Основные направления развития трудовых ресурсов в современных условиях

4) женщины – ненадежные  работники, они слишком эмоциональны  и могут сорваться в кризисной ситуации;

5) женщин-руководителей  нельзя перевести в другой  город, если их мужья имеют  аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части  приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации  мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

1) развитие должного  понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;

2) оказание помощи  женщинам в осознании некоторых  психологических и социально-этических  барьеров на пути к исполнению  руководящих ролей; 

3) обучение прямому  и твердому стилю общения с  мужчинами и женщинами; 

4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;

5) участие в традиционных  программах подготовки административно-управленческих  кадров.

Итак, на основании рассмотренного материала, можно сделать следующий вывод: процесс развития трудовых ресурсов – это неразрывный комплекс взаимосвязанных процедур, каждая из которых имеет генеральное значение на разных этапах всего процесса. Нарушение технологии и методик на каком-либо этапе – влечет за собой нарушение целостности всей системы и брак в формировании следующего звена, что в итоге негативно влияет на результат деятельности по управлению персоналом в любых масштабах, будь то организация, или страна.

2 Анализ процессов развития трудовых ресурсов на предприятии  в современных условиях

2.1 Характеристика предприятия ООО Фелма     

В курсовой работе основные направления развития трудовых ресурсов  рассматриваются на примере  Общества с ограниченной ответственностью, созданного в соответствии с Федеральным  Законом от 08.02.1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом Российской Федерации, и иными нормативно правовыми актами.

Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Фелма», является формой объединения капиталов. Участники общества несут ответственность по обязательствам общества только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом.

Юридический адрес Общества: Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, п. Полигон, 29. Место нахождения фактическое: г. Улан-Удэ, ул. Туполева, д. 11, фирменный магазин «Николаевский».

Общество является коммерческим предприятием, цель создания – осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Предмет деятельности Общества – занятие предпринимательской коммерческой деятельностью с  целью получения прибыли. Основной вид деятельности – розничная торговля продуктами питания.

ООО Фелма относится  к малому предприятию, доля уставного капитала, принадлежащая его учредителям, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% от уставного капитала малого предприятия; предельное значение среднесписочной численности работников (без совместителей и работников несписочного состава) не должно превышать 100 человек;

Согласно штатного расписания на момент исследования количество работников магазина составляет 56 человек,  которые подразделяются на административный торгово-оперативный и вспомогательный персонал, с соответственным распределением обязанностей и функционала.

2.2 Анализ основных процессов развития трудовых ресурсов на примере ООО Фелма

1. профессиональная ориентация и адаптация в коллективе.  Для уменьшения стартовых издержек и предоставления возможности новому работнику быстрее достичь требуемых стандартов выполнения работы, для убыстрения процесса психологической адаптации и привыкания к новым условиям труда и новому коллективу в магазине используют систему прямого наставничества. То есть, в процессе ознакомления нового сотрудника в первичный период его трудовой деятельности в магазине сопровождает более опытный сотрудник. Для облегчения этого процесса управленческим составом создана «Азбука магазина», в которой содержатся подробные описания всех специальностей, задействованных в рабочих процессах, их особенностей; требований, предъявляемых к работникам, относительно как работы так и дисциплины и т. д. Условно процесс адаптации делится на несколько этапов:

- этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка – для выбора оптимального подхода и подбора наставника. Если сотрудник имеет подготовку и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации сокращается.

- этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с коллективом, внутренним распорядком, организационными моментами и т.д. При этом, общее представление о компании (оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и т.д.) дает менеджер по персоналу, при первичном собеседовании; информацию о политике организации (направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, дисциплинарную политику, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.) – руководитель магазина; функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания – данную информацию новичок получает от непосредственного наставника в процессе адаптации.

- этап 3. Действенная адаптация. Новичок активно действует в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, постепенно переходя к стабильной и самостоятельной работе.

Однако, оборотной стороной всего процесса адаптации сотрудника на новом рабочем месте являются следующие варианты поведения: новый человек, приходя в организацию, приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые иногда не вписываются в новые рамки, что чревато уходом сотрудника в период стажировки либо неверный выбор алгоритмов действия на рабочем месте, что снижает производительность и эффективность труда.

2. обучение (или подготовка кадров): в рассматриваемом предприятии широко используется обучение без отрыва от работы, что продиктовано жесткими условиями экономии расходов на фонды оплаты труда, и невозможностью проводить данный процесс отдельно от рабочих процессов, что повлекло бы за собой формирование лишнего кадрового резерва.

Получается, что сотрудники, пришедшие в  организацию, при  отсутствии достаточно свободного времени на процесс обучения, вынуждены «хватать на лету» от наставника, и работать по принципу «делай как я», что чревато – неверным пониманием многих процессов, неверной постановкой цели и неправильным распределением приоритетов в рабочем процессе.

3. оценка трудовой деятельности. Оценка результатов деятельности проходит также в процессе работы, используются метод оценки «Тайного покупателя», «Чек-лист руководителя», «Оценка Директора». Основная функция – мотивационная, определив сильных и лучших отсрудников, организация имеет возможность формирования кадрового резерва для среднего управленческого звена компании, а также дифференциации мотивационных выплат, ориентированных в основном на результативность каждого работника в отдельности. Оплата премиальных надбавок осуществляется в процентном выражении от доли реализации магазина.

Одним из самых главных  недостатков, на взгляд автора, в данном пункте является  отсутствие детализации  при оценке каждого сотрудника: а  именно – не подчеркивается и не акцентируется внимание на заинтересованности каждого в повышении финансового результата процесса работы, однобокость оценки труда самими сотрудниками, они больше заинтересованы в продажах, а не снижении затрат в процессе реализации, что ведет к увеличению товарных потерь, по причинам халатности, небрежного отношения к товарно-материальным ценностям.

4. подготовка руководящих кадров. Основной резерв для руководящих должностей формируется за счет выявления наиболее сильных сотрудников в процессе оценки текущих работ, результатов деятельности каждого сотрудника на основании измерения финансовых показателей, формирования оценки по наблюдениям прямых руководителей. В рассматриваемой организации руководящий состав сформирован из сотрудников, ранее работавших на должностях линейных работников, заведующий магазином и администраторы – имеют большой стаж работы в компании, фактически занимали должности продавцов, кассиров, затем при постепенном повышении по карьерной лестнице занимали должности операторов и заведующих отделов.

Подводя итог проведенного анализа предприятия, можно сказать, что задатки основных направлений  развития трудовых ресурсов имеют место, однако только на первых этапах, а именно – при проведении мероприятий  по адаптации новых сотрудников  в коллективе, что по большому счету не доводится до необходимого вида, и теряет свою первоначальную ценность. Не принося нужных результатов предприятию.

2.3 Использование основных направлений развития трудовых ресурсов для решения кадровых проблем на предприятии в современных условиях 

Как уже было сказано  в первой главе данной работы - первым шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Руководство анализируемого предприятия заинтересовано в успехе своих работников на новом рабочем месте, в первую очередь, по следующей причине: чем короче и успешнее данный период протекает для большего количества новых сотрудников, тем менее затратны такие пункты деятельности организации, как набор, отбор персонала, рекрутинговые мероприятия, процесс наставничества и т.д. По мнению автора процесса «притирки» и адаптации должен стать боле организованным в рассматриваемой организации, чтобы и человек лучше понимал, что ожидает от него организация, и руководство четко понимало стремления и надежды своего нового работника. Более четкая организация подразумевает:

- унификацию процессов  адаптации для всех стажеров, претендующих на вакантные места  в данной организации – что  дает более полную картину статистическую и динамическую в первую очередь для работодателя: какие личностные характеристики более приоритетны, при выборе сотрудников, какие методы более действенны в процессе обучения, какой период наиболее оптимален для полноценной подготовки сотрудника для самостоятельной работы;

- отлаженная система  наставничества. Здесь автор работы  имеет ввиду более жесткий  отбор на должность наставника  среди работающего и опытного  персонала, на текущий период  в организации данный процесс  проходит по методу – «кто дольше работает» или «кто больше нравится руководству», что в принципе несет в себе опасность неверного транслирования правил поведения, правил работы от «опытного» и «хорошего» сотрудника в среду новичков. Система «Азбуки магазина» уже представляет собой хорошую закладку в правильное построение системы обучения, но на данном этапе необходимо, чтобы наставники отбирались по объективным оценкам: знание азбуки магазина – то есть, всех процессов, правил и методов работы в магазине.

- обучение (или подготовка кадров): система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей, специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

1. первичное обучение лиц, принятых на работу;
2. ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;
3. периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;
4. обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей,  а также определение целесообразности и потребности в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.