Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и центрам ответственности

- отдельные изделия

- группы изделий 

- полуфабрикаты

По видам расходов:

- по элементам затрат

- по статьям калькуляции

Важнейшим фактором получения  достоверных данных о себестоимости  продукции и финансовых результатах  деятельности предприятия является определение состава производственных затрат, а четкая классификация затрат – важнейшая предпосылка правильной организации учета и исчисления себестоимости продукции.

Расходы, которые непосредственно  участвуют в производстве изделий  для рынка, называют основными местами  возникновения издержек или основное производство. На промышленном предприятии, это производство которое непосредственно  участвует в производстве изделий  для рынка (отдельные цехи, производства, участки и т.д.). К основным производствам  относятся производства, в которых  осуществляются процессы переработки  сырья и полуфабрикатов с целью получения продукции, предназначенной для реализации на сторону или к дальнейшей переработке на других технологических процессах, производствах, переделах и т.д. данного предприятия. К основному также относится производство, по выпуску продукции из отходов сырья и побочных продуктов производства.

Вспомогательные места возникновения  издержек или вспомогательное производство - то, которое непосредственно не связанно с изготовлением основной продукции и обслуживает основное производство различными видами услуг, т.е. поставляет продукцию или услуги для основных мест возникновения  издержек, а значит, их продукция  потребляется, как правило, внутри предприятия (ремонтные мастерские, транспортные и инструментальные участки, энергоснабжение  на предприятии и т.д.).

Учет затрат и его разделение на учет затрат по видам, по местам их возникновения  и по носителям позволяет осуществлять текущее наблюдение и контроль за производственным процессом, а также  позволяет планировать издержки, сравнивать с издержками за прошлые  периоды и издержками других предприятий.

Затраты на производство и  оказания услуг формируются по объектам (месту возникновения) и объектам калькулирования (носителям) себестоимости.

К основным местам (сферам) возникновения  затрат относят:

- материальная сфера (склад  сырья, вспомогательных материалов);

- производственная сфера  (производственные цехи, отдел проектирования, ремонтные мастерские);

- сфера управления (дирекция, отдел кадров, юридический отдел,  бухгалтерия);

- сбыт продукции (отдел  сбыта, рекламный отдел, маркетинговый  отдел, отдел отправки продукции)

Выделение мест возникновения  затрат имеет важное значение для  анализа издержек, т.к. связь между  ростом затрат и изменением степени  загрузки производственных мощностей  предприятия наиболее четко проявляется  в месте возникновения затрат.

Учёт издержек по местам возникновения позволяет осуществить  две цели:

обеспечить действенный  и всесторонний контроль эффективности  работы предприятия и его подразделений;

распределить накладные  расходы между отдельными видами продукции, что необходимо при её калькулировании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и центрам ответственности

2.1 Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения

Разработка системы финансового  управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась  структура управления, неадекватная происходящим в экономике изменениям. Основные ее недостатки следующие:

-   подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);

-   у генерального директора много заместителей с часто пересекающимся диапазоном ответственности;

-   отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;

-   отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;

-   различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

-   отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

Руководителю предприятия  целесообразно проводить детальный  анализ существующей структуры управления, выявлять ее сильные и слабые стороны, определять базовые принципы, в соответствии с которыми возможна ее реорганизация. К таким принципам относятся:

-   адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;

-   имитирование числа замкнутых связей, приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;

-   восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

-   способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

-   жесткий контроль за исполнением управленческих решений и результатов;

-   соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

-   соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

-   разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия.

Существует много различий в формировании сегментов деятельности на предприятиях, что требует в  определенной степени их систематизации и увязки с применением управленческого  учета в производстве. При этом нужно принимать во внимание функциональную принадлежность затрат к определенному  сегменту деятельности предприятия. Каждый сегмент имеет свои условия формирования затрат.

Так, например, в производственных подразделениях критерием отнесения затрат ОАО «АСТОН» является производимая продукция. Для производимой продукции – места хранения, участок отгрузки, транспортная доставка грузов в назначенные пункты; а для сбыта – объем реализуемой продукции.

Степень применения управленческого  учета по сегментам деятельности для каждого предприятия индивидуальна. Оптимальный вариант применения управленческого учета в том  или ином сегменте может быть найден только после детального анализа  конкретных условий деятельности и  потребностей предприятия. Возможны два  варианта распределения затрат по сегментам  деятельности предприятия:

– все прямые и косвенные  затраты распределяются по сегментам  деятельности независимо от того, к  какой продукции они относятся;

– по сегментам деятельности распределяются только косвенные затраты, которые нельзя отнести по прямому  признаку на конкретные виды продукции. Прямые затраты включаются непосредственно  в себестоимость продукции, в  состав затрат определенных сегментов  они не входят.

Каждый из представленных вариантов имеет свои достоинства  и недостатки и должен применяться  после анализа методологических и организационных особенностей применения управленческого учета  на конкретном сегменте деятельности предприятия.

На мой взгляд, поскольку  управленческий учет по сегментам деятельности служит, прежде всего, целям контроля затрат по центрам ответственности, то представляется вполне достаточным  выделить для сегментов затраты, которые функционально связаны  с объемом выполненной ими  работы, а для служб управления – непосредственно зависящие  от их деятельности.

Детализация коммерческих и  административных расходов по сегментам  деятельности предприятия создает  условия для повышения точности определения себестоимости производимой продукции. Повышение точности определения  себестоимости обеспечивается и  за счет того, что группировка затрат по сегментам деятельности позволяет  относить на отдельные виды продукции  те затраты, которые соответствуют  технологическому процессу их производства, т.е. строго определенному перечню  расходов по смете.

Таким образом, затраты для  улучшения осуществления контроля за ними и для повышения точности определения себестоимости продукции  должны по возможности локализоваться, т.е. прямо распределяться по сегментам  деятельности предприятия. В случае, если затраты совпадают с одним  видом продукции, то они должны распределяться и по видам работ.

Важнейшая процедура системы  внутреннего контроля – учет расходов и доходов по соответствующим  центрам ответственности и центрам  затрат. Учет по центрам ответственности  позволяет формировать показатели, характеризующие вклад отдельных  подразделений и управленцев  в общий результат строительной организации. Руководитель центра затрат отвечает только за уровень затрат.

Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое количество различных  хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит от множества факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает организации наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны управляющих – над выделенными участками работы, так и контроль над управляющими – со стороны вышестоящих уровней управления.

Процедура применения учета  по центрам ответственности в  значительной степени подходит вспомогательным  производствам, а также филиалам строительной организации. Эти подразделения  должны пользоваться большей самостоятельностью. Менеджерам необходимо ощущать себя предпринимателями, а не просто исполнителями. В числе вопросов, решаемых руководителями данных подразделений, должны быть: заключение договоров с другими организациями; открытие отдельного расчетного счета; подбор и ротация кадрового состава; получение ссуд и кредитов на реализацию целей, стоящих перед их подразделениями; установление размера оплаты труда  и премий по итоговым результатам  деятельности; внедрение и запуск новых видов продукции и услуг.

Условно можно выделить следующие  центры ответственности:

- центры затрат – подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;

- центры прибыли – подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;

- центры инвестиций – подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;

- центры продаж – подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

Существенное значение имеет  выделение конкретных центров затрат или ответственности и определение  их функций и предоставленных  им полномочий

Сущность применения процедуры  учета по центрам ответственности  заключается в том, что помимо целей ОАО «АСТОН» возникают еще цели отдельных подразделений. Последние полностью должны соответствовать генеральным целям всего хозяйствующего субъекта. Следовательно, часть показателей формируется для применения принятия управленческих решений на уровне отдельных подразделений, а другая часть – руководством всей ОАО «АСТОН». Таким образом, учетная информация распределяется по центрам принятия соответствующих управленческих решений.