Бэнчмаркинг, Государственная политика в области качества (США, Япония, Россия), Цикл Деминга

     Владельцы одной из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой одежды пошли по другому пути. Они свою фирму из семейной сделали акционерным обществом, где 51% акций оставили за собой, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий интерес. Этот интерес заключался в том, что они (как совладельцы) принимают участие в распределении прибыли. А так как прибыль может появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий интерес сосредоточился на выпуске высококачественной продукции с наименьшими затратами.

     Большинство же других американских фирм пошло  по пути ужесточения контроля качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики, увеличения внимания к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям и совершенствованию управлением фирмой в целом.  

     2.1.2 Теоретические основы повышения качества продукции в США.

     Одними  из самых известных разработчиков теоретических основ повышения качества продукции были Э.Деминг и Дж. Джуран, А. Фейнгенбаум. Однако их теоретические разработки практически были сначала реализованы в Японии. Из-за того, что взаимоотношения между рабочими и предприятием в лице менеджеров (владельцев) в США совсем иные, чем в Японии, поэтому невозможно было в полном объеме применить японские методы повышения качества продукции. Развитие управления качеством в США занимались, В. Шухарт и Болдридж.

     Бурное  развитие теории управления качеством  пришлось на конец 40-х - 50-е гг. В это  время А. Фейгенбаум (Armand V. Feigen-baum) предложил  модель Всеобщего контроля качества, Total Quality Control CTOCV, и определил понятие  стоимости качества.

     А. Фейгенбаум, предложив рассматривать не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к концепции управления качеством.

     Созданная А. Фейгенбаумом система всеобщего  контроля над качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом, начиная с 1950 г.

     С другой стороны, активно развивающиеся  концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в управлении качеством.

     За  счет принятых мер для обеспечения  повышения качества продукции американских фирм улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю. На практике начался реализовываться лозунг: "Потребитель всегда прав!". Это стало дополнительным стимулом повышения качества продукции.

     Известная американская компания ИБМ, используя  большей частью японский опыт, стала  проводить, начиная с 80-х годов, политику 100%-го уровня качества. В результате этой политики в 90-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании ИБМ.

     В основе политики, обеспечивающей 100% качества, лежит известное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества: необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации. То есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1000 рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика - 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн руб., если вообще окажется возможным.

     Происходит  возврат к прежнему пониманию  качества, пониманию качества, при  котором 100% продукции - товаров или  услуг полностью соответствуют  установленным требованиям. Но обеспечение  этого уровня качества носит комплексный  характер.

     С другой стороны, стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсальной.

     Например, такие разные американские компании, как АТТ, “Эйвон”, “Корпинг Гласе”, “Дженерал Моторз”, “Хьюлетт-Паккард”, “ИБМ”, “Полароид” разработали единые для них десять основных направлений в области управления качеством:

     1. Достижение заинтересованности  руководства высшего звена.

     2. Создание руководящего совета  по улучшению качества.

     3. Вовлечение всего руководящего  состава.

     4. Обеспечение коллективного участия  в повышении качества.

     5. Обеспечение индивидуального участия  в повышении качества.

     6. Создание групп совершенствования  систем, регулирования процессов.

     7. Более полное вовлечение поставщиков  в борьбу за качество.

     8. Меры обеспечения качества функционирования  системы управления.

     9. Краткосрочные планы и долгосрочная  стратегия улучшения работы.

     10. Создание системы признания заслуг.

     Эти направления отражают суть организационно-экономических  основ управления качеством.

     Результаты  усилий американских корпораций, направленных на улучшение своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. В октябре 1985 г. институт Гэллапа провел опрос потребителей для Американского общества по контролю качества (АОКК). Этот опрос показал, что лишь 27% потребителей не надеются на повышение качества американских изделий. Это свидетельствует о положительном сдвиге на 250% по сравнению, с опросом, проведенным для АОКК в 1980 году. По результатам опроса 1985 года лишь 33% опрошенных потребителей считают, что иностранные изделия равны по качеству или лучше американских изделий (положительный сдвиг более чем на 227%).

     Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили  сказаться на ликвидации разрыва  в уровне качества между продукцией Японии и США.

     Основы  шестисигмовой концепции

     Ричард  Томкинс в статье, опубликованной в журнале Financial Times, определяет шестисигмовую инициативу как "программу, нацеленную на практически полное исключение дефектов из продукции, процесса или действия". Концепция "шести сигм" была разработана и получила известность после ее внедрения на фирме Motorola, которая поставила для себя задачу снижения дефектности при производстве электронных компонент.

     Использование методики "шести сигм" в качестве измерительного инструмента означает наличие не более 3,4 дефекта на миллион возможностей в любом процессе, продукции или услуге.

     Число 3,4 достигается при предположении, что допустимые техническими условиями ограничения находятся в пределах 6 стандартных отклонений от заданного значения, при этом среднее значение показателя может сдвигаться в пределах 1,5 стандартного отклонения до того, как нужно будет предпринимать усилия по дополнительному управлению процессом. Этот результат получается в итоге интегрирования с одной стороны под кривой нормального распределения за пределами 4,5 стандартных отклонений, что и дает площадь около 3,4 на 1000000.

     Гораздо более важным, чем чисто техническое  определение концепции "шести  сигм", является понимание ее как  упорядоченный количественный подход по улучшению механизма оценки производственной деятельности, процесса оказания услуг или финансовых процессов. Этот подход позволяет управлять в целом процессом отбора нужных процессов, основываясь на их способности улучшить показатели деятельности, а также определять и обучать тех сотрудников, от которых зависят результаты бизнес-деятельности.

     Проекты по улучшению деятельности строятся на процессе MAIC, охватывающем 4 фазы или этапа: измерение, анализ, улучшение и контроль. Целями данных фаз является:

     На  фазе "ИЗМЕРЕНИЕ" — выбор на основе соответствующей исходной информации от потребителей тех показателей, которые должны быть улучшены, и обеспечение уверенности в том, что эти показатели являются количественными и могут быть точно измерены. Определение того, что является неприемлемым или дефектом. Сбор предварительной информации для оценки текущей деятельности.

     На  фазе "АНАЛИЗ" — анализ предварительных данных для документального закрепления показателей текущей деятельности или определения исходной способности (возможностей) процесса. Начало выявления коренных причин дефектов и степени их влияния.

     На  фазе "УЛУЧШЕНИЕ" — определение того, как воздействовать на процесс с целью существенного снижения дефектов. Для этого, возможно, потребуется несколько циклов улучшений.

     На  фазе "КОНТРОЛЬ" — после того, как запланированные улучшения осуществлены, надо применить подход, обеспечивающий уверенность в том, что улучшения закреплены, если даже нет необходимости сосредотачивать более ресурсы метода "шести сигм" на этой проблеме.

     Основными элементами внедрения концепции "шести  сигм" является следующее:

     1. Непосредственное руководство деятельностью по внедрению инициативы "шести сигм" со стороны высших руководителей организации .

     2. Главные усилия вначале сосредотачивают на производственной деятельности, особенно на снижении затрат и уменьшении отходов, повышении производительности и качества в тех областях, которые обладают потенциалом для улучшения без больших капитальных затрат.

     3. Необходимо установить показатели деятельности, с помощью которых можно непосредственно измерять улучшение деятельности в области затрат, качества, производительности.

     4. Типичный проект ставит своей целью получение годового эффекта в 50 тыс. долл.

     5. Для участия в работе над проектами выделяют соответствующих специалистов-практиков, таких как инженеры, бухгалтера, научные исследователи, активно применяющие для своих работ компьютерную технику.

     6. "Черные пояса" проходят 4—5-недельный интенсивный курс подготовки, четко сориентированный на 4 этапа внедрения методологии "шести сигм". Первая неделя посвящена измерительным методам. После этого начинается анализ возможностей процесса.

     Фаза  анализа включает в себя оценку возможностей процесса и здесь для выявления коренных причин дефектов и их взаимосвязи очень важно привлечь базовые "техники качества", такие как диаграмма рассеяния, диаграммы Парето. Здесь же изучается возможность применения более сложных статистических методов, таких, например, как испытание гипотез и дисперсионный анализ.

     На фазе улучшений обычно применяют планирование экспериментов, а на этапе контроля — контрольные карты, механизм корректировки ошибок и стандартные рабочие процедуры.

     Кроме этого в программу дополнительно  обычно включают такие вопросы, как эффективная коммуникация и навыки руководства командой.

     Данная  концепция позволила фирмам, внедрившим ее в производство, позволила повысить эффективность производства в несколько  раз.  

     2.1.3 Развития статистических  методов управления  качеством в США

     Одним из основных инструментов в обширном арсенале статистических методов контроля качества являются контрольные карты. Принято считать, что идея контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно описана в 1931 г. Первоначально они использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки процесса в соответствии со знаниями специалиста, управляющего производством.

     Однако, в этом случае решение о корректировке  принималось тогда, когда брак уже был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая бы накапливала информацию не только для ретроспективного исследования, но и для использования при принятии решений. Это предложение опубликовал американский статистик И. Пейдж в 1954 г.