Бюджетный контроль в Казахстане

 

     В связи вышеизложенного, можно сделать  вывод, что сводный бюджет доходов  и расходов ТОО «Крендель» на 2011 год показывает получение чистой прибыли в сумме 70993 тыс.тенге. Формирование системы бюджетирования и системы  контроля подтверждает стабильное положение фирмы на рынке аналогичных услуг. 
 
 

     3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ  И                КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА НА СОВРЕМЕННЫХ               ПРЕДПРИЯТИЯХ В ЭКОНОМИКЕ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН 

     Главной задачей реформирования бюджетного контроля является создание условий и предпосылок для максимально эффективного управления общественными финансами в соответствии с приоритетами государственной политики Республики Казахстан.

     Одна  из задач этой реформы заключается  в смещении акцентов бюджетного процесса от управления бюджетными ресурсами (затратами) на управление результатами путем повышения ответственности и расширения самостоятельности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств в рамках четких среднесрочных ориентиров.

     Учитывая  необходимость перехода к управлению результатами, бюджет должен формироваться  исходя из целей и планируемых  результатов государственной политики.

     Бюджетные ассигнования должны иметь четкую привязку к функциям (услугам, видам деятельности), при их планировании главное внимание необходимо уделять обоснованию конечных результатов в рамках бюджетных программ.

     Расширяется самостоятельность и ответственность  администраторов бюджетных средств. При этом:

     - устанавливаются долгосрочные переходящие лимиты ассигнований с их ежегодной корректировкой в рамках среднесрочного финансового плана;

     - формируется общая сумма ассигнований на выполнение определена функций и программ;

     - осуществляется детализация направлений, использования которых осуществляется администраторами бюджетных средств;

     - даются стимулы для оптимизации использования ресурсов.

     Приоритет отдается бюджетному контролю, ответственность  за принятия решений делегируется на нижние уровни.

     Проводится  мониторинг и следующий внешний аудит финансов и результатов деятельности, оценка деятельности администраторов бюджетных средств ведется по достигнутым результатам.

     Несмотря  на осуществленные мероприятия по совершенствованию  бюджетного процесса, в нем имеется  главный недостаток - отсутствие механизма обеспечения результативности использования бюджетных средств, который выражается в следующем:

     - в разработке среднесрочного финансового плана для каждого бюджетного цикла отдельно, годовом периоде планирования бюджетных расходов, неопределенности объема и структуры ассигнований, выделяемых главными распорядителями, распорядителям и получателям бюджетных средств, т. е. администраторам бюджетных средств;

     - предоставлении бюджетных средств на основе корректировки (индексации) ассигнований прошлых лет в условиях низкой формализации механизмов перераспределения бюджетных ресурсов и отсутствия четких критериев и процедур отбора финансируемых направлений и мероприятий в соответствии с приоритетами государственной политики;

     - отсутствии четких формулировок целей и конечных результатов использования бюджетных средств, а также критериев оценки Деятельности администраторов бюджетных средств;

     - ограниченности полномочий и, следовательно, ответственности администраторов бюджетных средств при формировании и исполнении бюджета;

     - преобладании внешнего контроля за соответствием кассовых Расходов плановым показателям при отсутствии процедур и методологии внутреннего и внешнего контроля (мониторинга) обоснованности планирования и результатов использования бюджетных средств;

     - отсутствии системы оценки финансового результата деятельности органов власти разных уровней и закрепления за определенными органами государственной власти и органами местного самоуправления активов и обязательств соответственно государства, субъекта государства или муниципального образования;

     - затянутости и громоздкости процедуры рассмотрения проекта бюджета представительными органами власти, ориентированной технические детали в ущерб оценке приоритетов бюджетной политики и их реализации;

     - нечеткости разграничения полномочий в бюджетном процессе между представительными и исполнительными органами власти. Все это ограничивает возможности и стимулы повышения эффективности управления общественными финансами и переориентации деятельности администраторов бюджетных средств с освоения выделенных им ассигнований на достижение конечных значимых и измеримых результатов.

     Основой новой организации бюджетного контроля должна стать модель бюджетирования, ориентированного на результаты в рамках среднесрочного финансового планирования.

     Суть  бюджетного контроля - распределение бюджетных ресурсов между администраторами бюджетных средств и (или) реализуемыми ими бюджетными, программами с учетом или в прямой зависимости от достижения конкретных результатов (предоставления услуг) в соответствии со среднесрочными приоритетами социально-экономической политики и в пределах прогнозируемых на долгосрочную перспективу объемов бюджетных ресурсов.

     Эта модель предполагает также создание системы мониторинга результативности бюджетных расходов, переход к многолетнему бюджетному планированию с установлением четких правил изменения объема и структуры ассигнований и повышением предсказуемости объема ресурсов, которым управляют администраторы бюджетных средств.

     Реформирование  бюджетного контроля предлагается осуществить  по следующим направлениям, таким  как:

     - реформирование бюджетной классификации и бюджетного учета;

     - выделение бюджетов действующих и принимаемых обязательств;

     - совершенствование среднесрочного финансового планирования;

     - совершенствование и расширение сферы применения программно-целевых методов бюджетного планирования;

     - упорядочение процедур составления и рассмотрения бюджета. 

     Основным  принципом бюджетного контроля становится гарантированное обеспечение в полном объеме действующих обязательств соответствии с целями и ожидаемыми результатами на предприятии.

     В ближайшей перспективе разделение бюджета действующих и принимаемых  обязательств труднореализуемо, поскольку  отсутствует прозрачная методология определения и корректировки (пересчета) объема действующих обязательств при том, что даже по общим оценкам он существенно превышает прогнозируемые ресурсы бюджетов всех уровней, требуя, ежегодно принятия мер по оптимизации и реструктуризации финансовых расходов на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     В системе регулирования деятельности предприятия одно из ключевых мест занимает финансовый бюджет, реализуемое  на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств.

     Задачей финансового бюджета является обеспечение  строгой экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большая гибкость в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

     Преимуществами  внедрения принципов бюджетного контроля являются:

     - помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

     - в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

     - минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

     - бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

     Бюджет  призван обеспечить финансовыми  ресурсами предпринимательский  план хозяйствующего субъекта и оказать  большое влияние на экономику  предприятия. Это обусловлено рядом  обстоятельств.

     Во-первых, в бюджетах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

     Во-вторых, статьи бюджета связаны со всеми  экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием и т. п..

     Таким образом, бюджетирование оказывает  воздействие на стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством  выбора объектов финансирования, направление  финансовых средств, и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

     По  мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические  результаты деятельности предприятия.

     Бюджет  продаж в ТОО «Крендель» должен показывать объем продаж в количественном и стоимостном выражениях. Общий объем продаж может соответствовать, например, точке безубыточности, целевому доходу или плановым продажам. В общем случае, бюджет продаж включает в себя и расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, который в дальнейшем используется при бюджетировании потока денежных средств.

     Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.

     Разрабатывая  бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

     Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные  решения принимаются на уровне этого  подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные  бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

     Для эффективного функционирования, для  оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

     Способом  может являься многократное уточнение  бюджета с тем, чтобы увязать  с предполагаемыми поступлениями  денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.