Бэнчмаркинг, Государственная политика в области качества (США, Япония, Россия), Цикл Деминга

     Контрольная карта состоит из центральной  линии, двух контрольных пределов (над  и под центральной линией) и  значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

     В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.

     Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок. 

     2.1.4 Национальная премия  качества М. Бэлдриджа

     20 августа 1987 года президент Рональд Рейган подписал Закон 100-107, учреждающий Премию Качества Малколма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award), названную в честь министра торговли США, трагически погибшего на родео в том году. Текст закона начинается словами: "… лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашей внутринациональной производительности оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия".

     Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control — ASQC).

     Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества.

     Премия  была названа именем Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldnge), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:

     - бизнес (производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);

     - образование;

     - здравоохранение.

     Премия  М. Бэлдриджа присуждается не более  чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Бэлдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки. Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

     Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты (рис. 1).

 

     

     Рис. 1. Процедура оценки претендентов на национальную премию М. Бэлдриджа 

     Анализ  претендентов на премию М. Бэлдриджа  проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого  критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 1994 г.).

     1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи  высшего руководства (top management) в  создании культуры качества внутри  компании.

     2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются  успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

     3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании  в интеграции требовании потребителя  для улучшения качества работы  компании.

     4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами  изучается вопрос о том, насколько  успешно компания вовлекает своих  служащих в работу по улучшению  качества и как их знания  и опыт используются компанией. 

     5. Уверенность в качестве товаров  и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

     6. Результаты качества (18 %). Изучаются  успехи компании в работе по  качеству и его улучшению, оцениваемые  соответствующими количественными  показателями качества и подтвержденные  результатами измерений. 

     7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.

     Все эти семь критериев составляют важнейшую  часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

     Приведенный в скобках процентный вес каждого  критерия соответствует тому максимальному  числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа.

     Первая  премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими.  

     За  годы своего существования Премия Болдриджа выросла из конкурса в принципиально новый подход к управлению организацией. Критерии Болдрижда декларируют современные принципы ведения бизнеса. Философия премии Болдриджа воспринимается всем бизнес-сообществом как практическое руководство для развития и совершенствования систем управления. "Философия Болдриджа, устанавливающая фокус на потребителя, развитие партнерства, стратегическое планирование и расширение возможностей работников – определяет ключевые элементы мирового бизнеса. Фактически, премия Болдриджа доказала, что является наиболее эффективным инструментом в оценке и управлении улучшениями в глобальной модели бизнеса". (Боб Бэнкс, вице-президент Quality STMicroelectronics, лауреат премии Болдриджа 1999 г.)

     Ежегодно  с 1988 года премия Болдриджа вручается  по трем основным категориям: промышленное производство, сфера услуг, малый  бизнес. В 1999 году к этим трем базовым  категориям были добавлены категории  для некоммерческого сектора: образование, здравоохранение.

     В числе 46 компаний, получивших Премию Болдриджа Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В категориях образования  и здравоохранения первые премии получили Chugach School District (Alaska); Pearl River School District (New York); University of Wisconsin-Stout (Wisconsin). 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Государственная  политика Японии  в области качества.

      Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии 

     В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

     В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством?

     В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

• Узнать запросы потребителей.
• Узнать, что будут покупать потребители.
• Определить затраты, необходимые для достижения качества.
• Предупредить возможные дефекты и претензии.
• Предусмотреть корректирующие воздействие.
• Исключить необходимость проверки.

     В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

     В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

• Участие всех звеньев в управлении качеством.
• Подготовка кадров и обучение методам качества.
• Деятельность кружков качества.
• Инспектирование деятельности по управлению.
• Использование статистических методов.
• Общенациональные программы по управлению качеством.

     Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

• Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности.
• Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны.
• Те, кто не желает выслушивать мнения других.
• Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом.

     Какие инструменты управления качеством  существуют в японских системах?

     В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

• Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.
• Использование статистических методов контроля над качеством.
• Создание системы мотивации.
• Поощрение обучения, повышения квалификации.
• Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления.
• Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.
• Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

     Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?

     В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

     

     Рис. 1. Иерархия качества 

     Какие японские модели управления качеством  наиболее известны?

• КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
• Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
• Система «JIT» (Just-In-Time)
• Система «КАНБАН»⁵.

     Кружки  качества.

     Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

     Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов: