Обоснование методов мотивации персонала, их влияние на результативность труда

Оглавление

Введение 3

Особенности мотивации труда российского персонала 5

Характеристика стимулов. 6

Понятие и сущность управления персоналом на предприятии 11

Роль и значение мотивации персонала 16

Система мотивации персонала 23

Заключение. 24

Литература. 28

Введение

Актуальность темы исследования. Тема мотивации работника к эффективному труду особенно актуальна в условиях современной российской экономики. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих производительность труда (именно наличие мотивационной сферы является одним из ключевых отличий человеческого ресурса от всех остальных ресурсов организации).

Согласно доминирующей в  теории и практике менеджмента парадигматике любого работника необходимо внешне мотивировать к эффективному труду тем или иным способом. Однако в последние 15 лет в научной и деловой литературе начала складываться позиция, дополняющая устоявшиеся в течение длительного времени представления о мотивации принципиально новым подходом. Согласно формирующейся новой парадигме наиболее глубинные, базовые (мировоззренческие) элементы структуры трудовой мотивации, уже сложившейся у человека на момент его прихода в организацию, значимо предопределяют трудовое поведение работников и результативность их труда. Как показывают современные исследования в сфере бизнеса, системы стимулирования в компаниях с наиболее высокой производительностью труда ничем принципиально не отличаются от (аналогичных систем в менее эффективных компаниях. Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что наиболее эффективные компании мира постепенно дополняют практику внешней мотивации того персонала, который есть в наличии, принципиально новым подходом: подобрать людей с уже сформированной собственной мотивацией, соответствующей требованиям рабочего места. Вместе с тем, научное обоснование нового подхода в управленческой практике, когда акцент делается на подборе людей со сформировавшейся мотивацией, соответствующей требованиям рабочего места, делает необходимой разработку более глубокого вопроса о наличии тесной связи между внутренней мотивацией работника и реальным трудовым поведением.

Центральная проблема настоящего исследования заключается в следующем: современная наука испытывает дефицит теоретической и методической базы для прогнозирования трудового поведения работника на основе диагностики уже сформировавшейся структуры мотивации, вследствие чего новый подход в практике управления персоналом (подбор и расстановка людей со сформировавшейся мотивацией, соответствующей требованиям рабочего места) еще не получил широкого распространения. В этой связи тема влияния структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность их труда имеет особую актуальность.

Особенности мотивации труда российского  персонала

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у  русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интерсную мвсль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!» 
В этой сентенции и удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы – характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является – «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Характеристика стимулов.

Первый вариант –  мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (см. рис.1). По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

 
 
Рис.1. Первый вариант: поведение мотивированного  работника

В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника: I фаза – оценки работником стимула; II фаза – роста производительности работника (вследствие принятия стимула); III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу; IV фаза – депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).

Второй вариант –  немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое – активность быстро падает.

 
 
Рис.2. Второй вариант: поведения немотивированного  работника

Это происходит в тех случаях, когда:

• во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;
• во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);

в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх (например, психологическое давление, либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека – это может быть и прямой обман (в Санкт-Петербурге, есть организации, которые привлекают к себе работников, чаще всего неопытных студентов, обещанием высокого заработка, заключают с ними договор на, якобы, испытательный срок, с крайне низкой оплатой, по истечении этого срока – увольняют, как не прошедших испытание), а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий (например, неэтичное использование НЛП). Необходимо особо подчеркнуть – любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

Третий вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Яркий пример, поведение Герасима в произведении «Муму». Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис.3.

 
 
Рис.3. Третий вариант: поведение демотивированного работника

Основные фазы демотивированного поведения: I фаза – оценка стимула, II фаза – рост активности, III и IV фазы – инерция и депрессия, фаза «-I» – переоценка стимульного воздействия, «-II» – рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» – инерция и депрессия деструктивной активности. 
Данные схемы наглядно демонстрируют – только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Западная (Западный мир – западноевропейские и англоязычные страны) стимуляция – по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. В рассмотренном в начале статьи примере руководство внедряет рационально организованный механизм индивидуальной стимуляции. Рациональная стимуляция предполагает ясно определенные цели и рассчитанные (обоснованные) способы их достижения. В нашем случае именно график выполняет эту роль. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.

Замечу, что подобные графики-задания  весьма типичные формы в западных деловых организациях. Однако сами такие графики вписаны в целостную  систему организационных отношений. К примеру, выбрать высокую схему  оплаты в западной организации может не всякий работник, а только тот, кто имеет удовлетворительный послужной список и прошел аттестацию на право выполнения той работы, которая предполагает высокую оплату. Причем, выбрав, высокооплачиваемую схему работы, работник не сразу получит максимальную оплату. Сначала он должен себя зарекомендовать, т.е. доказать, что он способен эту схему работы выполнить на требуемом уровне качества. Другими словами сам график является только заключительным элементом. Для внедрения такого графика необходимо сначала установить четкую систему должностных инструкций, которые включают в себя критерии оценки качества труда работников, далее ввести четкий послужной список выполненных работником заданий, на основании этого вводится система трудовой аттестации, которая открывает работникам право заниматься определенными видами работ. И уже только на основании этого разрабатывается график оплат. Именно это в нашем случае не было учтено.

Но это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник нерационален и неиндивидуалистичен. Нерационален а, более точно, аттрактивен (Аттрактивность от лат. attractio – притяжение, влечение) - что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

Приведу еще  один пример: работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два – все остальные и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно – они были привлечены высоким заработком. И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» типичная аттрактивная формула именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления, весьма типична в России. И автор этих строк как и многие другие тоже мыслит аттрактивно. Очень часто либо чрезмерная занятость, либо просто лень мешает нам остановиться и просчитать будущий результат.

Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация – это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны – они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Понятие и сущность управления персоналом на предприятии

Управление персоналом - многогранный и сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации.

Система управления персоналом включает в себя субъект и объект управления. Субъект управления – это совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем, в какие сроки и как их следует выполнить. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, то есть, налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.