Аналіз систем стимулювання оплати прац

• що дає той чи інший план підприємства,
• зрозумілість плану колективом працівників,
• наскільки план СГС відповідає характеру роботи  на підприємстві,
• що головне для компанії – прибуток чи продуктивність праці. Деякі можуть відповісти і перше і друге, але в умовах пріоритету прибутку, виникає проблема обмеження рівня розподілення індивідуальних виплат, яка не підтримується деякими СГС.

Системи індивідуального стимулювання більш орієнтована на розрахункові формули. Визначаються критерії винагороди і якщо встановлені рівні досягнуті, ці рівні самі генерують грошовий фонд. Системи стимулювання мають доволі мотиваційний характер, так як зв’язок результати праці – оплата виражені тут ясніше, чим в системі бонусів. Якщо поставленні результати праці мають місце, то має місце і винагорода. Системи індивідуального стимулювання більш сильно впливають на поведінку робітника  в частині досягнення тих цілей, які були перед ним поставлені. Ефективність тієї чи іншої системи індивідуального стимулювання на пряму пов’язана з тим, наскільки сильний зв’язок  “результати праці – оплата праці”.

Системи індивідуального  стимулювання частіше за всього використовуються на тих підприємствах, де поставлена задача концентрації на короткострокових організаційних цілях. До цих систем відносять системи стимулювання продажу, оплата від виконаного обсягу для робітників, оплата від поставлених цілей керівництву.

Системи стимулювання продажу, які часто трактуються, як комісійні виплати,   представляють собою формалізовані програми, де розмір винагороди основану повністю на кількісних параметрах і має за мету досягнення відповідного рівня продажу. На противагу бонусам, котрі на пряму не пов’язані з відповідної продуктивністю праці і якістю роботи, комісійні виплати мають місце, якщо вони підтверджені продажем. Тут індивідуум контролює результати і ці результати можна кількісно оцінити в короткостроковому періоді. Треба підкреслити, що багато подібних систем стали неефективними, так як вони дуже націлені на продаж, особливо на новий продаж, тобто новим клієнтам. Таким чином розглядається  зв’язок між оплатою і прибутком, тобто кінцевим результатом любого бізнесу. Для того, щоб локалізувати даний недолік, в деяких програмах комісій використовують формули, які враховують удержання старих клієнтів, кількості продуктів на одного клієнта і т. ін. Іншим шляхом являється пов’язання в формулах комісійних виплат фактора опиту продавця. Комісійні програми потребують  частого коректування, щоб бути впевненим, що ці програми відповідають умовам на даній території, даній групі клієнтів, рівню прибутку.

Оплата від  виконаного обсягу  говорить  в  своїй назві сама за себе. Дана схема  оплати не несе в собі ніякого ризику для роботодавця, так як непродуктивна праця не оплачується. З іншого боку, подібні системи стимулювання мало впливають  на пропаганду лояльності, бо в даному випадку робітник має більше інтересу робити там, де більше платять. В подібних умовах трудно планувати циклічність виробництва при такій нестабільній робочий силі. Тому деякі роботодавці визнають за краще в даних умовах платити мінімум годинних тарифних ставок, гарантій і компенсацій і надавати додаткові виплати за виключну якість і обсяг праці. Треба відзначити, що в США подібні схеми оплати в останні десять років скоротились.

Що до робітників, то основна ставка встановлюється нижче, чим ринковий рівень. Після встановлюється деякий стандарт (  часовий, чи обсяг  в натуральних одиницях). Фактичний  час роботи робітника для виконання конкретного завдання порівнюється з цим стандартом. В наведеній нижче таблиці показана схема розрахунку індивідуальної системи стимулювання. В ній фактична збільшена ставка виплачується по досягненню 70 відсотків від встановленої продуктивності. Тут 70 відсотків встановлені підприємством тому, що фірма в дійсності не чекає від робітника 100 відсотків продуктивності  під час всього робочого часу.                   

                                                                                                                                                                                                                                                                                       

1. Фактичний час на  завдання      8 хв.                         = 80 %      Стандартний  час                      10 хв.                         Рівень ефективності 2. 80%-79% ( поріг стимулювання)                               = 10% перевищення 3. 10% / 2 (розподіл підприємство/робітник)               = 5% надбавки 4. $ 350 (стандартна оплата на тиждень, виходячи із стандартної годинної тарифної ставки х 5%)    =  $17.50

 

Подібні системи розрахунків використовуються в основному в виробничих підрозділах, з постійною роботою і чіткими стандартами продуктивності праці. Однак вони не враховують стимулювання робітників, якщо вони не займаються безпосередньо виробничою працею ( навчання інших членів бригади). Тому більшість американських компаній  відмовляються в даний час від відрядності та переводять робітників на прямі погодинні ставки нижче чи вище ринкових в залежності від корпоративної політики. Вказані індивідуальні системи стимулювання на основі годинних виплат перетворюються на групові системи стимулювання.

 

 

1У. Висновки. В сучасних умовах розвитку української економіки, зацікавити працівників можливо за рахунок виділення витратних та результативних компонентів винагороди за працю, а також відповідного підвищення питомої ваги змінної частки в заробітній платі. Лише в такому випадку заробіток буде тісно пов’язаний з кінцевою макроекономічною метою: збільшення обсягів виробництва за рахунок орієнтації робітників на кінцеві фінансові результати підприємств. При досягненні певних ознак стабілізації доцільно застосовувати системи оплати, які стимулюють зростання постійної частки зарплати. Безтарифні системи, які передбачають гнучкий тариф, допоможуть в досягненні такої мети. Отже, з вирішенням завдань, висунутих особливістю нинішнього етапу, нагальною стає потреба зрушень у структурі доходів працівників у бік зростання перемінної частини заробітної плати.

 

 

Література:

1. Дудіна Н. Методичні основи “Американського типу” організації заробітної плати: витратно-результативний механізм визначення винагороди за працю” // Економіка, фінанси, право, 2000, №2.
2. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт// Человек и труд. 2003, № 12.
3. Карлін М. Зміст праці й методологічні  проблеми її стимулювання// Україна: аспекти праці, 1991, №1.
4. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений// Человек и труд, 2003, №9.
5. Федченко А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования// Человек и труд, 1997, №5.
6. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. «Проблемы теории и практики управления» № 2, 1998.
7. Грегори Райтер Люди впереди стратегии, или дифференциация вознаграждения за труд.// Интернет журнал «Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда»  –  http://www.rayter.com

 

 

 

 

Асистент кафедри

“Обліку в  бюджетних і кредитних установах                                                Чуднова О К.

 та економічного  аналізу”  КНЕУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Чуднова Олена Костянтинівна

 

Домашня адреса:  07300, Київська обл., м. Вишгород,

                                  вул. Б.Хмельницького,  б.3,  кв.62

 

телефон мобільний : 80677250431

 

телефон домашній : 804496 54691

 

Місце роботи:  Київський національний економічний університет.

 

Посада: асистент кафедри “Обліку в бюджетних і кредитних установах та економічного аналізу”