Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и центрам ответственности

Издержки производства лучше  всего контролировать при производственном потреблении ресурсов, т.е. там, где  происходит производственный процесс  или его обслуживание. В связи  с этим для аналитической детализации  и группировки затрат решающее значение приобретают такие объекты их учета, как места возникновения  затрат. Развитие учета по этим объектам определяет сегодня главное направление  совершенствования производственного  учета, контроля и управления формированием  издержек производства.

Места возникновения затрат, как правило, представляют собой  структурные подразделения предприятия (цехи или участки производства), которые выделяются в самостоятельные  объекты учета. Такое выделение  позволяет уже на начальном этапе  бухгалтерского учета классифицировать издержки, возникающие в подразделениях предприятия, и обеспечивать дифференцированное распределение понесенных расходов на единицу продукции, необходимое  для точного калькулирования  себестоимости. По местам возникновения  затрат организуют планирование, нормирование и учет издержек производства для  контроля и управления затратами  производственных ресурсов и углубления хозяйственного расчета.

Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по элементам  производства и статьям себестоимости. Структурные подразделения определенным образом соподчинены, например «цех – участок – бригада», поэтому  и аналитический учет по местам возникновения  затрат должен строиться по иерархическому принципу.

По отношению к процессу производства места возникновения  затрат ОАО «АСТОН» можно классифицировать как производственные, обслуживающие и условные:

-  к производственным относятся цехи, участки, бригады;

- к обслуживающим – отделы и службы управления, склады, лаборатории и т.п.;

-  в условных местах возникновения затрат возникают не связанные с конкретными структурными подразделениями затраты, которые следует группировать как самостоятельные объекты учета; это, например, та часть общецеховых расходов, которая не относится к конкретным управленческим службам цеха.

Для решения перечисленных  выше задач места возникновения  издержек ОАО «АСТОН» определяют в соответствии со следующими основными принципами:

-   каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности; при выделении мест возникновения затрат по принципу разграничения ответственности целесообразно опираться на уже существующую организационную структуру и использовать, если она разработана, номенклатуру подразделений и участков предприятия;

-   причины, которые приводят к возникновению затрат, должны поддаваться количественному определению; для каждого места возникновения затрат требуется установить единицы измерения, на которые приходятся затраты (например, машино-час, норму времени на обработку детали).

В составе мест возникновения  затрат обычно выделяют главные места  возникновения затрат, где изготавливается  продукция, и вспомогательные места  возникновения затрат, обслуживающие  процесс производства мест возникновения  затрат внутри цехов основного производства или вне этих цехов. В главных  местах возникновения затрат чаще всего  обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты  учитывают в целом, как правило, по элементам. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах возникновения затрат расходы учитывают только по элементам или только важнейшие из них.

Большое разнообразие мест возникновения затрат требует их систематизации, причем в первую очередь  должна быть принята во внимание принадлежность отдельных видов издержек к определенной службе, месту, сфере деятельности. В целом исходя из общей схемы  производственного процесса в качестве совокупных мест возникновения затрат проще и целесообразнее начать группировку  по этапам производственного цикла:

-   снабжение предметами труда;

-   собственно производство продукции (выполнение работ, оказание услуг);

-   обслуживание производственного процесса;

-   сбыт готовой продукции;

-управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Все службы, принимающие  участие в производственном процессе, тесно взаимосвязаны и не могут  в рамках одного предприятия существовать обособленно. Однако каждая из них имеет  свои условия формирования затрат, и соответственно степень детализации  затрат по местам их возникновения  для каждого предприятия индивидуальна.

2.2Формирование затрат центрам ответственности

В начале XX в. в западных странах и в 30-х гг. в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.

Послевоенный период XX в. четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону  усложнения организационных структур промышленных компаний и объединений. В результате возникала необходимость  в децентрализации управления, то есть в распределении полномочий и обязанностей принимать решения  между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между  менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и  результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих  полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством, оперативно принимать решения. Децентрализация  управления воздействует на организационную  структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению  всех уровней управления и всех сегментов организации.

Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем  и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура  управленческого учета. Построение данной структуры реализуется посредством  осуществления следующих процедур:

- определяется организационная форма управленческого учета;

- строятся схемы организационной структуры;

- выявляются функции, взаимосвязи с другими подразделениями предприятия;

- составляются должностные инструкции, которые упрощают делегирование полномочий;

- подбираются специалисты соответствующей квалификации, ведется подготовка и переподготовка кадров;

- организуется техническое и финансовое обеспечение, в том числе обеспечение информационными технологиями.

Организационная структура  оказывает непосредственное влияние  на построение системы финансового  и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации  и децентрализации учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. В результате строится система учета  по центрам ответственности и  именно поэтому, прежде чем проектировать  учетные системы, в первую очередь  необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

Организация учета по центрам  ответственности включает следующие основные этапы:

1) предварительное выделение центров ответственности;

2) выделение центров технологической  ответственности производственных подразделений;

3) выделение центров ответственности с определением вида

Вся деятельность организации, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой, линиями  ответственности и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой, основанной на следующих принципах:

1) выбор и утверждение  области ответственности каждого  центра, подбор показателей, характеризующих  задачи и ответственность адекватными количественными величинами;

2) персонификация планово-учетной  документации, обеспечивающая локализацию  данных о результатах деятельности  конкретного центра ответственности;

3) менеджер центра обязан  не только предоставлять отчетность  о фактических издержках и  результатах деятельности, но и  составлять сметы на предстоящий  период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Необходимо определить сферу  полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра ответственности, стремиться к тому, чтобы в большинстве  из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал  такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации  планирования (бюджетирования) и учета  затрат должна быть достаточной для  анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

Организация учета производственных затрат по центрам ответственности  строится на следующих принципах: предоставление структурным подразделениям самостоятельности  путем децентрализации прав и  ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизводственном и внешнем  по отношению к предприятию рынке, т.е. придание им статуса центра ответственности  определенного вида; определение  контролируемых статей затрат и поступлений; выбор утверждаемых и оценочных  показателей; организация деятельности структурных подразделений предприятия  на основе плана и бюджетов; соизмерение  всех произведенных центром ответственности  затрат с достигнутыми им результатами; соблюдение принципа системности; соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный  документооборот, адекватные программные  продукты и их техническое обеспечение  и др.).

Таким образом, управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить  вклад каждого подразделения  в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Абрамова И., Ларионова  В. Особенности построения системы  управленческого учета в группах  компаний // Финансовая газета. –  2006. – №11..

2. Адамов Н.А. Учет, анализ  и аудит в строительстве: Учебное  пособие/ Н.А. Адамов, А.В. Войко,  П.А. Соколов. – М.: Финансы и статистика. 2006.

3. Бочаров В.В. Финансовый  анализ. – СПб.: Питер, 2007. – 240 с.

4. Бухгалтерский управленческий  учет: Учеб.для студентов вузов,  обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. – 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2005.

5. Волошин Д. Практические  аспекты постановки систем управленческого  учета // Финансовая газета. –  2006. – №30. – С. 6–9.

6. Гудилин А.В. Практика  применения классификации затрат  в системе

управленческого учета деревообрабатывающего  предприятия // Консультант бухгалтера. – 2006. – №11. – С. 10–12.

7. Донцова Л.В., Никифорова  Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб.пособие. – 2-е изд. –  М.: Дело и Сервис, 2004.

8. Друри К. Управленческий  и производственный учет: Пер.  с англ.; Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

9. Ефимова О.В. Финансовый  анализ. – 4-е изд., перераб. и  доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2002.

10. Ковалев В.В. Волкова  О.Н. Анализ хозяйственной деятельности  – М.: Проспект. – 2005.

11. Савицкая Г.В. Анализ  хозяйственной деятельности предприятия  / Учебник. – 3-е изд., Новое издание, 2006.

12. Шеремет А.Д., Негашев  Е.В. Методика финансового анализа  деятельности коммерческих организаций.  – М.: ИНФРА-М, 2006.