Анализ деятельности оргпнизации

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.8 – Карта позиционирования 2

 

Будущая позиция с улучшенными параметрами  «удовлетворенность потребителей»  и «эффективность рекламной кампании»  представлена синим кругом.

Далее необходимо разработать стратегию маркетинга инструментального уровня. Стратегия  маркетинга инструментального уровня представляет собой «Комплекс маркетинга 4Р» – товарную стратегию, ценовую  стратегию, стратегию стимулирования и стратегию продвижения [9].

Комплекс  маркетинга разрабатывается отдельно для каждого целевого сегмента. Разработаем  комплекс маркетинга для целевого сегмента «простые граждане со средним и высоким уровнем дохода, предпочитающие автомобили классов А-Е».

1. Товар.

Товар – это набор изделий  или услуг, которые фирма предлагает рынку.

Что касается уровня товара по замыслу, то основная цель приобретения автомобиля гражданами – это не только в  качестве средства передвижения, но и  в качестве показателя социального  статуса и престижа.

Что касается товара в реальном исполнении, то автоцентр будет предлагать к  стандартной комплектации автомобилей  возможность индивидуальной комплектации для каждого покупателя, возможность покраски автомобиля в желаемый цвет, возможность выбора цвета и материала, из которого изготовлен салон автомобиля.

Товар с подкреплением – это  предоставление автоцентром гарантии на купленный автомобиль сверх гарантии, установленной производителем. Производитель  предлагает гарантию на 3 года или 100 тыс.км пробега, а автоцентр планирует  повысить этот уровень до 3,5 лет или 110 тыс.км пробега.

2. Цена.

Сначала для привлечения большого количества покупателей планируется  использование ценовой стратегии  минимизации издержек. Далее по мере расширения деятельности организации  возможно применение стратегии средних  цен – то есть продажи товаров  и оказания услуг по среднерыночной цене. Затем, когда автоцентр повысит  свой престиж в глазах потенциальных  покупателей – возможно будет  использование стратегии «снятия  сливок» – то есть стратегию завышения  цен, но оправданную качеством товара и предоставляемых услуг.

3. Продвижение

Следующий элемент комплекса маркетинга — каналы продвижения (распределения). Поскольку предприятие розничной торговли, которым и будет являться автоцентр «Московский», само по себе для производителя товара выступает как канал распределения, то для торговца традиционное понятие канала распределения переходит в новое качество. Под каналом распределения в торговом маркетинге подразумевается внутримагазинная логистика или физическое распределение. Под физическим распределением, как правило, понимаются все операции по хранению товара, формированию ассортимента и его перемещению.

4. Стимулирование.

Организация планирует проводить  рекламные кампании, включающие в  себя:

1. рекламу на радио, телевидении, в газетах и журналах;
2. рекламу на трамваях;
3. рекламу на щитах, баннерах, растяжках;
4. Интернет-рекламу;
5. промо-акции;
6. создание собственного сайта, информирующего потребителей об акциях автоцентра, имеющихся в наличии автомобилях и т.п.

Для второго  и третьего из рассматриваемых целевых  сегментов, а именно для организаций, нуждающихся в автомобилях классов С-Е и администрации, нуждающейся в автомобилях класса Е, разработка планов маркетингов нецелесообразна, поскольку продажа им автомобилей и оказание сервисных услуг происходит по тендерам.

Необходимо  привести организационный план. Планируемая организационная структура автоцентра «Московский» представлена на рисунке 2.9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.9 – Планируемая организационная структура автоцентра «Московский»

 

Очевидно, что непосредственно генеральному директору подчиняются его заместители  по функциональным областям, а также  служба безопасности.

По сравнению  со старой организационной структурой автосалона, в структуру автоцентра было целесообразно добавить отдел маркетинга, планово-экономический отдел и отдел по работе с клиентами, а также функционально выделить отдел кадров и службу безопасности.

В автоцентре будут работать только высококвалифицированные  работники. Для своих сотрудников автоцентр «Московский» предоставит возможности:

– иметь достойную работу на разумных условиях в организации, ориентированной на долгосрочное сотрудничество;

– получать достойное вознаграждение с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности организации;

– постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и обмениваться опытом с коллегами;

– осваивать различные виды деятельности, расти и развиваться в рамках всей организации, а не только внутри своего подразделения;

– обучения и повышения квалификации за счет автоцентра;

– участия  в программах добровольного медицинского страхования;

– получать скидки на приобретение товаров и услуг дилерского центра.

Заработная  плата сотрудников, занимающихся непосредственно  продажей автомобилей, будет строиться  исходя из оклада плюс процента от продаж. Остальные сотрудники автоцентра будут  иметь окладную заработную плату  с возможностью получения премиальных.

Далее необходимо разработать финансовый план, а именно: план доходов и расходов, план движения денежных средств, прогнозный баланс.

Все притоки  и оттоки организации на первые два  года ее функционирования после создания автоцентра «Московский» представлены в плане движения денежных средств, который представлен в приложении В в таблице В.1.

План  составлялся исходя из того, что  реструктуризация организации в 2010 году потребует примерно – 2 млн.р., реклама – 300 т.р., закупка оборудования – 1,5 млн.р., прочие расходы – 1 млн.р. Затем по мере развития организации эти расходы будут возрастать.

Доходы  и расходы организации представлены в плане доходов и расходов организации в приложении В в  таблице В.2.

Также был  составлен прогнозный баланс, который представлен в приложении В в таблице В.3.

Проанализировав прогнозные документы, можно сделать  вывод о том, что запланированные  целевые показатели, а именно увеличение объема продаж на 15 млн.руб. в течение 2 лет и увеличение чистой прибыли  на 7% в течение 2 лет достичь удалось.

Далее необходимо рассчитать точку безубыточности.

Точка безубыточности определяет, каким должен быть объем  продаж для того, чтобы предприятие  работало безубыточно, могло покрыть  все свои расходы, не получая прибыли [10].

Для расчета  точки безубыточности надо разделить  издержки на две составляющие:

Переменные  затраты –  возрастают пропорционально увеличению объема реализации товаров.

Постоянные  затраты – не зависят от количества реализованных товаров и от того, растет или падает объем операций.

Точка безубыточности в стоимостном выражении рассчитывается по формуле 2.1.

 

                                                

                                               (2.1)

 

где В – выручка от реализации, Зпос – постоянные затраты, Зпер – переменные затраты.

Точка безубыточности в натуральном выражении рассчитывается по формуле 2.1.

 

                                                

                                               (2.2)

где Зпос – постоянные затраты, ЗСпер – переменные затраты на единицу проданной продукции, Ц – цена единицы продукции.

Рассчитанные  значения точек безубыточности представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 –  Рассчитанные значения точек безубыточности

	2011	2012
постоянные затраты, руб.	2 370 000	2 824 000
переменные затраты, руб.	71 872 000	86 836 400
точка безубыточности в стоимостном  выражении, руб.	23326772	28380088
точка безубыточности в натуральном  выражении, шт.	33	41

 

Очевидно, что точка безубыточности увеличится, но это будет связано с расширением  деятельности автоцентра «Московский» и, как следствие, с увеличением  затрат.

Таким образом, проанализировав различные планы, можно сделать вывод, что первоначальный объем финансирования для создания автоцентра «Московкий», официального дилера Toyota, должен составлять 5 млн.рублей.

 

Заключение

 

По результатам  первой главы выпускной работы можно  сделать следующие выводы.

Во-первых, был приведена история создания автосалона «Московский». Была дана характеристика основным видам деятельности; основным поставщикам; основным конкурентам; рынку, на котором представлена продукция организации.

Во-вторых, была приведена организационная структура автосалона и сведения о персонале

В-третьих, были проанализированы технико-экономические показатели и дана характеристика финансового состояния организации. Было установлено, что в целом организация платежеспособна и устойчива с финансовой точки зрения, но при этом есть и негативные стороны в деятельности автосалона. Поэтому, был сделан общий вывод о том, что в организации существует потребность и потенциал в создании нового дела на базе имеющегося.

По результатам  второй главы можно сделать следующие  выводы.

Во-первых, были сформулированы цели разработки бизнес-плана:

1. увеличение объема продаж на 15 млн.руб. в течение 2 лет;
2. увеличение чистой прибыли на 7% в течение 2 лет.

Во-вторых, была дана характеристика дополнительных услуг дилерского центра «Московский».

Далее была оценена конкурентная позиция организации с помощью карт стратегических групп и установлено, что в одной стратегической группе с автоцентром московский находятся такие автомобильные центры, как «Автотрейд», «Атлант-М», «KIA Центр Смоленск».

Заем  была оценена потенциальная емкость  рынка (964 320 000 руб.) и прогнозный объем продаж (96 432 000 руб.).

Далее был  разработан план маркетинга: было предложено выбрать стратегию дифференцированного маркетинга, затем было проведено сегментирование и выбраны следующие целевые сегменты:

1) простые  граждане со средним и высоким  уровнем дохода, предпочитающие  автомобили классов А-Е;

2) организации,  нуждающиеся в автомобилях классов  С-Е;

3) администрация,  нуждающаяся в автомобилях класса  Е.

Для этих сегментов был разработан комплекс маркетинга.

Затем была разработана организационная структура автоцентра «Московский» и представлены сведения о персонале организации.

Далее был разработан финансовый план, а именно: план доходов и расходов, план движения денежных средств, прогнозный баланс.

Проанализировав прогнозные документы, был сделан вывод  о том, что запланированные целевые  показатели, а именно увеличение объема продаж на 15 млн.руб. в течение 2 лет  и увеличение чистой прибыли на 7% в течение 2 лет достичь удалось.

В итоге, проанализировав все разработанные  планы, был сделан вывод, что первоначальный объем финансирования для создания автоцентра «Московский», официального дилера автомобилей марки «Toyota», должен составлять 5 миллионов рублей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что удалось достичь поставленных целей и задач выпускной работы.

 

Список  литературы

 

1 Электронный  справочник «Смоленская область в цифрах 2009» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.smolstat.ru/sb_smck.pdf

2 Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Вильямс», 2007. – 704 с.

3 Томпсон, А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] / А. Томпсон, А. Стрикленд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 928 с.

4 Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс]. – URL: http://slovari.yandex.ru/dict/bse/article/00025/72100.htm

5 Определение емкости рынка/ Сайт «Маркетинг, менеджмент и все, что вокруг них» [Электронный ресурс]. – URL: http://m-arket.narod.ru/MR/emk.html

6 Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 2006. – 736 с.