец, каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня. Принимая это во внимательность, можно утверждать, что выплата  сотруднику прибавки ниже среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы могут подорвать  данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема надбавок позволяет  улучшить производительность труда. Таким  образом, прежде всего, надобно убедиться, что оценка результатов деятельности сотрудников проводится действенно.

 

Поощрения для  профессиональных сотрудников

Профессиональные сотрудники – это те сотрудники, чья работа требует применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы постоянно достигают  своего положения путем длительного  обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой задачей. Дело в том, что финансы для этой высокооплачиваемой категории работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит стремление делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.

Однако это отнюдь не означает, что профессионалы совсем не нуждаются  в финансовых поощрениях. Кроме финансовых поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов – от создания соответствующих условий  труда (высококлассного оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных  журналах.

 

Награждение ведущих  сотрудников

Согласно «Обзору вознаграждений для высших руководителей и ведущих  сотрудников» высокотехнологичных  фирм, приблизительно 70% опрошенных заявило, что у них имеются формальные или неформальные схемы вознаграждения ведущих специалистов. 83% фирм используют платежи наличными. Около половины этих фирм практикуют премирование акциями. Что касается выплат наличными, то они  находятся в диапазоне от 5000 до 30000 долларов (наиболее типично 5000). Используются другие виды поощрений, в частности, неденежные вознаграждения – автомобили, путешествия, финансирование исследований по выбору и общее улучшение условий труда.

 

Схема поощрения  для работников, обслуживающих клиентов

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в  развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была внедрена в  компании «Этна Лайф & Кэзуелти Компани». Она имела две составляющие. Основные выплаты базировалась на общих результатах деятельности сотрудников, специальные – назначались за исключительный вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны показывать знание клиентов и их нужд, интерес и внимательность к их проблемам и мнениям; сотрудники должны быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% годового размера зарплаты.

Программа надбавок. Все  служащие получают надбавку по результатам  труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение  зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда, либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника, или для  рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую  премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне  зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного  периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Разделение прибыли. Прибыль  разделяется на основе общих результатов  деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая  будет распределена между служащими, основываясь на размере прибыли  корпорации до налогообложения. Платежи  по этой схеме могут иметь вид  наличных, акций или некоторой  комбинации двух последних. Выплаты  производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована  с пенсионными и сберегательными  схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу  выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы  менеджеров и профессионалов. Они  разработаны для того, чтобы менеджеры  и другие профессионалы имели  вероятность получать финансовые поощрения  в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального управляющего по продажам человеческой поставленной задачей может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия Браво Зулу (Bravo Zulu – это морской сигнал, означающий «отлично сделано!») была внедрена с тем, чтобы вручить менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников такой премией около 150 тысяч раз, средний размер премии составлял 50 долларов.

Награда «Золотой Сокол». Такая  награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в  соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом  «Золотого Сокола» и окончательный  отбор производится генеральным  директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению  или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок «Золотой Сокол» и акции «Федерал Экспресс».

За исключением программы  надбавок, все остальные программы  оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят  от зарплаты и позволяют фирмы  поощрять своих служащих без постоянного  увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и  позволяет «Федерал Экспресс» реагировать  на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    Теоретический  и практический анализ проблемы  стимулирования и вознаграждения  персонала на предприятиях показал,  что незаметный для неопытного  глаза процесс потери интереса  работника к труду, его пассивность  приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

    В данной работе  можно выделить следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

- любые  стимулирующие  действия должны быть тщательно  проработанными, причем, прежде всего  теми, кто требует действий от других;

- людям  важно испытывать  радость от  работы, отвечать за  результаты, быть лично причастными  к работе  с людьми, чтобы их  действия  были для кого-то конкретно важны;

- каждый  на своем рабочем  месте призван  показать то, на что он способен;

- любой  человек стремится  выразить себя  в труде, познать  себя в его  результатах,  получать реальные  доказательства  того, что он способен  делать  полезное, что должно быть  связано с именем своего создателя;

- важно  интересоваться  отношением людей  к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому  работнику  следует предоставить  возможность  оценить свою значимость  в коллективе;

- в достижении  цели, которую  работник сам себе  определил  или в формулировании которой  он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие  работники  имеют полное право  на материальное и моральное  признание;

- сотрудникам  должна  быть предоставлена возможность   постоянно приобретать в процессе  работы новые знания и умения;

- всегда  следует поощрять  инициативу, а  не стремиться  выжимать из  сотрудников все, на что они  способны;

- сотрудникам  важно  постоянно предоставлять  информацию  о результатах и  качестве  их профессиональной деятельности.

    Грамотно спроектированная  работа должна создавать внутреннюю  мотивацию, ощущение личного вклада  в выпускаемую продукцию. Человек  - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно  вызвать в нем глубокое психологическое  удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

    Анализ  также  показал, что каждое предприятие   должно самостоятельно разрабатывать   систему стимулирования и вознаграждения  персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

    Вместе  с тем,  следует иметь в виду, что в  любом случае эффективная   система стимулирования персонала   предприятия должна отвечать  таким принципам, как: комплексность;  системность; регламентация; специализация;  стабильность; целенаправленное творчество.

    Придерживаясь  данных принципов руководство  практически  любого предприятия  в силах сформировать эффективную  систему стимулирования труда  своих сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Трудовой кодекс РФ. Федеральный закон от 30.12.2001 N 197-ФЗ. (в ред. Федерального закона  от 30.12.2008 N 313-ФЗ).

2. Постановление Пленума  Верховного Суда Российской Федерации  № 2 от 17 марта 2004 г. «О применении  судами Российской Федерации  Трудового кодекса Российской  Федерации».

3. Александрова 3. О. Увольнение  работников в связи с сокращением  численности или штата /Справочник  кадровика. 2000. № 10.