Управление персоналом

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями  системы ценностей и стиля  управления.

Процедуры управления персоналом организации  должны отражать изменения в системе  ценностей предприятия и структуры  управления. Прежде всего это относится  к изменению стилей управления. Отказ  от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений  между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к  достижениям технического прогресса  необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи —  выбор учебных планов и методов  преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих  квалификацию сотрудников. для этого  используются тесты, позволяющие качественно  оценить знания и умения сотрудников  по отношению к тому, что им предстоит  делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование  исходного и необходимого уровней  может быть устранено с помощью  различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих  программ целесообразно разработать  нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. время и стоимость его  реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно  свести к набору типовых моделей. После их разработки составление  оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая  может быть решена методами динамического программирования .

 

2. Мотивация персонала

Мотивация – это процесс воодушевления  самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Мотиватор – не реализованная до конца потребность, которую человек  стремится реализовать.

Ошибки мотивации:

-проекция (перенос своих собственных мыслей, чувств, мотивов, черт характера и т.д. на другого человека)

- отсутствие версионности мышления (т.е. не умение рассматривать ситуации с разных сторон, узость мышления);

 -негативизм (когда все хорошо – не хвалят; когда все плохо – ругают, т.е.скрытие достоинств);

 -незнание правил определения мотивации;

- незнание правил критики.

 

Мотиваторы:

1. Комплекс мотиваторов у всех индивидуален.
2. Только зная мотиваторы каждого конкретного сотрудника или доминантные мотиваторы группы можно строить систему мотивации.
3. Мотиваторы и стимулы могут быть материальными и нематериальными.
4. Один и тот же стимул по-разному может восприниматься разными людьми.
5. Один и тот же стимул можно «подать» по-разному.
6. Мотиваторы могут меняться как с течением жизни, так и как результат планомерного воздействия.

 

 

 

 

2.1 Контроль управления персоналом

Приоритетные направления  действий в области контроля управления персоналом включают в себя:

 

 I.        КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ КАДРОВ КОМПАНИЙ ХОЛДИНГА

II.          ОЦЕНКА  РАБОТЫ КАДРОВЫХ СЛУЖБ КОМПАНИЙ  ХОЛДИНГА

 

Контроль по направлениям проводится через:

1. Анализ предоставленной компаниями Холдинга отчетности  (в соответствии с Регламентом предоставления отчетности).
2. Кадровый аудит (по мере необходимости).

 

АНАЛИЗ ОТЧЕТНОСТИ

На основании получаемой от компаний Холдинга отчетности центральный отдел  по работе с персоналом будет проводить  анализ существующей ситуации, направлять  дальнейшую работу в области управления персоналом.

Отчетность делится на 2 части.

Первая часть состоит из статистических показателей, отражающих состояние  процессов управления персоналом.

Вторая часть состоит из описания плановых и внеплановых работ, проведенных  в предыдущем периоде. Содержание этой части должно включать в себя следующие  разделы: текущее, развитие отдела, проблемы отдела, проблемы предприятия.

Эта часть должна состоять из отчета и плана на следующий период, согласованного с руководителем предприятия. План считается вступившим в силу после  подписания его центральным отделом  по работе с персоналом.

Также в плане необходимо указывать  планируемые расходы на персонал и выполнение бюджета.

Отчетность предоставляется 1 раз  в месяц не позже 31 числа текущего месяца.

 

2.2 Функции подразделений управления персоналом

 

Традиционные:

1. Обеспечение кадрами: определение  потребности в кадрах, поиск квалифицированных  специалистов, подготовка индивидуальных  трудовых договоров (контрактов), ознакомление с рабочим местом  и условиями труда, перемещение,  ротация кадров.

2. Подготовка, переподготовка и  повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

Новые функции:

Организация оплаты труда, подразумевающая: изучение условий труда, значимости трудовых функций, определение структуры  оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, материальной и профессиональной мотивации работников, анализ рынка труда (для сохранения конкурентоспособности фирмы на этом рынке);

Профессиональный подбор кадров и  изучение работающего персонала, подразумевающий: психофизиологическое обеспечение  надёжности профессиональной деятельности и сохранение здоровья персонала.

Выявление социальной напряженности  в коллективах и снятие её.

Развитие отношений с представительными  органами трудовых коллективов.

Участие в координации работ  по стабилизации условий труда.

Информирование персонала о  финансовом, производственном, социальном положении дел в компании, о  мотивации принимаемых решений  топ менеджерами.

Структура кадровой службы определяется её функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские  неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб (например, занимающихся организацией оплаты труда, условий и охраны труда), да и самих  кадровых служб. Это происходит, когда  администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от кадровой службы исполнение старых учетно-оформительских функций, что равносильно обречению  предприятия на экономическое прозябание. Часто причина кроется в том, что в этих службах, в руководстве  предприятий работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии  выполнять новые современные  функции.

 

 

 

2.3 Положение о структурном подразделении

Положение о структурном подразделении  – это локальный нормативный  акт, в котором определяются: порядок  создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения  в структуре организации; структура  подразделения; задачи, функции,

права, обязанности и ответственность  подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами предприятия.

Положение о структурном подразделении  входит в состав унифицированной  системы организационно-распорядительной документации, имеет код по ОКУД 0211111, изготавливается на формате  А4 в одном подлинном экземпляре, который хранится в дирекции или  канцелярии, по одной копии направляется в соответствующее структурное  подразделение, в отдел кадров, в  подразделение, разработавшее Положение. Положения о всех структурных  подразделениях хранятся на предприятии  постоянно.

Обязательными реквизитами данного  документа являются регистрационный  номер и гриф утверждения. Учредительными документами или локальными нормативными актами организации право утверждать Положения о структурных подразделениях может быть предоставлено иным должностным лицам (например, заместителю руководителя организации по персоналу). В некоторых организациях Положения о структурных подразделениях утверждаются органом, уполномоченным учредителями (участниками) юридического лица.

Проект Положения о структурном  подразделении подлежит обязательному  согласованию:

- с вышестоящим руководителем  (если подразделение входит в  состав более крупного подразделения);

- заместителем руководителя организации,  курирующим деятельность подразделения  в соответствии с распределением  обязанностей между руководящими  работниками;

- руководителем службы персонала  или иного подразделения, осуществляющего  управление персоналом;

- начальником юридического или  правового подразделения либо  с юристом организации.

 

Проект Положения о структурном  подразделении может быть согласован с руководителями тех структурных  единиц, с которыми взаимодействует  подразделение, для того чтобы не было неточностей в формулировках  взаимоотношений подразделения  с другими структурными подразделениями, дублирования функций в Положениях о разных структурных подразделениях.

 

 

Законодательством не определены требования к Положениям о структурных подразделениях и правила их разработки, поэтому  каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации  деятельности конкретного подразделения  должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.

 

Положение о структурном подразделении  может включать следующие разделы.

1. Общие положения.

2. Структура и штатная численность  подразделения.

3. Цели и задачи.

4. Функции.

5. Права и полномочия.

6. Руководство.

7. Взаимодействие (служебные связи).

8. Ответственность.

9. Организация работы.

 

Заключительные положения включаются в Положение о структурном  подразделении, если некоторые вопросы  остались неурегулированными и они  не могут быть включены ни в один из рассмотренных выше разделов. В  данном параграфе можно:

- определить порядок внесения  изменений в Положение о структурном  подразделении (если он не определен  в инструкции по делопроизводству  в организации);

- установить запрет на возложение  на работников подразделения  функций, не предусмотренных Положением;

- определить дату введения Положения,  если в акте об утверждении  Положения (например, в приказе)  определена дата, отличная от  даты акта об утверждении и  т.д.

Все сотрудники подразделения должны быть ознакомлены с Положением о  структурном подразделении под  расписку. Для этого на последней  странице Положения приводится специальная  таблица, в которой работники  подразделения проставляют соответствующие  отметки. Положение о структурном  подразделении действует до его отмены или замены новым.В процессе деятельности предприятия может возникнуть необходимость пересмотра и изменения существующих положений. Обычно это происходит в случае переподчинения подразделения, расширения его функций, изменения внутренней структуры. Следует учитывать, что внесение изменений в Положение о структурном подразделении может, а в отдельных случаях должно, повлечь пересмотр должностных инструкций работников этого подразделения.Основанием для внесения изменений в Положение о структурном подразделении является приказ руководителя организации. Порядок и способы оформления данного приказа аналогичны порядку оформления приказа о внесении изменений в должностную инструкцию.

 

2.4Способы повышения  эффективности  управления персоналом

 

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации  с учетом ее взаимодействия с внешней  средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики  проблема управления людьми будет становиться  все более насущной. Причина заключается  в том, что в конечном счете  конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое  качество при всей энерговооруженности  производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так  и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит  кардинальным образом решить эту  проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный  узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную  мотивацию активного труда персонала  — как руководителей, так и  рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации  является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе  и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы  к формированию ее параметров, включая  специфический опыт развитый стран.

 

5. Система оценки персонала в организации

Организации существуют для  достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует  организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в  ее распоряжении ресурсы. А эффективность  работы организации в целом складывается из эффективности использования  каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: