Анализ организации бухгалтерского учете

   Для оценки этого аспекта состояния  дел на предприятии могут применяться:        

1. коэффициент нормирования труда,  который рассчитывается исходя из удельного веса численности рабочих,  труд которых нормируется в общей их численности и коэффициента напряженности норм; 
2. коэффициент организации рабочих мест,  равный отношению числа рабочих мест на предприятии,  организация которых соответствует типовым проектам,  к общему их числу;
3. коэффициент обслуживания, который определяется исходя из потерь рабочего времени, вызванных несвоевременным снабжением рабочих мест необходимыми материалами, полуфабрикатами и т.д., и общего количества отработанных рабочими человеко-часов за рассматриваемый период, и другие показатели. 

   Одна  из важнейших задач оптимизации  технико-организационной структуры - создание на предприятии оптимальных  условий труда,  т.е.  таких,  которые делают труд производительным,  безопасным,  сохраняют в течение  длительного времени работоспособность  и здоровье работающих.  Надо заметить,  что это задача не только отдельного предприятия,  но и всего общества,  которое также участвует в  ее решении,  создавая определенные стимулы для поощрения полезных достижений и наказывая тех,  кто  пренебрегает заботой о здоровье трудящихся.

   Согласно  вновь принятым нормативным актам,  если предприятие не будет обеспечивать и соблюдать нормативно установленные  условия труда, то оно обязано  будет отчислять дополнительные средства в местный муниципальный фонд ежегодно (определенный процент от Фонда оплаты труда в зависимости от степени отклонения от нормативов). Состояние условий труда определяется специальной комиссией состоящей из работников местного санэпидемнадзора один раз в год, результаты проверки фиксируются в санитарно-гигиеническом паспорте предприятия.

   Кроме того,  предприятие обязано производить  определенные отчисления в Фонд охраны труда,  которые определяются степенью риска на производстве,  исходя из нормативных доходов и статистических кодов ОКОНХ.

   Условия труда на предприятии включают в  себя совокупность факторов: психофизиологических  (физическая тяжесть и нервно-психические  нагрузки,  поза, принимаемая человеком  во время работы, темп работы, монотонность труда, режим труда иотдыха);  санитарно-гигиенических (температура воздуха,  влажность и запыленность воздуха,  шум,  вибрация,  освещение и др.);  эстетических  (художественно-конструктивные качества оборудования, инструмента,  одежды,  эстетика интерьера)  и социологических (психологический микроклимат в данном коллективе).  

   4 АНАЛИЗ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 

   Задачи комплексного анализа организационной структуры управления заключаются в исследовании структуры управления хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответствия между производственной и организационной структурами, определение возможности перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответствия структуры управленческих и штатов характеру и содержанию функций управления [1, c. 112].

   Целью анализа является выявление возможностей совершенствования управления на основе создания новых форм управления, внедрения  вычислительной техники и повышения  эффективности производства.

   Признаки неэффективной организационной структуры (дисфункции):

1. громоздкая и несистематизированная организационная структура;
2. чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделений, большое количество заместителей руководителей, недостаточное делегирование полномочий;
3. размытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;
4. длительная процедура принятия решений;
5. неэффективность, избыточность документооборота;
6. замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;
7. потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;
8. высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.

   В случае если в результате проведенной диагностики существующей организационной структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:

1. описать существующую схему управления организацией;
2. уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинжениринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;
3. разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);
4. разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикальною и горизонтального управления;
5. согласовав организационную структуру с финансовой моделью компании;
6. подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.

   Действующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур:

1. дивизиональную;
2. функциональную;
3. матричную;
4. смешанную и др.

   При линейной структуре управления нижестоящее звено  (подразделение,  работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.  Такая схема довольно эффективна,  но требует от руководителя глубокого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения. При использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат,  подготавливающий проекты решений,  а лицо,  принимающее решения, во все большей степени становится заложником своего аппарата.  Чтобы избежать негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы  (сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений); во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные отделы,  которые руководятработой соответствующих подразделений. 

   Функциональный тип организационной структуры имеет свои характерные черты – углубление функционального разделения управленческого труда,  обособление функций и специализация подразделений управления.  В этом случае предприятие может быть представлено как состоящее из нескольких бизнес-единиц.

   При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении,  что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем, такая структура имеет и определенные недостатки, главный из которых – недостаточная адаптация к быстроизменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализации подразделений на решении нескольких частных задач.  Часто при функциональном подходе к формированию организационной структуры нарушается принцип единства управления,  снижается ответственность исполнителей.  В настоящее время,  на предприятиях,  успешно действующих в условиях рыночных отношений,  такой тип структуры практически не используется.

   Смешанная структура наиболее характерна для крупных и средних предприятий.  При ней функциональные подразделения действуют на правах штабов при линейных руководителях,  помогая им в решении отдельных управленческих задач  (такая система управления действует,  например,  на АвтоВАЗе). Смешанная структура производственных подразделений предприятия может строиться исходя из различных принципов специализации. 

   Предметная специализация подразумевает,  что каждое производственное подразделение ориентировано на изготовление определенного вида продукции.

   Преимущество такой организации в том, что управление производственными процессами, в этом случае,  осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса,  а недостатком —  многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов,  что приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производственных подразделений специалистов различного профиля,  функции которых могут быть весьма сходными,  а степень загрузки каждого далеко не оптимальна.

   Аналогичное положение может возникнуть и при решении задач загрузки оборудования,  так как при предметной специализации в каждом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании,  ориентированном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием имеющихся ресурсов.

   Технологическая специализация подразумевает выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов  (операций),  что позволяет преодолеть некоторые недостатки предметной специализации.  Например,  на крупных машиностроительных заводах по такому принципу организованы специализированные цехи:  литейный,  кузнечно-прессовый,  механический,  сборочный,  готовой продукции.

   Однако преимущества технологической специализации подразделений будут заметны только при условии, если масштаб производства каждого из них будет достаточно велик.

   Оптимальным решением может оказаться выделение бизнес-единиц как по технологическому, так и по предметному принципам. Так, на машиностроительном заводе с технологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного потребления,  ориентированный главным образом на использование отходов, образующихся в основном производстве.

   Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.  Такой тип структуры применяется,  когда деятельность фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры. Подобная ситуация может быть характерной для крупных торгово-посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышленных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориентировано на интересы совершенно различных групп потребителей. Тогда организационная структура органов управления фирмы будет нацелена на освоение определенных сегментов рынка.

    Выбор структуры зависит от стратегии организации, оборотов, специфики деятельности, организационно-правовой формы функционирования и др.

   Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить звенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая [1, c.124].

   При оценке уровня развития системы управления производством чаще всего пользуются методами сравнительного анализа.  В этом случае,  сначала,  в соответствии с изложенными в предыдущем разделе принципами, следует проверить насколько выбранная на анализируемом предприятии модель организации производства и управления соответствует типичным моделям.  Затем следует сравнить структуру управления данным предприятием со аналогичной структурой успешных предприятий отрасли.  С этой целью можно назвать показатели,  которые могут послужить базой для такого сравнения.  Среди них – число структурных подразделений управления. 

   Перечислим  следующие показатели.  Уровень  организации управления характеризует,  помимо прочих показателей,  удельный вес работников управления в общей  численности промышленно-производственного  персонала (Y_у): 

    ,                                                      (28) 

   где L_у - среднесписочная численность работников аппарата управления,

                чел.

         L_сп - среднесписочная численность промышленно-производственного

   персонала, чел.