Совершенствование методов стратегического развития в направлении разработки стратегии промышленного предприятия

Внешние факторы:

размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура  и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние  факторы:

цели фирмы; критерии распределения ресурсов и  сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [41]

Анализ портфеля продукции 

представляет  собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное  представление о том, что отдельные  части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется  шесть шагов проведения анализа  портфеля продукции.

• Выбор уровней  в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа  портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими  единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при пози-цировании  на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение  параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы  иметь ясность в отношении  сбора необходимой информации, а  также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• Для измерения  силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

 
1.6 Реализация стратегии

Задача реализации стратегии состоит в понимании  того, что необходимо сделать, чтобы  стратегия работала и были соблюдены  намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

Создание организационных  возможностей для успешного выполнения стратегии;

Управление  бюджетом с целью выгодного размещения средств;

Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение  их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших  результатов по реализации стратегии;

Создание благоприятной  атмосферы внутри компании для успешного  выполнения намеченной цели;

Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу  компании условия для ежедневного  эффективного исполнения своих стратегических ролей;

Использование самого передового опыта для постоянного  улучшения работы;

Обеспечение внутреннего  руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства  состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена  работа, и тем, что необходимо для  эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления  стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана.

 
1.7 Контроль реализации стратегии

 

Особенность процесса реализации стратегии состоит в  том, что он лишь создает базу для  достижения компанией поставленной цели.

Нередко фирмы  оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причинами этого являются неверно проведенный анализ и сделанные выводы; произошедшие непредвиденные изменения во внешней среде; неполное использование имеющегося у компании потенциала (особенно человеческого).

Основная задача этапа реализации создать необходимые  предпосылки для успешного осуществления  стратегии. Иными словами: провести стратегические изменения, которые  подготовят организацию к тому, что  претворить стратегию в жизнь.

Оценка и  контроль реализации стратегии логически завершают процесс стратегического управления. Они обеспечивают устойчивую обратную связь между работой по достижению целей и самими целями, стоящими перед фирмой.

Основные задачи любого контроля:

- определить, что  и по каким показателям проверять;

- оценить состояние  контролируемого объекта в соответствии  с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонными показателями;

- выяснить причины  отклонений, если последние обнаружены  в ходе оценки;

- провести корректировку, если это необходимо и возможно.

Выработка стратегии  позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает  условия для того, чтобы организация  могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана пра­вильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. [19]

Для того чтобы  система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять  целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно  было принять необходимые решения  по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время  ее получения и точное время, к  которому она относится.

Основные задачи стратегического контроля включают следующие элементы:

• установление тех показателей, по которым будет  проводиться оценка реализации стратегии;

• создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля;

• выяснение  причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

• осуществление  корректировки, если она необходима и возможна. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей.

Руководство организации  должно иметь четкую позицию в  отношении роли и места системы  контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Возрастание динамизма  изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз  и возможностей для осуществления  бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Средствами  осуществления стратегического  управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная  стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

 

Раздел 2. Обоснование выбора методологии исследования

 

Планирование на АК «Харьковоблэнерго» состоит из двух частей - стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается  в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Осуществлением  планов руководит служба маркетинга (рис.2.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. 1 - Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

 

Многие предприятия работают, не имея официально принятых планов. Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, рассмотрим его в первую очередь. Определяем стратегическое планирование на АК «Харьковоблэнерго» следующим образом:

Стратегическое  планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования на АК «Харьковоблэнерго» представлены на рис.2.2.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2 - Этапы стратегического планирования

 

Рассмотрим  каждый этап стратегического планирования подробнее.

Программа АК «Харьковоблэнерго». Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Чтобы соответствовать  условиям рынка руководство должно помнить о целях своего предприятия, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. [37]