Аналіз систем стимулювання оплати прац

Чуднова О.К.

Київський національний економічний  університет

Аналіз систем стимулювання оплати праці.

Розглянуті  основні системи стимулювання оплати праці. Проаналізовані системи перемінних виплат  (програми бонусів, групового  стимулювання та індивідуального стимулювання )

Ключові слова: стимулювання, перемінні виплати, програми, бонуси, системи, оплата праці, продуктивність праці.

1. Вступ. Сучасна економіка істотно змінила уявлення про сутність оплати праці. Підприємства почали розробляти конкретні форми та системи оплати праці, враховуючи при цьому особливості власного виробництва і місце на ринку. Практика виробила різноманітні системи стимулювання праці, які можна застосовувати у даних виробничих умовах – кожну окремо або у комплексі. Система преміювання залежить, у першу чергу, від фінансового стану підприємства. Щоб система заохочення працівників принесла максимальний ефект, необхідно враховувати специфічний вплив кожної стимулюючої форми на проблему, що постала перед підприємством. При цьому має враховуватись і ступінь стабільності результатів, досягнутих працівником. Створити мотиваційне середовище на підприємстві, насамперед, через забезпечення залежності винагородження працівника від досягнутих ним результатів і кваліфікації, максимально заінтересувати людей у реалізації свого фізичного і інтелектуального потенціалу – головне завдання керівників.

Аналітичні данні  про оплату праці гарантують здібність підприємства залучати і утримувати талановитих  людей, в котрих ці підприємства мають  потребу. Ця інформація є критичною для  поняття стану підприємства і її конкретного позиціювання в межах оплати праці.

П. Постановка завдання. Необхідно проаналізувати основні системи перемінних виплат, розглянувши їх три основні групи, визначити цілі кожної з програм.  Потрібно розробити пропозиції щодо поліпшення стимулювання оплати праці    на підприємствах України.

Ш. Результати. Програма перемінних виплат означає то, що стоїть в її визначенні. Вона  варіює частину розміру оплати робітника згідно з критеріями. Котрі встановлює роботодавець. На противагу постійній частині виплат

(оклади чи годинні тарифні  ставки), яка строїться виходячи  з заслуг чи вартості життя  персоналу,  перемінні виплати  є одноразові з точки зору  причин їх виплат і пов’язані  з відповідними критеріями винагороди. Вони цілком і повністю пов’язані з якістю трудової діяльності, а не з автоматичною виплатою потрібного окладу.

Перемінні системи виплат існують  давно. Їх новизна в останній чверті 20 століття пов’язана зі змінами  їх  змісту та зонами  використання. Наприклад, система розподілу загальної економії (групова система преміювання) використовується сьогодні не тільки в виробничих, але й в сервісних галузях. Системи участі в прибутках стали мати регулярний характер. Крім вказаних видів стимулювання, існуючих десятиліття, і первісно розроблених  для рядових співробітників для їх мотивації в частині принесення додаткових доходів, зниження собівартості, обслуговування клієнтів, прискорення обороту готівки, на сцені з’явились нові програми мотивації: банк ідей, групові плани пропозицій, за досягненні результати, і т. д.

Системи  перемінних  виплат  можуть бути умовно включені в три  групи: програми бонусів, програми індивідуального  стимулювання та програми групового  стимулювання. Цілі кожної програми перемінних виплат різні, і вони навмисно розроблені для різних цілей.  Надана нижче таблиця  ілюструє перелік цих програм в контексті тих цілей, які вони переслідують.

Якщо  розглянути програми бонусів,  які в літературі  часто називають підсилюваними програмами, це - системи преміювання за розсудом, за фактом роботи, які основані на суб’єктивному погляді керівника,  кого і в якому обсязі преміювати. Тут робітники в деталях не знають, що вони повинні  робити для отримання винагороди, і в якому обсязі вони будуть премійовані. Не існує об’єктивної оцінки основи винагороди, і вона звичайно не гарантована. В деяких програмах, наприклад, “робітник місяця”, існує елемент сюрпризу.

В самій ідеї програми бонусів лежить принцип створення (стимулювання) у  робітника вимогаємої моделі поведінки, яка відображає цінності підприємства і визнається нею. В ній не відображена явно ідея напрямку поведінки працівника для виконання конкретних цілей компанії. Позитивна якість даних програм являється їх гнучкість, так як критерії, за якими присуджуються бонуси можна легко міняти, ти мінімум бюрократизації при впровадженні.

Разом з тим, системи бонусів мають ряд слабких сторін:

• Зв’язок між винагородою і роботою може бути слабкою, що знижує мотивацію персоналу
• Програми бонусів дорогі, так як вони закладаються до бюджету заздалегідь на початку фінансового року і їх фінансування фактично іде не із результатів тієї трудової діяльності, за які виплачують бонуси
• Керівники, які тримають фонди бонусів в своїх руках, прагнуть їх використати, незалежно від фактичних результатів
• У працівників може виникнуть “обов’язковість” виплат бонусів

 Системи преміювання на основі бонусів мають декілька різновидів: преміювання керівників за розсудом, програми визнання або спеціального преміювання (спот-бонуси), преміювання основних (кращих) працівників, преміювання за пропозиції працівників, преміювання за колективне пропонування працівників.

При преміюванні за розсудом, перший керівник, чи рада директорів,

назначає нижчестоящим керівникам премії, як правило, в кінці року, виходячи з оцінки результатів роботи підприємства. В той час, як загальні результати оцінюються на суб’єктивній основі, об’єктивні, заздалегідь встановлені стандарти продуктивності праці і якості роботи не використовуються при визначенні розміру виплат. Дуже часто розмір виплат іде, виходячи з рівня минулого року. Фактично, це гарантовані “дари”, у випадку коли підприємства працює гарно. В останній час розмір подібних виплат в американських корпораціях знизився, уступив місце іншим видам стимулювання. Причина в бажанні перейти до систем оплати за результатами і пов’язати їх з стратегічними цілями компанії. Фактично намітилася тенденція переходу  до мотиваційних бонусів, а не до гарантованих виплат за  належність до управлінської еліти компанії.

Спеціальні види преміювання (спот-бонуси) в умовах країн СНГ  використовуються у вигляді преміювання за виконання особливо важливих завдань. Слова “спот” в англійській мові означає терміново, звідси і назва винагороди Виходячи з назви, при використанні премії мінімізуються адміністративні бар’єри, отже, тут не може йти мова о стандартах продуктивності праці і якості роботи. Подібні системи преміювання використовуються  більше  всього на середніх рівнях управління для винагороди робітників, які зробили на крок більше, для виконання своїх обов’язків. Розмір подібних винагород не перевищує, наприклад, в американських компаніях 100 доларів. Можливі також безготівкові варіанти винагороди – подарункові сертифікати, оплати обідів в дорогих ресторанах, сувеніри з логотипом компанії і т. ін. Критерії виплат направлені в основному на стимулювання цінностей компанії, збільшенням якості обслуговування клієнтів, командної роботи, впровадження нових методів управління і гордості за фірму.

Преміювання основних (кращих) працівників  направлено на винагороду виняткових результатів трудової діяльності членів команди і робочих груп, які виконують відповідний проект, чи виняткових результатів праці конкретних індивідуумів, в контексті бізнес цілей підрозділу. Ці системи направлені на винагороду зверху типових окладів, тобто тоді, коли винагорода за заслуги чи просування  вичерпало себе. Це чисто суб’єктивні  плани преміювання за розглядом керівника по закінченню роботи.

Як правило, данні системи винагороди добре працюють там, де керівництво 

чітко інформує підлеглих про бізнес цілі. Вони складають приблизно 0,5 до2 відсотків від окладу і розповсюджуються на спеціалістів та технічних виконавців. Наприклад, в останній час в США розміри подібних премій збільшились до 5 відсотків від окладу з тенденцією виплати їх в піврічному чи в річному циклі.

Преміювання за пропозиції працівників інтенсивно використовувалось в

виробництві. Ідея даної винагороди виходить з того, що робітники хочуть робить пропозиції не тільки ради самої  винагороди, але й ради  вкладу в робочий процес. Винагороди направляються  на оплату пропозицій  по зниженню собівартості, покращенню якості продуктів та послуг, обслуговування клієнтів. В умовах адміністративної роботи, пропозиції можуть бути направлені на зниження обороту паперів, покращення процедур обліку і

 т. д.

Виплата бонусів широко практикується  у розвинутих країнах, наприклад в Японії, де працівники одержують їх двічі на рік – улітку та взимку. Розмір бонусу залежить від результатів діяльності компанії, на дрібних підприємствах він досягає в середньому 3, а на великих – 4-6 місячних зарплат.

За останні 10 років, розробка систем  групового стимулювання (СГС) є, пожалуй, самим суттєвим нововведенням в теорії систем оплати праці. СГС зв’язують в єдину систему стратегічні цілі підприємства, системи оцінки та системи винагороди з цілю:

а) доведення до робітників того, що найбільш важливо для даного підприємства в цілому ;

б) мотивації персоналу на досягнення глибинних кінцевих цілей в рамках команди, робочої групи, структурного підрозділу чи підприємства в цілому.

Більшість СГС  передбачають призначення  винагороди на основі досягнення групи. Розмір винагороди основану  на оцінці  через відчутні критерії. Сама СГС націлена на мотивацію персоналу в напрямку покращення свого робочого середовища, створення більш ефективної роботи в команді, розвитку додаткової трудової енергії всередині  підприємства . На практиці має місце слідуючи тенденція: багато індивідуальних систем стимулювання трансформуються в групові системи, бо вони формують довгострокову тенденцію в оплаті праці, що гарантує дійсні досягнення, тобто покращення  в стандартах продуктивності праці та якості роботи. Існують декілька причин, чому підприємства починають звертати увагу на СГС, і це визначає напрямок розробок:

• збільшення прибутку,
• необхідність впливу та прискорення стратегічних змін,
• необхідність стабільності робочої сили.

  Необхідно  всі рівні організації   націлити  на збільшення прибутку. Якщо робітника належно навчені,  та СГС є інструментом досягнення  необхідної продуктивності праці  в частині групових цілей. Деякі  керівники вважають, що групові  системи стимулювання оплачують продуктивність, котру підприємство і так отримає (для цього існують оклади). Але це не зовсім так, оклади стимулюють роботу на одинці (чим більше робота, тим більше оклад – в ідеалі) цілі  організації в частині створення єдиного колективу однодумців тут виражені  посередньо.

Стратегічні зміни одна з основ  підтримки компанії в умовах пресингу ринку. Через СГС в цьому контексті, підприємство підштовхує до роботи  в команді для досягнення кращих результатів. Іде стимулювання руйнування “стін” між відділами.

Команди і робочі групи можуть бути великими і маленькими, для СГС  це не має принципового значення. Треба  відзначити, що чим більше підрозділів  охвачує одна СГС, тим менше вплив  мотиваційного аспекту, однак це компенсується спроможністю комунікації в колективі стратегічних цілей. Підприємство говорить, що йому важливо не тільки як працює робітник, але й як працює підрозділ (група в цілому). Ця система видавлює із організації середняків, бо вони стають об’єктом  пильної уваги тих, хто бажає бути в перших рядах.

Третя причина введення СГС –  необхідність стабільності робочої  сили. Данні системи дають більше гарантій та захисту персоналу в  період скорочення. Причина в тому, що в умовах СГС, загальні трудові  затрати підіймаються та опускаються на основі групових результатів.  Системи оплати в цьому випадку дають більше гнучкості керівництву в частині економії витрат на оплату праці, що не стимулює скорочення персоналу.

Системи групового стимулювання достатньо  різноманітні. Якщо розглядати їх класифікацію, то можна виділити три класифікаційні групи:

• класична система розподілу отриманих результатів,
• система стимулювання на основі поставлених цілей,
• система розподілу прибутку.

Всі ці групи СГС основані на наданні  ясного зв’язку  між винагородою та рівнями поставлених цілей. Вони різняться в основному тією формулою, яка лежить в  їх основі., критеріями оцінки і технікою впровадження стандартів продуктивності праці і якості роботи. В зв’язку з різновидом СГС, стає проблема вибору та відповідності тієї чи іншої системи конкретної організації. Потрібно враховувати слідуючи обставини при виборі СГС :