Управление трудовыми ресурсами
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Ноября 2012 в 15:10, дипломная работа
Описание
Цель работы: анализ состава, структуры и эффективности использования
трудовых ресурсов ЗАО «Торговый Дом «Палессе» и разработка путей повы-
шения эффективности управления трудовыми ресурсами в торговой организа-
ции.
Содержание
Введение ................................................................................................................... 5
1 Управление трудовыми ресурсами как метод повышения эффективности
деятельности торговой организации....................................................................... 8
1.1 Понятие, сущность системы управления трудовыми ресурсами в торговой
организации.............................................................................................................. 8
1.2 Оценка использования трудовых ресурсов и эффективности труда............. 19
1.3 Факторы повышения производительности труда в торговле ........................ 28
2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» .................................................................................... 35
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» .................................................................................... 35
2.2 Анализ товарооборота и товарных запасов ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» ................................................................................................................ 42
2.3 Анализ прибыли и рентабельности торгового предприятия ......................... 49
2.4 Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» ................................................................................................................ 58
3 Пути совершенствования системы управления трудовыми ресурсами в
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» ............................................................................ 65
3.1 Разработка мероприятий по повышению производительности труда .......... 65
3.2 Пути снижения потерь рабочего времени персонала торгового
предприятия............................................................................................................ 69
3.3 Совершенствование системы материального и морального
стимулирования персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе» .............................. 72
Заключение............................................................................................................. 87
Список использованных источников.................................................................... 91
Приложение А. Этапы и методы процесса аудита эффективности
использования трудовых ресурсов............................................ 94
Приложение Б. Анализ динамики и структуры товарооборота магазина
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2008-2010 гг........................ 96
Приложение В. Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый Дом «Палессе» на
1 января 2009-2011 гг. .............................................................. 103
Приложение Г. Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО
Работа состоит из 1 файл
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2
РЕФЕРАТ
Дипломная работа: 118 стр., 8 рис., 20 табл., 52 источника, 4 прил.
ПЕРСОНАЛ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА,
СТРУКТУРА, МОТИВАЦИЯ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ЗАРАБОТНАЯ
ПЛАТА, УСЛОВИЯ ТРУДА, СОЦИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ
Объект исследования – персонал Закрытого акционерного общества
«Торговый Дом «Палессе».
Предмет исследования – совокупность приемов и методов управления
персоналом торговой организации.
Цель работы: анализ состава, структуры и эффективности использования
трудовых ресурсов ЗАО «Торговый Дом «Палессе» и разработка путей повы-
шения эффективности управления трудовыми ресурсами в торговой организа-
ции.
Методы исследования: сравнения, группировок, графический, экономи-
ко-математические, балансовой увязки показателей и др.
Исследования и разработки: рассмотрены основные понятия и функции
управления трудовыми ресурсами; представлены основные подходы к оценке
эффективности управления трудовыми ресурсами; охарактеризованы факторы,
влияющие на производительность труда в торговле; проанализировано исполь-
зование персонала в ЗАО «Торговый Дом «Палессе»; произведена оценка си-
стемы управления персоналом в организации; предложены направления повы-
шения эффективности управления персоналом в ЗАО «Торговый Дом «Палес-
се».
Область возможного практического применения: совершенствование
системы материального и морального стимулирования персонала ЗАО «Торго-
вый Дом «Палессе» и других розничных торговых организаций.
Экономическая и социальная значимость исследования: внедрение
разработок позволит сделать более эффективной систему управления трудовы-
ми ресурсами торговой организации и повысит производительность труда в
ЗАО «Торговый Дом «Палессе».
Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналити-
ческий материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого
процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теорети-
ческие, методологические положения и концепции сопровождаются ссылками
на их авторов.
__________________
Подпись студента
3
RESUME
The thesis: 118 p., 8 fig., 20 tab., 52 source, 4 enc.
THE PERSONNEL, MANPOWER, LABOUR PRODUCTIVITY, STRUC-
TURE, MOTIVATION, STIMULATION, SALARY, WORKING CONDI-
TIONS, SOCIAL PAYMENTS
Object of research is the personnel of the Closed joint-stock company The Trad-
ing House of «Palesse».
Subject of research is a set of methods and management methods the trading or-
ganization personnel.
The work purpose is the analysis of structure, structure and efficiency of use of a
manpower of Joint-Stock Company The Trading House of «Palesse»and working out
of ways of increase of management efficiency by a manpower in trading organiza-
tion.
Research methods are comparisons, groupings, graphic, economic-
mathematical, balance coordination of indicators, etc.
Researches and workings out: the basic concepts and functions of management
by a manpower are considered; the basic approaches to an estimation of management
efficiency are presented by a manpower; the factors influencing labor productivity in
trade are characterized; personnel use in Joint-Stock Company The Trading House of
«Palesse» is analysed; the estimation of a control system by the personnel in the or-
ganization is made; directions of increase of management efficiency by the personnel
in Joint-Stock Company The Trading House «Palesse» are offered.
Area of possible practical application is the perfection of system material and
moral incentive of the personnel of Joint-Stock Company the Trading House of
«Palesse»and other retail trading organizations.
The economic and social importance of research: introduction of workings out
will allow to make more effective a control system of a manpower of trading organi-
zation and will raise labor productivity in Joint-Stock Company The Trading House
of «Palesse».
The author of work confirms that resulted in the thesis of settlement-analytical
the material correctly and objectively reflects a condition of investigated process, and
all borrowed of literary and other sources theoretical, methodological both methodi-
cal position and concepts are accompanied by references to their authors.
4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................................... 5
1 Управление трудовыми ресурсами как метод повышения эффективности
деятельности торговой организации....................................................................... 8
1.1 Понятие, сущность системы управления трудовыми ресурсами в торговой
организации.............................................................................................................. 8
1.2 Оценка использования трудовых ресурсов и эффективности труда............. 19
1.3 Факторы повышения производительности труда в торговле ........................ 28
2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» .................................................................................... 35
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» .................................................................................... 35
2.2 Анализ товарооборота и товарных запасов ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» ................................................................................................................ 42
2.3 Анализ прибыли и рентабельности торгового предприятия ......................... 49
2.4 Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» ................................................................................................................ 58
3 Пути совершенствования системы управления трудовыми ресурсами в
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» ............................................................................ 65
3.1 Разработка мероприятий по повышению производительности труда .......... 65
3.2 Пути снижения потерь рабочего времени персонала торгового
предприятия............................................................................................................ 69
3.3 Совершенствование системы материального и морального
стимулирования персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе» .............................. 72
Заключение............................................................................................................. 87
Список использованных источников.................................................................... 91
Приложение А. Этапы и методы процесса аудита эффективности
использования трудовых ресурсов............................................ 94
Приложение Б. Анализ динамики и структуры товарооборота магазина
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2008-2010 гг........................ 96
Приложение В. Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый Дом «Палессе» на
1 января 2009-2011 гг. .............................................................. 103
Приложение Г. Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» в динамике за 2008-2010 гг. ........ 114
5
ВВЕДЕНИЕ
Управление трудом, трудовыми ресурсами – отнюдь не новые понятия, с
которыми мы имеем дело. Однако существенные сдвиги в рыночной экономике
и ее динамичное развитие заставляют последовательно изучать и формировать
различные оптимизационные модели управления трудовыми ресурсами.
Управление появляется там, где необходимо наладить или осуществить ка-
кой-либо процесс. Оно формируется там, где хотя бы два человека объединяются
для достижения общей цели, при этом возникает необходимость в координации
их совместной деятельности, и одному приходится брать на себя обязанности
руководителя, управлять, а другому становиться подчиненным и исполнять все
его распоряжения. Человек существует и действует в определенной среде. Эту
среду образуют другие люди, материальные объекты, как естественные, так и
искусственно созданные, и, наконец, процессы, отражающие взаимодействие
между людьми, вещами, между теми и другими. Деятельность по упорядочению
и координации этих процессов составляет содержание управления.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необ-
ходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствую-
щей отрасли. Достаточная обеспеченность организаций нужными трудовыми ре-
сурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности
труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повыше-
ния эффективности производства. В частности, от обеспеченности организации
трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и свое-
временность выполнения всех работ, эффективность использования оборудова-
ния, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее се-
бестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Важнейшей проблемой наличных трудовых ресурсов является их полная
занятость и эффективное использование, обеспечивающее экономический рост
и на этой основе – повышение уровня и качества жизни населения. Оптимиза-
ция процессов формирования и использования трудового потенциала страны,
района, производственного коллектива и отдельного работника возможна при
условии эффективного управления трудовыми ресурсами с учетом специфиче-
ских условий конкретных территорий, секторов и отраслей народного хозяй-
ства. Управление трудовыми ресурсами является центральной проблемой
управления общественным воспроизводством, ибо функционирование главной
производительной силы выступает решающим фактором экономического раз-
вития и общественного прогресса в целом.
На результаты производственно-хозяйственной деятельности организации,
динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень исполь-
зования трудовых ресурсов. Дело в том, что повышение технико-организаци-
онного уровня и других условий в любой отрасли материального производства
в конечном счете проявляется в уровне использования всех трех элементов
производственного процесса: труда, средств труда, и предметов труда. Один из
6
качественных показателей производственных ресурсов – производительность
труда – является показателем экономической эффективности. Анализ трудовых
ресурсов позволяет вскрыть резервы повышения эффективности производства
за счет производительности труда, более рационального использования числен-
ности рабочих, их рабочего времени. Все сказанное определяет достаточно вы-
сокую степень как общественной, так и практической значимости рассматрива-
емого направления в анализе экономической деятельности организации.
Об актуальности темы исследования свидетельствует, в частности, тот
факт, что результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполне-
ние бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом опре-
деляются степенью использования трудовых ресурсов. Кроме того, интенсифи-
кация общественного производства, повышение его экономической эффектив-
ности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйствен-
ной инициативы трудовых коллективов торговых организаций.
Обеспечение рационального использования трудовых ресурсов в стране
составляет одну из важнейших задач социально-экономического развития хо-
зяйственного комплекса Беларуси. Для ее решения требуется объективная
оценка трудовых ресурсов, которыми располагает общество, потребностей хо-
зяйственного комплекса в рабочей силе и путей наиболее эффективного и пол-
ного использования трудовых ресурсов в стране, исходя из интересов всего об-
щества.
Целью дипломной работы является анализ состава, структуры и эффектив-
ности использования трудовых ресурсов ЗАО «Торговый Дом «Палессе» и раз-
работка путей повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в
торговой организации.
Объект исследования – персонал Закрытого акционерного общества «Тор-
говый Дом «Палессе».
Предмет исследования – совокупность приемов и методов управления пер-
соналом торговой организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвя-
занных задач:
- рассмотреть основные понятия и функции управления трудовыми ресур-
сами;
- представить основные подходы к оценке эффективности управления
трудовыми ресурсами;
- охарактеризовать факторы, влияющие на производительность труда в
торговле;
- проанализировать использование персонала в ЗАО «Торговый Дом «Па-
лессе»;
- произвести оценку влияния эффективности использования трудовых ре-
сурсов на конечные показатели деятельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе»;
- предложить направления повышения эффективности управления персо-
налом в ЗАО «Торговый Дом «Палессе».
7
При выполнении дипломной работы использованы следующие методы ис-
следования: сравнения, разниц, группировок, цепных подстановок, графиче-
ский, экономико-математические, балансовой увязки показателей и др.
При написании работы были использованы различные научные и литератур-
ные источники, включая учебники по вопросам кадрового менеджмента: Марр Р.,
Шмидт Г. «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи-
ки», Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятий», «Управление персона-
лом организации» под ред. Кибанова А.Я., Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации», Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. «Человеческие ре-
сурсы управления»; публикации ведущих экономистов в белорусских и россий-
ских журналах («Вопросы экономики», «Человек и труд») и т.д.
8
1 Управление трудовыми ресурсами как метод повышения
эффективности деятельности торговой организации
1.1 Понятие, сущность системы управления трудовыми ресурсами в
торговой организации
Термин «трудовые ресурсы» возник в первые годы советской власти и ис-
пользовался в обстановке централизованного управления людскими ресурсами
страны. Впервые в отечественной научной литературе этот термин применил
академик С.П. Струмилин для характеристики главного национального богат-
ства – трудового потенциала страны [14, c. 7].
В условиях, когда наряду с правом на труд законодательно была закрепле-
на обязанность каждого трудоспособного гражданина трудиться (или учиться с
отрывом от производства), лица, длительное время без уважительных причин
не работавшие, преследовались по закону и могли быть наказаны лишением
свободы. Строгий статистический учет трудоспособного населения трудовых
ресурсов (наряду с природными, материальными и финансовыми ресурсами)
был одним из элементов централизованного планирования экономики.
Переход Республики Беларусь от командно-административной экономики
к социальной рыночной экономике, свободному труду и запрету на принуди-
тельный труд делает бессмысленным использование термина «трудовые ресур-
сы» в его прежнем толковании.
В настоящее время трудовые ресурсы представляют собой трудоспособ-
ную часть населения (работающая и неработающая) в трудоспособном воз-
расте, которая в силу своих интеллектуальных, физических и психофизиологи-
ческих свойств и практического опыта способны производить материальные
блага и услуги [41, c. 18].
Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологи-
ческие и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который вы-
ступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения
собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике
трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном воз-
расте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспо-
собного возраста.
В соответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь ниж-
ней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определя-
емой правом на получение пенсии – 55 лет для женщин и 60 лет для мужчин.
Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с вы-
сокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная
планка заметно ниже – на 5-10, а то и более лет. Это касается производств с не-
благоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплав-
ка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачи-
вается возможность поддерживать нужную «трудовую форму» (например, ба-
9
лет). В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают тру-
диться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе
трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава.
Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспо-
собного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо
в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической
науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человече-
ские ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал»,
«трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и
смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну
из сторон носителя этих понятий – человека. Использование разных терминов
важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь
на которые можно проводить сравнения между странами [46, c. 92].
Остановимся на характеристике важнейших понятий.
Трудовые ресурсы организации с нашей точки зрения, необходимо рас-
сматривать как часть профессионально-квалификационной структуры персона-
ла организации, обусловленной возникновением трудовых отношений и после-
дующим использованием трудового потенциала работников.
Трудовые ресурсы – наиболее сложный объект управления в организации,
поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «оду-
шевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оце-
нивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные
интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция
на которое неопределенна.
В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием яв-
ляется «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств
– социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др..
наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья,
машин, энергии, капитала).
Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организаций,
включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и
совладельцев.
Основными признаками персонала являются:
- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые
оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдель-
ных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что
приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему
норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы
организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся
им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют сво-
им личным трудом в деятельности организации;
- обладание определенными качественными характеристиками (профес-
сией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие кото-
рых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем
10
месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руково-
дителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабо-
чих;
- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение до-
стижения целей организации путем установления адекватных им целей отдель-
ного работника и создания условий для их эффективной реализации [39, c. 12].
Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, харак-
терно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадро-
вое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эф-
фективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в
данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее
деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.
Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литерату-
ре как общее название всех работников организации, имеющих различия в ква-
лификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других гос-
ударств, в том числе европейских, более широкое распространение имел тер-
мин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и
французском языках профессиональных военных (рядовых, командного состава
и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточ-
но популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограни-
ченный характер (например, «кадры управления»).
По мнению Т.Ю. Базарова, под кадрами предприятия понимается совокуп-
ность работников различных профессионально-квалификационных групп, заня-
тых на предприятии и входящих в его списочный состав. Горфинкель же, рас-
суждая о роли трудовых ресурсов в деятельности предприятия, определяет кад-
ры как команду единомышленников и партнеров, способных осознавать, пони-
мать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит
залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания
предприятия [4, с. 25].
Не менее интересной, на наш взгляд, представляется трактовка понятия
«кадры» А.Я. Кибанова, который представляет их важнейшим элементом про-
изводительных сил на производстве, благодаря которым создаются и совершен-
ствуются орудия и предметы труда, реализуются направления научно-
технического прогресса [39, с. 19].
В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться по-
нятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с
переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в
эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору
производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией,
психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.
Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого
общества, процветание которого возможно при создании условий для воспро-
изводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого
человека. Понятие «человеческие ресурсы « более емкое, чем «трудовые ресур-
11
сы « и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных ха-
рактеристик и личностно-психологических свойств людей [10, с. 20]. Специфи-
ка человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (матери-
альных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:
- люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее
воздействие (управление) – эмоционально осмысленная, а не механическая;
процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются
двусторонними;
- вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному со-
вершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговремен-
ным источником повышения эффективности любого общества или отдельной
организации;
- люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или
непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед со-
бой определенные цели [14, c. 17].
Если рассматривать управление человеческими (трудовыми) ресурсами на
микроуровне (организации) то, собственно трудовые ресурсы – это достояние
производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы)
надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе ра-
ботники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих по-
требностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработ-
ной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организа-
цию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает
от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, тре-
бующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов пе-
ремещения работников на должности с большей или меньшей ответственно-
стью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие
должности или участки работы, а также процедур прекращения договора най-
ма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров [25, c. 212].
12
Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.
Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей
своей организации руководство должно также определить необходимые для их
достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах
является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты
при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К
сожалению, зачастую планирование человеческих ресурсов ведется ненадле-
жащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслужи-
вает.
Планирование человеческих ресурсов по существу представляет собой
применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.
Процесс планирования включает в себя три этапа:
- оценка наличных ресурсов;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на
все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по
всем специальностям – офисным, производственным, техническим, админи-
стративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере опре-
деляется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы дея-
тельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источ-
ников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах
и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и
к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших кон-
тракт людей на специальные курсы при колледжах и вузах. Некоторые органи-
зации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на
возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном
внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходит-
ся дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает мо-
ральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно тео-
рии ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники ве-
рят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективно-
сти работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет
внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди
со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рас-
сылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифициро-
ванных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех
13
своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность
подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со сто-
роны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с
просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых [22, c. 193].
Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров ру-
ководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в
ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего
наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для
продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от об-
стоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его про-
фессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором явля-
ются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное
значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная дея-
тельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня,
главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а
также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчи-
ненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм пред-
варительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, тре-
бующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседо-
вания и центры оценки [29, c. 155].
Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений,
предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества тру-
довой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влия-
ют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том,
сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организа-
ции. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество
прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число
прогулов значительно возрастает [21, c. 99].
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, вы-
плачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация
не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает возна-
граждение по конкурентноспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, сти-
мулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов
кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации
определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы,
условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности органи-
зации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленче-
ского персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто
входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
14
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам
различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы, как оплаченные от-
пуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное
обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим
видам льгот относятся субсидируемые организацией столовые и кафетерии,
кредиты с пониженной процентной ставкой на получение образования детей
сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Пер-
вым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производи-
тельным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в
коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом ме-
сте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а
каждый работник – это личность.
Во многих зарубежных учебниках по менеджменту «социальная адапта-
ция» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения
доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что явля-
ется важным в этой организации или ее подразделениях» [13, c. 37].
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и не-
официальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во
время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,
чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обуче-
ние специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается
эффективной работой.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные
правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы
на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производи-
тельности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к рабо-
те и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в под-
держку, либо против официальных целей и установок организации.
Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обес-
печении высокой производительности труда работников. Многие организации
при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов
достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и
способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство долж-
но также проводить программы систематического обучения и подготовки ра-
ботников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволя-
ющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заклю-
чается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с
навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда
человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на
новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда про-
15
верка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффек-
тивного выполнения своей работы.
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические
методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к
требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обес-
печивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели програм-
мы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их
собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.
Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обу-
чения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложны-
ми, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник
программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приоб-
ретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к ре-
зультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление прой-
денного материала [25, c. 214].
Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как ра-
ботник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для
эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффек-
тивности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности,
которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка
результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию
о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему
обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель инфор-
мирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им воз-
можность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому.
Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству опреде-
лить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости-
жений, переводя их на более привлекательные должности [15, c. 187].
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: админи-
стративной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,
прекращение трудового договора.
Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и
для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне
их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только до-
статочно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой
или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности
представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив
16
сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их
благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навы-
ков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих
должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На
практике систематические программы подготовки наиболее часто используют
для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для
успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны
тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего
должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа
содержания работы, руководство должно установить – какие способности и
навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных
должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руко-
водителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или
иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы ру-
ководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реа-
лизации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыду-
щего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого
уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организа-
ции лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных дело-
вых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Варианта-
ми этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по про-
блемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация
по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок
от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со
многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообраз-
ные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, не-
формальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделе-
ний. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более вы-
соких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней
управленческой иерархии [1, c. 369].
Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке
руководящих кадров в начале 1970-х годов многие компании и консультацион-
ные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижени-
ем по службе. Программы управления продвижением по службе помогают ор-
ганизациям использовать способности своих работников в полной мере, а са-
мим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способно-
сти.
Совершенствование организации труда. Два наиболее широко применяе-
мых метода реоганизации труда – это расширение объема работы и обогащение
ее содержания.
17
Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабо-
чим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет
лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может
служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким,
если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.
Содержательность работ – это относительная степень того влияния, кото-
рое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся
такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы,
определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реор-
ганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы отно-
сится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обога-
щение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержа-
тельности [25, c. 215].
Совершенствование организации и условий труда предусматривает повы-
шение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решае-
мых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции
на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил.
Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для
определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализо-
вать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудач-
ной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней
работники организации.
Для диагностики эффективности принятых решений по управлению тру-
довыми ресурсами в организации используются система кадрового аудита, кад-
ровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.
Под кадровым аудитом (англ. audit – проверка или ревизия отчетности) мы
понимаем своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми
процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому ауди-
ту. Кадровый аудит – это совокупность методов количественной и качествен-
ной оценки трудовых ресурсов в целом и их отдельных параметров. Цель кад-
рового аудита – выявить не только слабые и сильные стороны коллектива, но и
тенденции его развития и возможные варианты поведения в изменившейся об-
становке [5].
В состав кадрового аудита входит аудит эффективности использования
трудовых ресурсов. Методика проведения аудита эффективности использова-
ния трудовых ресурсов включает в себя: цели, объект и предмет аудиторского
исследования, заказчиков и исполнителей, этапы и сроки проведения, методы
исследования, источники получения информации, систему показателей эффек-
тивности, рекомендации по итогам аудиторской проверки (исследования).
Целью проведения аудиторского исследования являются проведение ком-
плекса мероприятий по анализу эффективности использования трудовых ресур-
сов, формирование выводов по его результатам и разработка рекомендаций по
повышению эффективности.
18
Объектом исследования являются трудовые коллективы и системы управ-
ления персоналом организаций. Предметом исследования – эффективность ис-
пользования трудовых ресурсов в организации.
Чаще всего заказчиком данного вида аудита выступает руководство орга-
низации, иногда потенциальный инвестор. Исполнителем данного вида иссле-
дования могут стать как сотрудники организации, так и сторонние эксперты,
специалисты по консалтингу, аудиторы.
Важное значение при проведении аудита имеют планирование этапов,
подбор методов и определение и получение необходимого объема информации.
Изучив существующие теоретические подходы и рекомендации по прове-
дению аудита, в качестве основы этапов проведения аудиторской проверки и
методологической основы удобно использовать этапы и методы, представлен-
ные в таблице А.1 приложения А.
Методологический инструментарий чрезвычайно широк и базируется
главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике,
управлении персоналом, социологии, психологии, правоведении. В целом ме-
тоды могут быть представлены в виде трех групп методов: организационно-
аналитические, социально-психологические и экономические.
Аудит основан на получении и изучении необходимой информации. Чем
достовернее и точнее информация, тем более велика вероятность получить до-
стоверную картину проблемной ситуации и возможность разработать наиболее
эффективный комплекс мероприятий по решению выявленной проблемы.
Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов возможно
использовать систему показателей эффективности использования трудовых ре-
сурсов (см. п. 1.2).
Базой сравнения при оценке эффективности могут стать плановые показа-
тели, показатели за предыдущий сопоставимый период, показатели, рассчитан-
ные нормативным путем, или показатели ведущих организаций данной отрасли.
В результате анализа и оценки ситуации определяются достоинства и не-
достатки, возможности и угрозы, которые несут выявленные проблемы, опре-
деляется программа по повышению эффективности: разрабатываются меропри-
ятия, бюджет их внедрения, определяется их экономическая и социальная эф-
фективность, сроки внедрения, модель контроллинга за внедрением и результа-
тами изменений, ответственные лица.
Эффективным методом помощи и оценки деятельности кадровой службы
организации является кадровый консалтинг (англ. consulting, от consult – сове-
товаться, консультироваться) – интегрированная система консультационных
услуг, оказываемая руководителям организаций, фирм, работникам кадровых
служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления
программ набора и отбора трудовых ресурсов, оценки рационального использо-
вания как привлекаемого, так и работающего персонала. Это новый для Белару-
си вид услуг по вопросам работы с персоналом. Агентства, специализирующие-
ся в этой области, не занимаются непосредственно подбором и подготовкой
трудовых ресурсов, а специализируются лишь на определении профессиональ-
19
но важных качеств, которыми должен обладать работник, необходимый для ис-
полнения тех или иных функций.
Оценке деятельности кадровой службы и повышению ее эффективности
будет способствовать также мониторинг управления трудовыми ресурсами
(англ. monitoring, от лат. monitor – напоминающий, надзирающий) – способ
проведения специальных наблюдений в системе управления трудовыми ресур-
сами. Целью мониторинга является постоянное отслеживание, контроль и регу-
лирование социально-экономических, организационно-правовых, профессио-
нальных факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности пер-
сонала организаций [17, с. 66].
Задачами мониторинга являются: выбор продуктивных методов принятия
решений и форм контроля как функционирования соответствующего управлен-
ческого аппарата в целом, так и содержания функций, процедур, операций и
действий каждого специалиста. При этом особо внимательно выявляются фак-
торы (причины) высокой или низкой эффективности работы персонала обсле-
дуемой организации. В ходе мониторинга управления трудовыми ресурсами
подробно исследуются предпосылки совершенствования организации труда ра-
ботников, изыскиваются дополнительные резервы повышения его эффективно-
сти и качества.
Предметом мониторинга управления трудовыми ресурсами на практике
является изучение динамики, профессиональной реализации (становление,
адаптация, служебный рост, повышение квалификации, переподготовка и т.п.)
трудовых ресурсов. Среди многочисленных вопросов, которые контролируются
в ходе мониторинга значатся не только проблемы найма, обучение, развитие,
карьерного продвижения персонала, но и формы материального и морального
поощрения, стиль управления трудовыми ресурсами, расходы на его содержа-
ние, баланс трудовых ресурсов, уровни потерь и текучесть персонала, степень
удовлетворенности работой и т.д. [19, с. 4].
1.2 Оценка использования трудовых ресурсов и эффективности труда
Успешность любой трудовой деятельности характеризуется ее эффектив-
ностью. Эффективность труда – комплексная характеристика использования
трудовых ресурсов.
Наиболее полно раскрывает понятие эффективности использования трудо-
вых ресурсов определение, представленное в Энциклопедии «Управление пер-
соналом» под редакцией А.Я. Кибанова: «Эффективность использования тру-
довых ресурсов – важнейшее экономическое понятие, характеризующее ре-
зультативность использования трудовых ресурсов. Выражается в достижении
наибольшего эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеря-
ется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах дея-
тельности» [39, с. 91].
20
К основным источникам информации для анализа состояния и эффектив-
ности труда относятся:
- материалы управленческого учета и отчетности;
- информация отдела кадров организации;
- информация менеджера по труду;
- статистическая отчетность – форма № 1-т (фонд времени) «Отчет об ис-
пользовании календарного фонда времени», форма № 6-т «Отчет о составе
фонда заработной платы и прочих выплат», форма № 6-т (кадры) «Отчет о чис-
ленности, составе и профессиональном обучении кадров», форма № 12-т «От-
чет по труду».
С помощью анализа определяют обоснованность бизнес-планов по чис-
ленности и составу работающих, экономию или излишек рабочей силы по
сравнению с планом и базисным годом, рациональность расстановки кадров.
В процессе анализа необходимо:
- определить показатели, характеризующие эффективность использования
трудовых ресурсов организации за отчетный, базисный период и заложенный в
бизнес план: производительность труда по их видам в действующих и сопоста-
вимых ценах;
- рассчитать и определить динамику изменения показателей эффективно-
сти использования труда, за ряд лет, в действующих и сопоставимых ценах.
Определить соответствие этих изменений требованиям объективных экономи-
ческих законов и закономерностей;
- определить и рассчитать факторы и причины, повлиявшие на изменение
показателей эффективности использования трудовых ресурсов;
- изучить и проанализировать каждый фактор в отдельности;
- определить и рассчитать влияние на объем произведенной продукции
изменение показателей эффективности использования труда и организации ра-
бочего времени;
- разработать рекомендации для принятия управленческих решений по
повышению эффективности использования трудовых ресурсов.
К основным показателям, характеризующих состояние трудовых ресурсов
организации, относятся: численность работников на определенную дату; сред-
негодовая численность работников; структура работников организации; коэф-
фициенты оборота по приему, увольнению и текучести кадров; абсолютное и
относительное отклонение численности работников по их категориям; эконо-
мия или перерасход по оплате труда [16, c. 38].
Эффективность использования трудовых ресурсов определяется показате-
лями: производительность труда работников; уровень расходов по оплате тру-
да; соотношение темпа роста оплаты труда с темпом роста объема выпущенной
продукции и с темпом роста производительности труда.
Средняя сумма оплаты труда на одного работника, уровень квалификации
работников, уровень обеспеченности работников организации жилищным фон-
дом, здравоохранением, общежитиями, санаториями и т.п. относятся к показа-
21
телям социально-экономического развития и эффекта в организации, которые
относятся к факторам, влияющим на показатели состояния и эффективности
использования трудовых ресурсов.
Рассмотрим методику определения и экономическую характеристику каж-
дого из этих показателей.
Численность работников – важный показатель состояния трудовых ресур-
сов торговой организации. Он характеризует обеспеченность организации тру-
довыми ресурсами. Поэтому всесторонний анализ состояния, обеспеченности и
эффективности использования работников должен занимать одно из централь-
ных мест в системе управленческого анализа организации.
Численность работников на определенную дату характеризует списочный
состав работников организации. По основной деятельности в списочный состав
включаются работники, принятые на работу на срок свыше одного года. Сведе-
ния о списочной численности работников на определенную дату берутся из
статистической отчетности «Отчет по труду», строка «Списочная численность
работников (без совместителей) на начало отчетного периода». На основании
этих показателей дается характеристика абсолютных размеров и темпов изме-
нения численности работников.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба,
сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих про-
цессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факто-
ры определяют ее нормативную (плановую) величину.
В бизнес-плане или годовом плане организации численность рассчитыва-
ется по категориям работающих: рабочие (основные и вспомогательные), ИТР,
включая руководителей и специалистов; служащие, МОП и ученики. Рассчиты-
вается явочная, штатная и списочная численность.
Явочная численность – это максимально допустимая численность работ-
ников, необходимая для выполнения соответствующего объема работ или об-
служивания рабочих мест (зоны обслуживания) по каждому структурному под-
разделению в течение рабочей смены.
Штатная численность определяется режимом работы соответствующего
производства в сутки:
а) периодический – в одну, две или три смены;
б) непрерывный – в три смены (нормальные условия труда) и в четыре
смены (вредные, особо вредные), соответствует 40 и 36 часовой рабочей неде-
ле.
Штатная численность рабочих и ИТР, работающих посменно в периодиче-
ских производствах, определяется умножением явочной численности в одну
смену на число смен, а в непрерывных учитывает подмену в выходные дни в
соответствии с графиком сменности.
Списочная численность представляет собой величину полной потребности
организации в кадрах и кроме штатной численности включает дополнительную,
необходимую для замещения тех, кто находится в отпуске, не выходит на рабо-
22
ту по болезни, выполняет государственные обязанности, находится в учебных
отпусках [2, c. 41].
Для исчисления качественных показателей использования работников
(производительность труда, средняя сумма оплаты труда и др.) необходимо
рассчитать показатели среднесписочной численности, которая определяется за
месяц, квартал и год.
Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем
суммирования числа работников по списку за все рабочие дни месяца и деления
полученной суммы на число рабочих дней в данном месяце.
Среднесписочная численность работников за квартал определяется сумми-
рованием среднесписочной численности за все месяцы квартала и делением по-
лученной суммы на число месяцев: в квартале – 3, за полугодие – 6 месяцев.
Среднесписочная численность работников за год определяется суммирова-
нием среднесписочной численности за каждый месяц и делением полученной
суммы на 12.
Среднесписочная численность работников показывается в статистической
отчетности «Отчет по труду».
Структура работников организации характеризует долю различных катего-
рий в общей численности списочного состава работников, которая исчисляется
в зависимости от целей исследования. Например, доля производственных рабо-
чих в общей численности работников, доля женщин, доля работников с выс-
шим или средним специальным образованием, структура работников по стажу
работы и т.п. [6, c. 107].
Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотноше-
нием различных категорий работников в их общей численности. В целях анали-
за структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой катего-
рии работников d
pi
в общей среднесписочной численности персонала предприя-
тия Р
ср
:
d
pi
= P
срi
/ P
ср
, или d
pi
= (P
срi
×100) / P
ср
, (1.1)
где P
срi
– среднесписочная численность работников i-й категории, чел.
Структура персонала организации может быть статистической и аналити-
ческой.
Статистическая структура отражает распределение персонала и его движе-
ние в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп
должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, ра-
ботающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опыт-
но-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производ-
ством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и
неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяй-
ства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на катего-
23
рии: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполните-
лей), рабочих.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследова-
ний и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей
структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, ква-
лификация, образование, пол, возраст, стаж работы; частная же структура от-
ражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые
простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «вы-
полняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу
по обслуживанию машин и механизмов» и так далее [40, с. 78].
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие
численности работников различных должностных групп объемам работ, необ-
ходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затра-
тах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования
персонала организации.
Профессиональная структура персонала организации – это соотношение
представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бух-
галтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических
знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта
работы в конкретной области.
Квалификационная структура персонала – это соотношение работников
различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки),
необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей
стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом
(например, для водителей), а для специалистов – категорией, разрядом или
классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут
занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и
III категории.
Половозрастная структура персонала организации – это соотношение
групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структу-
ра характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности
персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие груп-
пировки: до 20 лет, 20-29, 30-39, 40-49, 50-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему
стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по сле-
дующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31-39, 40 лет и более. Стаж
работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллекти-
ва. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19,
20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) ха-
рактеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по
уровню подготовки – бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее
(более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; непол-
ное среднее; начальное [42, c. 53].
24
На основании показателей структуры работников делаются выводы о со-
циальных изменениях, происходящих в организации. Так, увеличение удельно-
го веса работников с высшим специальным образованием характеризует повы-
шение уровня квалификации работников; увеличение удельного веса работни-
ков с большим стажем работы по этой специальности, характеризует повыше-
ние уровня опытных работников и т.д. В свою очередь, все эти качественные
изменения влияют на количественные и качественные показатели хозяйствен-
ной деятельности, т.е. объем произведенной и реализованной продукции, себе-
стоимость продукции, производительность труда работников, качество продук-
ции, фонд оплаты труда и т.п.
Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не яв-
ляется постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни ра-
ботники, принимаются другие. Изменения такого рода характеризуются теку-
честью кадров [11, с. 12].
Важными показателями, характеризующими состояние трудовых ресурсов
и влияющими на эффективность их использования, являются коэффициенты
оборота по приему, увольнению и текучести кадров.
Коэффициент оборота по приему К
пр
определяется как:
K
пр
= P
пр
/ P
ср
, (1.2)
где Р
пр
– количество работников, принятых на работу за данный период, чел.;
Р
ср
– среднесписочная численность работников за тот же период, чел.
Коэффициент оборота по приему характеризует уровень вновь принятых
на работу работников в отчетном периоде. Увеличение этого показателя поло-
жительным следует считать в том случае, если торговая организация расширяет
объем реализации. Кроме того, необходимо определить квалификационный
уровень принятых на работу в отчетном году и уровень их отбора, был ли орга-
низован конкурсный отбор на работу специалистов.
Коэффициент оборота по приему следует сравнить с коэффициентом обо-
рота по увольнению. Коэффициент оборота по увольнению К
ув
определяется
как:
K
ув
= P
ув
/ Р
ср
, (1.3)
где Р
ув
– количество работников, уволенных по всем причинам за данный пе-
риод, чел.;
Р
ср
– среднесписочная численность работников за тот же период, чел.
Коэффициент оборота по увольнению характеризует уровень уволенных
работников по различным причинам за отчетный период. Рост этого показателя
может быть результатом сокращения производства, плохой организации труда,
низкой оплаты труда и др. Этот коэффициент следует сопоставить с коэффици-
ентом оборота по приему. Высокий коэффициент оборота по приему по срав-
25
нению с коэффициентом оборота по увольнению указывает на прирост работ-
ников за отчетный год и, наоборот, высокий коэффициент оборота по увольне-
нию указывает на уменьшение числа работников [12, c. 150].
Коэффициент текучести кадров К
тек
определяется как отношение числа
уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудо-
вой дисциплины работников (это увольнение называется текучестью кадров) за
определенный период времени к среднесписочной их численности за гот же пе-
риод.
K
тек
= P'
ув
/ Р
ср
, (1.4)
где Р'
ув
– число работников, уволенных по собственному желанию, за прогулы
и другие нарушения трудовой дисциплины, чел;
Р
ср
– среднесписочная численность работников за тот же период, чел.
Увеличение коэффициентов оборота по приему, увольнению и текучести
кадров отрицательно влияет на эффективность использования рабочей силы,
снижает производительность труда, качество продукции, увеличивает расходы
на подготовку кадров.
Коэффициент стабильности кадров K
ск
рекомендуется использовать при
оценке уровня организации управления производством как в организации в це-
лом, так и в отдельных подразделениях:
K
ск
= 1 – P'
ув
/ (P'
ср
+ P
пр
) , (1.5)
где Р'
ср
– среднесписочная численность работающих на данном предприятии в
период, предшествующий отчетному, чел.;
Р
пр
– численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
Ведущее место среди показателей эффективности использования трудовых
ресурсов принадлежит производительности. Э.П. Шлендер определяет произ-
водительность труда как отношение между продукцией, произведенной систе-
мой, и затратами на производство этой продукции и считает, что анализу про-
изводительности труда следует придавать первостепенное значение, поскольку
это главный фактор увеличения объемов выпускаемой продукции, ключевой
показатель интенсификации и эффективности производства, а от уровня и ди-
намики производительности зависят все остальные показатели производства и
все трудовые показатели: производство продукции, численность персонала,
фонд оплаты труда, уровень оплаты труда. При этом решающим фактором вы-
пуска продукции и снижения ее себестоимости является именно повышение
производительности труда [47, с. 109].
Производительность труда – один из основных показателей эффективно-
сти работы торговой организации, влияющий на все количественные и каче-
ственные показатели работы организации: объем произведенной и реализован-
26
ной продукции, численность работников, фонд оплаты труда, себестоимость
продукции, сумму прибыли и уровень рентабельности [26, с. 72].
Производительность труда работников характеризует количество продук-
ции, произведенной в единицу рабочего времени, и определяется как отношение
выпуска продукции (в стоимостном или натуральном измерении) на среднеспи-
сочную численность работников. Этот показатель является одним из важнейших
показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресур-
сов и хозяйственную деятельность организации.
Измерение производительности труда в отдельных организациях, в осо-
бенности торговых, является еще не решенной до конца проблемой. Традици-
онно показатель производительности в торговле определяется как отношение
розничного товарооборота к среднесписочной численности работников по
формуле [44, c. 185]:
ПТ
т
=
РТО
Ч
с
, (1.6)
где ПТ
т
– производительность труда торговых работников, рассчитанная на ос-
нове товарооборота, р.;
РТО – розничный товарооборот, р.;
Ч
с
– среднесписочная численность торговых работников, чел.
Производительность труда в стоимостном выражении представляет собой
среднюю сумму товарооборота, приходящуюся на одного работника в единицу
времени (год, квартал, месяц, день, час).
Этот показатель носит более общий характер и отражает уровень произво-
дительности труда всей организации. При обратном способе расчета произво-
дительности труда применяют величину, обратную выработке, – трудоемкость.
Главное требование, которое предъявляется к производительности труда,
рассчитанной на основе товарооборота, – это более быстрый рост производи-
тельности труда в сравнении с ростом средней заработной платы.
Если же рост оплаты труда будет превышать рост его производительности,
то увеличится расход зарплаты на единицу товарооборота и на эту же величину
уменьшится сумма прибыли, получаемой организацией. Реализация товаров
станет менее рентабельной, а может быть и убыточной.
Этот показатель не в полной мере отражает производительность труда ра-
ботников торговли, так как при его расчете не учитываются изменения цен на
товары, трудоемкость товарооборота, структурные сдвиги и другие факторы. В
связи с этим необходимо использовать и другие показатели производительно-
сти труда.
Один из них – это чистая продукция в расчете на одного работника. Пока-
затель чистой продукции определяется по следующей формуле:
ЧП = Д – Р
без РОТ
, (1.7)
27
где ЧП – чистая продукция;
Д – доходы от реализации товаров, р.;
Р
без РОТ
– текущие затраты без расходов на оплату труда, р.
С точки зрения использования чистая продукция состоит из прибыли и за-
работной платы работников организации и вычисляется по формуле
ЧП = П + РОТ, (1.8)
где П – прибыль, р.;
РОТ – расходы на оплату труда, относимые на текущие затраты, р.
Этот показатель называется показателем производительности труда, так
как труд в торговле будет производительным, т.е. плодотворным, не только, ес-
ли он принесет рост объемного показателя товарооборота, но и если будет спо-
собствовать росту материального интереса работника и организации [45, c.
347]. Этот двусторонний материальный интерес и заключается в показателе чи-
стой продукции в расчете на человека, определяемом по формуле
ПТ
чп
=
ЧП
Ч
с
, (1.9)
где ПТ
чп
– производительность труда, рассчитанная на основе чистой продук-
ции, р.
Развитие этого показателя также должно идти более быстрыми темпами,
чем рост средней заработной платы.
Третий показатель производительности труда рассчитывается на основе
показателя прибыли, полученной организацией:
ПТ
п
=
П
Ч
с
, (1.10)
где ПТ
п
– производительность труда, рассчитанная на основе показателя при-
были, р.
Этот расчет производительности труда правомерен, так как отражает цель
деятельности каждой организации. Производительность труда по прибыли так-
же должна расти быстрее, чем увеличивается средняя заработная плата.
Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный изме-
ритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда,
его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной
квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные
ставки для рабочих, руководитель торговой организации определяет норматив-
28
ную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его норматив-
ной продолжительности.
Фонд оплаты труда – общая сумма денежных средств, предназначенная
или начисленная для выплаты работникам за определенное время (месяц, квар-
тал, год).
Следует различать фонд оплаты труда промышленно-производственного
персонала и персонала, занятого в непроизводственной сфере организации (в
жилищных, коммунальных службах, детских садах и т.д.).
При изучении фонда оплаты труда промышленного персонала выделяют
оплату труда рабочих, ИТР, служащих, учеников, младшего обслуживающего
персонала и работников охраны. По этим же категориям работников определя-
ют и изучают их структуру, т. е. долю оплаты труда работников по категориям
в общей сумме фонда оплаты труда.
Данные берутся из статистической отчетности «Отчет по труду».
В структуре оплаты труда должен превышать удельный вес, а также темп
роста оплаты труда производственных работников. Темп роста оплаты труда
также необходимо сравнить с темпом роста объема производства, реализации
продукции и производственных затрат. Так, превышение объема производства
и реализации продукции является основным фактором экономии по оплате тру-
да и снижения себестоимости продукции [23, с. 177].
Средняя сумма оплаты труда на одного работника определяется путем де-
ления суммы фонда оплаты труда за определенный период на среднесписочную
численность работников. Такой расчет производится как по всем работникам,
так и по отдельным категориям. На основании этого показателя делаются выво-
ды, например, об изменении социально-экономического уровня работников и
пр. Кроме того, средняя сумма оплаты труда является одним из факторов, сти-
мулирующих рост производительности труда, улучшение качества продукции,
привлечение в производство высококвалифицированных работников и их ста-
бильность [28, с. 160].
Как правило, увеличение производительности труда приводит к экономии
по фонду оплаты труда и снижению себестоимости продукции.
Темп роста производительности труда, согласно объективному экономиче-
скому закону эффективности труда, должен быть выше роста фонда оплаты
труда, численности работников и роста производственных затрат [26, с. 19].
1.3 Факторы повышения производительности труда в торговле
Производительность труда в торговле за определенный период изменяется
под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие на из-
менение объема продаж и численность работников торговой организации, ока-
зывают влияние и на изменение производительности труда. Под факторами из-
менения производительности труда понимаются причины, обусловливающие
29
изменение ее уровня. В практике планирования и учета в большинстве дей-
ствующих отечественных торговых организаций все факторы изменения произ-
водительности труда классифицируются по следующим основным группам:
- изменение технического уровня торговли;
- совершенствование управления, организации торговли и труда;
- изменение объема и структуры торговли;
- прочие факторы.
Факторы, оказывающие влияние на трудовые показатели, можно разделить
на две группы: 1) факторы внешней среды организации; 2) факторы внутренней
среды организации.
К факторам внешней среды организации относятся макроэкономические и
региональные факторы: этап развития социально-экономической системы, хо-
зяйственные механизмы, воспроизводство населения, подготовка квалифици-
рованной рабочей силы, трудовое законодательство, распределение рабочей си-
лы по отраслям и регионам, природно-климатические условия, развитость со-
циально-бытовой инфраструктуры, состояние регионального рынка труда, мо-
бильность населения.
К факторам внутренней среды организации, влияющим на трудовые пока-
затели, относятся внутриорганизационные и социально-психологические фак-
торы: отраслевая принадлежность, размер и организационно-правовая форма,
система управления, организация труда, условия труда, нормирование труда,
оплата и стимулирование труда, половозрастная и квалификационная структура
персонала, образовательная структура персонала, мотивы трудовой деятельно-
сти [13, с. 219].
На повышение производительности и эффективности труда в торговле ока-
зывает влияние множество факторов. В зависимости от степени и характера
влияния на уровень производительности труда факторы можно объединить в
три группы: материально-технические, организационно-экономические, соци-
ально-психологические.
Материально-технические факторы связаны с использованием нового обо-
рудования, прогрессивных технологий товародвижения, индустриализацией
доставки и перемещения грузов. Совершенствование деятельности торговых
организаций достигается за счет осуществления следующих мероприятий:
- замена морально устаревшего оборудования новым;
- индустриализация доставки и перемещения грузов;
- оснащение организаций современными весоизмерительными приборами
и контрольно-кассовыми аппаратами;
- внедрение новых технологий товародвижения.
Организационно-экономические факторы определяются уровнем органи-
зации труда и управлением. К ним относятся:
- совершенствование структуры управления;
- улучшение оперативного управления торгово-технологическими про-
цессами;
30
- внедрение и развитие информационных систем для закупки товаров;
- развитие услуг, оказываемых покупателям;
- совершенствование организации транспортного, складского хозяйства;
- расширение зон обслуживания покупателей;
- внедрение передовых методов и приемов труда;
- расширение сферы нормирования труда;
- внедрение гибких форм организации труда;
- совершенствование системы экономического стимулирования работни-
ков [43, c. 118].
Социально-психологические факторы определяются социально-демогра-
фическим составом трудовых коллективов, уровнем подготовки, стилем руко-
водства. Современные тенденции развития социального партнерства между
участниками трудовой деятельности позволяют строить отношения между ра-
ботодателем и работником на качественно новом уровне, что способствует до-
стижению более высоких результатов, как и в индивидуальном, так и в коллек-
тивном труде. Для повышения производительности труда используется матери-
альное и моральное стимулирование труда.
Стимулирование как тактика решения проблем, возникших в организации,
ориентировано на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов
работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Стимулирование персонала будет эффективным, если оно соответствует по-
требностям, интересам и способностям работников, т.е. механизм стимулиро-
вания должен быть адекватен механизму мотивации.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника
состоит в целенаправленном воздействии посредством влияния на условия его
жизнедеятельности с помощью мотивов, движущих его деятельностью. В ши-
роком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответ-
ствующая им система поощрений и наказаний. Различают нематериальное и
материальное стимулирование. Нематериальное стимулирование труда включа-
ет:
- моральное стимулирование – оказывает желаемое воздействие на пове-
дение работников за счет психологических установок, на основе слабостей, са-
молюбия и проч.;
- стимулирование свободным временем – предполагает предложение ра-
ботнику выполнить функции раньше срока, что обеспечит ему свободное время
и сэкономленные выходные;
- организационное стимулирование – комплекс форм и методов обеспече-
ния и повышения заинтересованности работника в достижении им желаемого
положения (должности, разряда) внутри организации [38, c. 62].
Материальное стимулирование представляет собой совокупность форм и
методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работни-
ков в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.
Различают:
31
- материальное денежное стимулирование – регулирует поведение работ-
ников на основе использования различных видов денежных поощрений и санк-
ций;
- материальное неденежное стимулирование – основано на использовании
тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за день-
ги (пособия по медицинскому страхованию, оплата очередных отпусков, оплата
отпусков по болезни). Для работодателей дополнительные выплаты представ-
ляют собой часть издержек на рабочую силу, например платежи в фонды соци-
ального страхования, пенсионные фонды, фонды обязательного медицинского
страхования.
Компенсация представляет собой общие издержки торговой организации,
затраченные ей на оплату труда работника в случае получения последним про-
изводственных или профессиональных травм при выполнении трудовых обяза-
тельств. Компенсация ограничивается с двух сторон - низшим уровнем (он за-
висит от предложения рабочей силы) и высшим уровнем (соответственно он
определяется спросом на рабочую силу).
Конкретный размер компенсации зависит от соблюдения принципа спра-
ведливости, предусматривающего равную оплату за равный труд; комплексной
оценки сложности труда; заслуг, достижений и возраста работника и от ряда
других факторов [27, c. 38].
Система надбавок и доплат широко применяется как форма материального
стимулирования труда работников в организациях торговли. По механизму ис-
пользования и присущим ей чертам эта система близка к тарифной и часто рас-
сматривается как временное увеличение тарифной части заработка. Условия
назначения и выплаты надбавок и доплат регулируются Трудовым кодексом
Республики Беларусь, причем их размеры организации определяют самостоя-
тельно в соответствии с Кодексом и полномочиями организаций.
Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стра-
тегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдви-
нуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективно-
сти труда. Кроме того, особенностью труда работников торговли является то,
что они не производят новые товары, а продают уже произведенные. В резуль-
тате на производительности их труда сказывается состояние экономики в це-
лом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уров-
ня покупательной способности населения.
Однако чтобы названные объективные факторы были реализованы, нужны
коммерческие усилия и умения торговых работников. Они должны изучить по-
купательский спрос и торговую конъюнктуру и на этой основе формировать за-
каз на производство и поставку товаров. Следовательно, налаженная коммерче-
ская работа – важное условие роста производительности труда торговых работ-
ников.
Немаловажную роль играет качество торгового обслуживания, предпола-
гающее создание максимума удобств для покупателя, хорошее его информиро-
вание о товарах, новинках, поступающих в продажу. Качество торгового об-
32
служивания позволяет существенно повысить производительность труда за
счет привлечения покупателей, хотя требует дополнительных затрат труда тор-
говых работников.
Повышают производительность труда и одновременно качество торгового
обслуживания факторы, облегчающие труд работников торговли, а именно:
предварительная расфасовка и упаковка товаров в промышленности, механиза-
ция погрузочно-разгрузочных работ, внедрение прогрессивной торговой техни-
ки, более широкое применение элементов самообслуживания и т.д.
Так как в розничной торговле выработка на одного работника обычно ис-
числяется в стоимостном выражении, то на ее размер оказывает влияние изме-
нение розничных цен на товары. При повышении розничных цен выработка
(объем товарооборота на одного работника) растет, хотя в действительности
эффективность труда торговых работников не изменяется. И, наоборот, при
снижении розничных цен выработка торговых работников в стоимостном вы-
ражении уменьшается [35, c. 325].
Большое влияние на производительность труда торговых работников ока-
зывает изменение структуры розничного товарооборота. Если в товарообороте
увеличивается доля товаров, требующих меньших трудовых затрат на их реали-
зацию, то за счет этого фактора выработка торговых работников растет, и
наоборот. Влияние изменения структуры розничного товарооборота на произ-
водительность труда торговых работников можно измерить способом процент-
ных чисел с применением приема абсолютных разниц, если известны потовар-
ные нормы выработки. В настоящее время в розничной торговле таких данных
нет.
Под резервами роста производительности труда в торговой организации
подразумеваются не используемые еще реальные возможности экономии тру-
довых ресурсов. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершен-
ствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей
силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, мате-
риалов, капитала и других видов ресурсов.
Различие между понятием «факторы» и «резервы» заключается в том, что
фактор – это причина возможности осуществления какого-либо явления, а ре-
зерв – нереализованная возможность в конкретном случае.
Обычно в белорусских торговых организациях внутрипроизводственные
резервы роста производительности труда разделяются на резервы снижения
трудоемкости, улучшения использования рабочего времени, экономии матери-
альных ресурсов и орудий труда. Внутрипроизводственные резервы роста про-
изводительности труда выявляются и реализуются непосредственно в организа-
ции. К их числу можно отнести:
- снижение трудоемкости изготовления продукции (технологической,
производственной и полной);
- улучшение использования рабочего времени (внедрение научной орга-
низации труда, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кад-
ров, использование передового опыта, улучшение производственной санитарии
33
и охраны труда, ликвидация производственного брака и других производствен-
ных затрат);
- резервы улучшения структуры, повышения компетентности кадров и
лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффективное ис-
пользование труда вспомогательных рабочих, относительное высвобождение ра-
ботников, снижение удельного веса административно-управленческого персона-
ла, улучшение психологического климата в трудовом коллективе) [33, c. 21].
Повышению производительности труда работников торговли во многом
способствует совершенствование приемов и методов труда. Под приемами тру-
да следует понимать совокупность трудовых действий, направленных на вы-
полнение повторяющихся в определенной последовательности операций, свя-
занных единым целевым назначением. Метод труда – способ осуществления
процесса труда. Используемые приемы и методы труда зависят от ассортимента
реализуемых товаров, квалификации работников и других факторов.
Совершенствование приемов и методов труда должно сопровождаться со-
кращением затрат времени на выполнение трудовых операций, обеспечением
безопасности труда, достижением максимальной содержательности труда. Оно
должно способствовать уменьшению затрат времени на обслуживание покупа-
телей и утомляемости работников.
Очень многое зависит и от личных качеств работников, их квалификации,
стажа практической работы. Поэтому одним из направлений совершенствова-
ния организации труда в торговой организации является подготовка и повыше-
ние квалификации кадров. С повышением квалификации и общеобразователь-
ного уровня работников розничных торговых организаций растет производи-
тельность их труда и культура обслуживания покупателей, уменьшается уро-
вень затрат труда в торговле. Квалифицированный работник быстрее овладева-
ет передовыми методами труда, затрачивает меньше времени на выполнение
отдельных операций, успевает обслужить большее количество покупателей,
чем работник, обладающий более низкой квалификацией [34, c. 166].
Важным фактором роста производительности труда является рациональная
организация труда, внедрение мероприятий научной организации труда, кото-
рая основана на новейших достижениях науки и передовой практики.
Для повышения производительности труда необходимо произвести соот-
ветствующие расчеты, позволяющие выявить технические, технологические,
организационные, экономические и социальные факторы, влияющие на эффек-
тивность работы.
Используя данные плана, бухгалтерского и статистического учета и отчет-
ности по труду, должен быть проведен анализ эффективности использования
календарного времени. В частности, выявлены потери рабочего времени по бо-
лезни и другим причинам (в целом по торговой организации и в расчете на од-
ного работающего).
По времени использования резервы роста производительности труда под-
разделяются на текущие и перспективные. Текущие резервы могут быть реали-
зованы в ближайшем периоде и, как правило, не требуют значительных едино-
34
временных затрат. К их числу можно отнести лучшее использование оборудо-
вания, ликвидацию или сокращение брака, применение наиболее рациональных
и эффективных систем оплаты труда, совершенствование организации труда в
торговой организации и его нормирования. Перспективные резервы роста про-
изводительности труда обычно требуют перестройки производства, внедрения
новых технологий и т.д. Для этого необходимы дополнительные капитальные
вложения и значительные сроки осуществления работ [47, c. 344].
Таким образом, трудовые ресурсы – наиболее сложный объект управления
в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства
является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать,
критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь
субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздей-
ствию, реакция на которое неопределенна. Работа с персоналом, с людьми все-
гда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем
и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.
В современных условиях в торговой организации для целей анализа ис-
пользования трудовых ресурсов используют такие показатели и коэффициенты,
как удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной чис-
ленности персонала организации, коэффициент выбытия кадров, коэффициент
приема кадров, коэффициент стабильности кадров, норматив численности ра-
ботников, численность производственно-промышленного персонала, текучесть
кадров, трудоемкость обслуживания производства, производственная трудоем-
кость.
В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение
рабочей силы и обеспеченность организации трудовыми ресурсами; эффектив-
ность использования рабочего времени, динамика производительности труда и
факторы роста. Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выяв-
ления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках производ-
ственного цикла в результате совершенствования условий труда или определе-
ния дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-
квалификационного уровня.
Анализ обеспеченности торговой организации рабочей силой дополняется
анализом использования рабочего времени. Непременным условием анализа
обеспеченности трудовыми ресурсами является сопоставление его результатов
с оценкой производительности труда.
Оценка эффективности системы мер по управлению трудовыми ресурсами
организации позволяет комплексно оценить не только экономические, но и со-
циальные результаты ее реализации, выделить в общем доходе, полученном ор-
ганизацией в период проведения мероприятий по формированию и реализации
системы управления трудовыми ресурсами, долю дохода, обусловленную оп-
тимизацией кадровой сферы, и на ее основе обосновать размеры необходимых
инвестиций и их интенсивность, оценить уровень отдачи, а также выделить до-
лю эффекта, полученного от отдельных мероприятий кадровой политики.
35
2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в
ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
Закрытое акционерное общество «Торговый Дом «Палессе» (далее – Об-
щество) создано в январе 1995 года путем преобразования арендного предприя-
тия АП Универсам «Палессе» (основано в августе 1988 года), в соответствии с
законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и прива-
тизации государственной собственности в Республике Беларусь.
Общество является преемником прав и обязанностей названного предпри-
ятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанно-
стей, которые не могут принадлежать Обществу.
Став ЗАО, коллектив получил возможность самостоятельно распоряжаться
финансовыми и материальными потоками, определять основные направления
их использования.
Общество, зарегистрированное в качестве юридического лица Минским
Горисполкомом 31 марта 1995 года, прошло перерегистрацию 20 сентября 2000
года (решение Минского горисполкома № 1050), о чем сделана запись в Еди-
ном государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предприни-
мателей за № 100088760.
Местонахождение Общества: Республика Беларусь, г. Минск, пр-т Рокос-
совского, д. 62.
До 1995 года в Торговом доме «Палессе» основным видом деятельности
была розничная торговля продовольственными товарами. Также работал кон-
дитерский цех. В настоящее время в ТД «Палессе» действуют двенадцать
структурных подразделений. Среди них зал розничной торговли продуктами
питания и товарами народного потребления, отдел сложнобытовой техники,
кондитерский цех, цех «Горячий хлеб», цех полуфабрикатов и кулинарных из-
делий, пиццерия, экспресс-магазин, гастроном «Надежда», круглосуточный ма-
газин и мини-кафетерий. В 1998 году для удобства парковки покупателей с
личным транспортом была открыта охраняемая автостоянка. Также на арендо-
ванных другими предприятиями площадях под крышей Торгового дома разме-
стились аптека, цветочный магазин и киоск периодической печати.
За годы своей деятельности компания приобрела огромный практический
опыт в обслуживании населения. Широкий ассортимент высококачественной
продукции, сертифицированность всех товаров, удобная форма оплаты и высо-
кая квалификация персонала дают возможность организации успешно и ста-
бильно работать.
В магазине на торговой площади 1000 кв. м ежедневно обслуживаются бо-
лее 3500 жителей Ленинского района города Минска. С каждым годом покупа-
36
телей становится все больше, что гарантирует устойчивую тенденцию роста то-
варооборота Торгового дома.
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по состоянию на 1.12.2011 г. включает в
себя два структурных подразделения, которые осуществляют обслуживание
населения Ленинского района г. Минска, преимущественно продовольствен-
ными товарами, а также оказание услуг общественного питания. Все отделы
ЗАО возглавляются специалистами высокого уровня и укомплектованы опыт-
ными профессионалами своего дела.
Основные финансовые показатели, характеризующие хозяйственную дея-
тельность ЗАО «Торговый Дом «Палессе», показаны в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Анализ основных финансовых показателей ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» за январь-декабрь 2009-2010 годов, млн р.
Показатели
2009 год 2010 год
Откло-
нение, ±
Темп
роста, %
Товарооборот, млн руб.
в действующих ценах
41981,0 46243,0 +4262,0
110,15
в сопоставимых ценах
38123,0 42296,7
+315,7
100,75
Доход от реализации, млн руб.
8770,0
9678,0
+908,0
110,35
Уровень дохода от реализации, в % к
товарообороту
20,9
20,9
+0,038
-
Расходы на реализацию, млн руб.
8510,0
9425,0
+915,0
110,75
Уровень расходов на реализацию, в % к
товарообороту
20,3
20,4
+0,110
-
Прибыль от реализации, млн руб.
260,0
253,0
-7,0
97,31
Валовая прибыль, млн руб.
330,0
275,0
-55,0
83,33
Торговая площадь, м
2
1707,8
1733,7
+25,9
101,52
Товарооборот на 1 м
2
торг. площади, млн руб.
в действующих ценах
24,6
26,7
+2,1
108,51
в сопоставимых ценах
22,3
24,4
+2,1
109,29
Среднесписочная численность, человек
382,0
391,0
+9,0
102,36
Товарооборот на 1 торгового работника, млн
руб.
в действующих ценах
109,9
118,3
+8,4
107,62
в сопоставимых ценах
99,8
108,2
+8,4
108,39
Средние товарные запасы, млн руб.
3028,5
3533,5
+505,0
116,67
Товарооборачиваемость, дни
26,0
27,5
+1,5
105,92
Рентабельность продаж, в % к товарообороту
0,8
0,6
-0,191
-
Справочно: индекс цен январь-декабрь 2010 г. к январю-декабрю 2009 г. (продовольствен-
ные товары) – 109,33%.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
37
Из таблицы 2.1 видно, что основная масса показателей имеет положитель-
ную динамику. Повысилась эффективность использования персонала и торго-
вых площадей. Вместе с тем ухудшились показатели прибыли из-за роста уров-
ня себестоимости товаров и увеличения расходов на реализацию.
Структура управления ЗАО «Торговый Дом «Палессе» показана на рисун-
ке 2.1.
Органами Общества являются органы управления Общества и его кон-
трольные органы. Органами управления Общества являются:
- Общее собрание акционеров Общества;
- Наблюдательный Совет Общества.
Исполнительным органом Общества является Директор Общества.
Контрольным органом Общества является Ревизионная комиссия.
Элементом структуры служит орган управления в лице администрации ор-
ганизации. Администрация – группа должностных лиц во главе с директором
ЗАО «Торговый Дом «Палессе». Она осуществляет руководство деятельностью
коллектива в соответствии со своими обязанностями и правами.
На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-
производственной деятельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе». Он осуществ-
ляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру об-
служивания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета,
контроля и сохранность материальных ценностей, подбор кадров; соблюдение
трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организа-
ций. В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-
денежными средствами ЗАО «Торговый Дом «Палессе», приобретать имуще-
ство и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в
соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать
дисциплинарные взыскания.
Заместитель директора руководит линейными менеджерами (заведующим
производством, администраторами зала в магазине, кафе и пиццерии), контро-
лирует процесс снабжения организации продовольственными и хозяйственны-
ми товарами.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хо-
зяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует
учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и ос-
новных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а
также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает составле-
ние баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об
использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности,
представление их в установленном порядке в соответствующие органы.
Функции учета, планирования и различные финансовые операции выпол-
няют работники бухгалтерии.
Рисунок 2.1 – Организационная структура ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Собрание
акционеров
Наблюдательный
совет. Дирекция
Директор
Заместитель
директора
Администраторы
торгового зала
Продавцы,
кассиры
Администраторы
кафе и пиццерии
Официанты,
кассиры
Заведующий
производством
Шеф-повар
пиццерии
Повара,
посудомойки
Шеф-повар
кафе
Повара,
посудомойки
Начальник
коммерческого
отдела
Экономист по
ценам
Товароведы
Главный
бухгалтер
Бухгалтерия
Старший
кассир
Заведующий
складом
Грузчики,
водители
39
Коммерческую службу ЗАО «Торговый Дом «Палессе» возглавляет
начальник коммерческого отдела. Он осуществляет руководство хозяйственной
деятельностью торговой организации в области материально-технического
обеспечения, заготовки и хранения товаров, сбыта продукции, транспортного и
административно-хозяйственного обслуживания.
Начальнику коммерческого отдела подчиняются товароведы и экономист
по ценам.
Заведующий производством комплекса общественного питания несет пол-
ную ответственность за производственную деятельность кафе и пиццерии, под
его руководством осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд,
технологии их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное
снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.
Шеф-повар является линейным руководителем, который подчиняется за-
ведующему производством. Шеф-повар осуществляет расстановку поваров и
других работников производства, составляет графики выхода их на работу.
Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нор-
мами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и
правил личной гигиены.
Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее
квалифицированные работники.
Руководителем производства в организации является заведующий произ-
водством, а руководителем обслуживания – администратор. Администратор
осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посети-
телей, созданию для них комфортных условий.
Администраторы контролируют, регулируют и координируют работу
- в торговом зале магазина – продавцов, кассиров, уборщиков;
- в кафе и пиццерии – официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков,
кассиров, сборщиков и мойщиков столовой посуды, гардеробщиков.
Заведующий централизованным складом состоит в подчинении директора
и руководит работой по приему, хранению и отпуску товарно-материальных
ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального ис-
пользования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходи-
мых материалов, инвентаря и т.п.
Заведующему складом подчиняются товаровед, кладовщик, бухгалтера по
учету товарно-материальных ценностей, грузчики и водители.
Торговый зал. Отдел розничной торговли. Компания предлагает большой
ассортимент только высококачественных продуктов питания (бакалея, гастро-
номия, детское питание, напитки, кондитерские изделия, диетические и диабе-
тические товары, овощи-фрукты, консервация) и товаров народного потребле-
ния (косметика, парфюмерия, бытовая химия, хозяйственные товары) от более
160-ти отечественных и зарубежных производителей. В магазине жестко со-
блюдаются гарантийные сроки и условия хранения продуктов.
Продукция кондитерского цеха (торты, пирожные, бисквиты, печенье, пи-
роги, булочки, круассаны), а также батоны цеха «Горячий хлеб» пользуются
40
большим спросом у покупателей. Натуральные ингредиенты изделий, ориги-
нальная рецептура и мастерство кондитеров создают поистине сладкие шедев-
ры кулинарного искусства с разнообразными вкусовыми оттенками. Оптималь-
ное сочетание цены и качества делает продукцию кондитерского цеха конку-
рентоспособной в сравнение с изделиями других производителей.
Цех полуфабрикатов и кулинарных изделий. Ассортимент продукции цеха
полуфабрикатов и кулинарных изделий крайне широк. Это разнообразные са-
латы, мясные полуфабрикаты, рулеты и другие блюда. Главное достоинство
продукции – эксклюзивно разработанная рецептура, мастерство поваров и ис-
пользование только высококачественных продуктов. Покупатели отмечают
вполне приемлемые цены. Ассортиментный ряд продукции постоянно обновля-
ется, исходя из вкусовых предпочтений потребителей и постоянных маркетин-
говых исследований, что не может не радовать покупателей.
Отдел сложнобытовой техники. Модельный ряд этого отдела весьма ши-
рок. Среди продукции лучших отечественных и зарубежных производителей
можно выделить несколько направлений товара: кухонная техника (электро-
чайники, микроволновые печи, блендеры, миксеры, комбайны, электромясо-
рубки, соковыжималки), музыкальная (магнитолы, плееры), общего назначения
(фены, пылесосы). Весь товар сертифицирован. Продукция снабжена гарантий-
ными талонами.
Ликероводочный отдел. Открылся отдел, реализующий высококачествен-
ные вина из Франции, Германии, Италии, Чили и других стран, а так же спирт-
ные напитки как известных зарубежных так и отечественных производителей.
В широком ассортименте представлены коньяки (производства республики
Молдова, Армения, Грузия, Украина, Франция и т.д.), водка (производства
Минского з-да «Кристалл», Брестского ЛВЗ, финская, украинская и т.д.), лике-
ры, джины как в обычной так и в сувенирной упаковке. Так же в отделе можно
приобрести табачные изделия.
В отделе посетителям помогут подобрать элегантные аксессуары для орга-
низации застолья (подставки для бутылок, различные бокалы, фужеры, шейке-
ры для коктейлей, штопора и др.)
Для организации загородного пикника можно приобрести высококаче-
ственные вина в удобной таре увеличенной емкости («bag-in-box» емкостью от
одного до 5 литров) Для удобства покупателей продажа товаров осуществляет-
ся методом самообслуживания.
Круглосуточный магазин. Не всегда есть возможность с 9 до 21 часа посе-
тить магазин, купить необходимые продукты. Зачастую даже не хватает време-
ни их приготовить. Поэтому Торговый дом «Палессе» пошел навстречу потре-
бителю и открыл на своих площадях круглосуточный магазин, бистро и мини-
кафетерий. В магазине представлены бакалейные и гастрономические товары,
кондитерская и алкогольная продукция.
Круглосуточно-работающее бистро предлагает клиентам по приемлемым
ценам продукцию собственного производства: мясные блюда, приготовленные
в конвектомате, горячие и холодные бутерброды, закуски, коктейли, чай, кофе.
41
Мини-кафетерий работает с 9.00 до 23.00. Среди сладостей, предлагаемых
клиентам, акцент сделан на французскую выпечку собственного производства –
круасаны со всевозможными начинками.
Также в магазине круглосуточно работает пункт обмена валюты «Тех-
нобанка» и банкомат «Приорбанка».
Магазин «Надежда». Магазин «Надежда» – один из филиалов ЗАО ТД
«Палессе». Этот магазин находится по адресу пр. Рокоссовского, 148 и работает
ежедневно без выходных с 9.00 до 21.00.
Магазин на торговой площади 500 кв. м. предлагает населению широкий
спектр высококачественных продуктов питания (бакалея, гастрономия, детское
питание, напитки, кондитерские изделия, диетические и диабетические товары,
овощи-фрукты, консервации) и товаров народного потребления (косметика,
парфюмерия, бытовая химия, хозяйственные товары). Учитывая интересы по-
купателей с различным доходом, магазин с одной стороны предлагает продук-
ты питания и товары первой необходимости хорошего качества и по очень до-
ступным ценам, с другой стороны продает продукцию известных торговых ма-
рок, брэнды. В магазине жестко соблюдаются гарантийные сроки и условия
хранения продуктов. Продавцы проконсультируют посетителя о любой про-
дукции из предлагаемого ассортимента.
В магазине «Надежда» работает кафетерий (время работы с 9.00 до 21.00).
В меню кафетерия пицца, куры гриль, горячие и холодные бутерброды и закус-
ки, безалкогольные коктейли, соки, кофе, чай.
Рядом с магазином находится парковка.
Пиццерия. Исходя из последних тенденций рынка, ТД «Палессе» открыл
пиццерию (пр. Рокоссовского, 62) на шестьдесят посадочных мест, которая
ежедневно и без выходных работает с 11 до 23 часов. Обычно люди приходят в
пиццерию семьями (особенно в выходные дни, когда хочется уделить больше
внимания близким) или компаниями. Приходят сюда пары на ужин и партнеры
по бизнесу, чтобы обсудить во время обеда дела. Главное блюдо, конечно –
пицца с разнообразным количеством начинок, приготовленная по традицион-
ным итальянским рецептам. Кроме этого, большой популярностью у посетите-
лей пользуются различные салаты, вторые блюда, холодные и горячие закуски.
Меню пиццерии постоянно обновляется: из него убираются не пользующиеся
спросом позиции и добавляются новые, оригинальные рецепты – благо вариан-
тов начинок пиццы очень много.
Кафе «Харчевня». К услугам посетителей работают два зала с отличными
кондиционерами. В кафе можно приятно и поужинать, и провести воскресный
обед с детьми. Помещения просторны и по-деревенски уютны. Меню «Харчев-
ни» состоит из блюд белорусской и европейской кухни. Здесь посетители могут
отведать шашлыки из телятины, баранины, свинины и филе цыплят, а также
пикантный сыр сулугуни на углях и жареные шампиньоны.
42
2.2 Анализ товарооборота и товарных запасов ЗАО «Торговый Дом
«Палессе»
Торговля – особая деятельность людей, связанная с осуществлением актов
купли-продажи и представляющая собой совокупность специфических техно-
логических и хозяйственных операций, направленных на обслуживание про-
цесса обмена.
Различают следующие виды торговли:
- оптовая – реализация товаров, как правило, крупными партиями, что
предполагает их дальнейшую перепродажу или переработку. Товары в резуль-
таты оптового товарооборота в конечное потребление не поступают;
- розничная – реализация товаров конечному потребителю, что является
завершающим звеном движения товара в сфере обращения. В розничной тор-
говле заканчивается процесс обращения товаров. Они переходят в сферу лично-
го потребления в обмен на денежные доходы населения.
Розничная продажа представляет собой акт обмена денег на товар и услу-
ги. Согласно Инструкции по учету розничного товарооборота и товарных запа-
сов в торговле, утвержденной Постановлением Министерства статистики и
анализа Республики Беларусь от 2 июля 2002 г. №59 (в ред. Постановления от
29.10.2004 г. № 190), «розничным товарооборотом является продажа продо-
вольственных и непродовольственных товаров населению за наличный и безна-
личный расчет (по банковским пластиковым карточкам, чекам, электронным
картам, по перечислениям денежных средств со счетов вкладчиков банков, по
кредитам банков и тому подобное)».
Розничный товарооборот делится на товарооборот розничной торговли и
товарооборот общественного питания. Товарооборот – количественный показа-
тель, характеризующий объем продаж. Розничный товарооборот представляет
собой заключительную стадию движения потребительских товаров из сферы
обращения в личное потребление путем их обмена на денежные доходы.
Как экономический показатель розничный товарооборот отражает объем то-
варной массы (в денежном выражении), переходящей в сферу личного потребле-
ния, и характеризует, с одной стороны, денежную выручку торговли, с другой –
сумму расходов населения на покупку товаров. Динамика розничного товарообо-
рота отражает пропорции между производством и потреблением, потребности ор-
ганизаций в материальных и трудовых ресурсах, развитие торговой сети.
Розничный товарооборот как статистический показатель отражает объем
продажи товаров населению через все каналы реализации: в официально учтен-
ных организацией, на вещевых, смешанных и продуктовых рынках.
Анализ динамики товарооборота магазина ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
в 2008-2010 гг. показан в таблице Б.1 приложения Б.
В соответствии с данными таблицы Б.1 можно отметить, что наблюдается
рост товарооборота в действующих ценах за анализируемый период 2008-2010
гг. За это время он возрос с 46018,0 млн р. в 2008 году до 52079,0 млн р. в 2010
году (на 6061 млн р. или на 13,17%). Товарооборот в 2010 году возрос по срав-
43
нению с 2009 годом на 4298,0 млн р. или на 9,00%. Товарооборот в сопостави-
мых ценах в 2010 году составил 47634,7 млн р. По сравнению с 2009 годом то-
варооборот снизился на 146,3 млн р. или же на 0,31%.
Увеличилась выработка на одного торгового работника в действующих
ценах: в 2010 году она составила 133,2 млн р. и возросла по сравнению с 2008
годом на 14,0 млн р. или на 11,72%, а по сравнению с 2009 годом – на 8,1 млн р.
или на 6,49%.
Среднегодовые товарные запасы в 2010 году составили 3533,5 млн р. и
возросли по сравнению с 2009 годом на 505,0 млн р. или на 16,67%. В 2009 году
те же показатели составили соответственно 228,5 млн р. и 8,16%.
Товарооборачиваемость товаров в 2010 году составила 24,4 дней и замед-
лилась (замедлилась реализация промышленных товаров в связи с низкими по-
купательскими способностями) по сравнению с 2008 годом на 2,5 дня.
Показатель рентабельности продаж, являющийся важным показателем эф-
фективности деятельности организации, на протяжении 2008-2010 гг. характе-
ризуется снижением с 1,043% до 0,528% (на 0,515 п.п.).
Анализ выполнения ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2010 году плана то-
варооборота по месяцам и кварталам проведен в таблице Б.2 приложения Б.
Равномерность развития товарооборота можно проанализировать по таб-
лице 2.2.
Таблица 2.2 – Удельный вес каждого квартала в годовом объеме товарооборота
ЗАО «Торговый Дом «Палессе», %
Кварталы
Фактически
за прошлый
2009 год
Отчетный 2010 год
Отклонение
план
факт
от плана
от прошлого
года
I
20,04
18,83
20,44
1,61
0,40
II
23,47
24,83
24,09
-0,74
0,62
III
25,53
27,20
26,51
-0,69
0,98
IV
30,96
29,15
28,97
-0,18
-1,99
Всего за год
100,00
100,00
100,00
-
-
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
По данным 2009 года видно, что товарооборот ЗАО «Торговый Дом «Па-
лессе» по кварталам распределялся неравномерно. Наиболее напряженным был
IV квартал, наименее – I квартал. Как видно из таблицы 2.2, 2010 год оказался
менее напряженным.
Для оценки равномерности и ритмичности выполнения плана розничного
товарооборота целесообразно также составить график его выполнения по меся-
цам (рисунок 2.2), определить и проанализировать коэффициенты ритмичности
и равномерности выполнения плана розничного товарооборота.
44
Рисунок 2.2 – Равномерность выполнения плана товарооборота ЗАО «Торговый
Дом «Палессе» по месяцам отчетного 2010 года
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Выполнение плана и динамика розничного товарооборота зависят от трех
основных групп факторов:
- обеспеченности товарными ресурсами, правильности из распределения и
использования;
- обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности труда торговых
работников;
- состояния, развития и эффективности использования материально-
технической базы торговли.
Главный фактор успешного развития товарооборота – обеспеченность и
рациональность использования товарных ресурсов. Проводя анализ, прежде
всего проверяют, как товарные ресурсы обеспечивали успешное выполнение
плана и динамику раз-вития розничного товарооборота, удовлетворение спроса
покупателей на отдельные товары. Розничный товарооборот зависит от поступ-
ления товаров и состояния товарных запасов. На его объем оказывает влияние
прочее выбытие товаров. Эта зависимость может быть выражена формулой то-
варного баланса:
З
н
+ П = Р + В + З
к
, (2.1)
где З
н
– запасы товаров на начало отчетного периода;
П – поступление товаров;
Р – розничный товарооборот;
В – прочее выбытие товаров;
Зк – запасы товаров на конец отчетного периода.
Влияние показателей товарного баланса на развитие розничного товаро-
оборота можно определить, применив следующую формулу:
109,2
111,5
108,8
96,4
101,6
96,1
100,2
100,8
94,7
103,4
93,7
104,2
90,0
95,0
100,0
105,0
110,0
115,0
январь
февраль
март
ап
ре
ль
май
и
юнь
и
юль
авгу
ст
сентяб
рь
окт
ябрь
нояб
рь
дек
абрь
45
Р = З
н
+ П – В – З
к
, (2.2)
Следовательно, на выполнение плана и динамику розничного товарообо-
рота положительное влияние оказывают завышенные товарные запасы на нача-
ло изучаемого периода (если товары пользуются спросом) и рост поступления
товаров, отрицательное – увеличение прочего выбытия и завышенные товарные
запасы на конец анализируемого периода.
Анализ товарных ресурсов торгового предприятия начинают с составления и
изучения товарного баланса. Причем все показатели отражаются в товарном ба-
лансе по розничной стоимости. Если отсутствуют плановые или фактические дан-
ные о поступлении товаров, то их можно определить по следующей формуле:
П = Р + В + З
к
– З
н
, (2.3)
У ЗАО «Торговый Дом «Палессе» имеются следующие данные о движении
товаров (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Товарный баланс по ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в
действующих ценах, млн р.
Показатели
Фактически
за прошлый
2009 год
Отчетный
2010 год
Отклонение, ±
Повлияли
план
факт
от
плана
от
прошлого
года
на
план
на
динамику
товаро-
оборота
Товарные запасы
на начало года
2834,0
3100,0
3223,0 +123,0
+389,0 +123,0
+389,0
Поступление
товаров
49019,7 53185,0 53639,8 +454,8
+4620,1 +454,8
+4620,1
Прочее выбытие
товаров
849,7
935,0
939,8
+4,8
+90,1
+4,8
+90,1
Товарные запасы
на конец года
3223,0
3840,0
3844,0
+4,0
+621,0
-4,0
-621,0
Реализация
47781,0 51510,0 52079,0 +569,0
+4298,0 +569,0
+4298,0
Прочее выбытие
продуктов в % к
объему их
поступления
1,73
1,76
1,75
-0,01
+0,02
-
-
Прочее выбытие
продуктов в % к
объему
товарооборота
1,78
1,82
1,80
-0,01
+0,03
-
-
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
46
Розничный товарооборот ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по сравнению с
планом возрос за счет сверхнормативных товарных запасов на начало года (+123
млн р.), перевыполнения плана поступления товаров (+464,8 млн р.), за счет сни-
жения прочего выбытия товаров (+5,2 млн р.). Возможности увеличения товаро-
оборота уменьшились в связи с увеличением товарных запасов на конец года (-4,0
млн р.). ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в прочее выбытие товаров включает то-
варные потери, бой, лом, порчу и уценку товаров, их недостачу.
По сравнению с прошлым годом объем товарооборота увеличился за счет
завышенных товарных запасов на начало года (+389,0 млн р.), роста поступле-
ния товаров (+4620,1 млн р.). Возможности роста товарооборота в динамике
уменьшились в результате увеличения товарных запасов на конец года (-621,0
млн р.) и роста прочего выбытия товаров (-90,1 млн р.).
Влияние трудовых факторов на товарооборот можно проанализировать по
данным таблицы Г.3 приложения Г (анализ показателей по труду будет рас-
смотрен в п. 2.4).
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» успешно выполнило план по укомплекто-
ванности численности работников и производительности их труда, что положи-
тельно сказалось на производственно-торговой деятельности. План розничного
товарооборота в действующих ценах перевыполнен на 1,10%, в том числе за счет
увеличения численности работников – на 0,26% и благодаря повышению произ-
водительности труда – на 0,84% [(+1,10) – (+0,26)]. 76,36% прироста товарооборо-
та обеспечено за счет повышения производительности труда (0,84 : 1,10 × 100).
Аналогичная закономерность наблюдается и по влиянию трудовых факторов на
динамику товарооборота. Розничный товарооборот в действующих ценах увели-
чился по сравнению с прошлым годом на 9,00%, в том числе за счет увеличения
численности работников – на 2,36% и благодаря повышению производительности
труда – на 6,64% [(+9,00) – (+2,36)]. 73,78% прироста товарооборота по сравнению
с прошлым годом получено благодаря повышению производительности труда ра-
ботников организации (6,64 : 9,00 × 100); за счет увеличения их численности то-
варооборот вырос на 26,22% (100,00 – 73,78).
Для количественного измерения влияния трудовых факторов на развитие то-
варооборота составляют специальные расчеты (таблица 2.4).
При этом используют прием абсолютных разниц, при котором отклонение от
плана или в динамике по численности работников (количественный фактор)
умножают на базисную (плановую или фактическую за прошлый период) произ-
водительность труда (качественный фактор), а отклонение от плана или в динами-
ке по производительности труда умножают на фактическую численность работ-
ников отчетного периода.
По результатам расчетов в таблицы 2.4 видно, что на выполнение плана
товарооборота повлияло изменение численности работников организации
(+132,1 млн р.) и изменение производительности их труда (+436,9 млн р.), всего
+569,0 млн р.; на динамику товарооборота – изменение численности работни-
ков (+1125,7 млн р.) и изменение производительности их труда (+3172,3 млн
р.), всего +4298,0 млн р.
47
Таблица 2.4 – Алгоритм расчета влияния изменения численности работников
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» и их выработки на развитие товарооборота в
действующих ценах, млн р.
Наименование факторов
Влияние на
выполнение плана
товарооборота
Влияние на
динамику
товарооборота
расчет
сумма
расчет
сумма
Изменение численности работников
торговой организации
132,08 ×
(+1)
132,1
125,08 ×
(+9)
1125,7
Изменение производительности труда
работников торговой организации
(+1,12) ×
391
436,9
(+8,11) ×
391
3172,3
Всего
-
569,0
-
4298,0
Примечание – Источник: собственная разработка.
Среднегодовую выработку на одного работника торговой организации
можно представить как произведение среднечасовой их выработки на среднюю
продолжительность рабочего дня и на среднее число дней, отработанных одним
работником за год. Отсюда на выполнение плана и динамику товарооборота
можно измерить влияние четырех трудовых факторов: 1) среднесписочной чис-
ленности работников, 2) среднего количества дней, отработанных одним работ-
ником за год, 3) средней продолжительности рабочего дня, 4) среднечасовой
выработки на одного работника. Применив прием цепных подстановок и пред-
варительно составив таблицу 2.5, изучим влияние на динамику товарооборота
указанных выше четырех трудовых факторов.
Таблица 2.5 – Разработочная таблица для изучения влияния трудовых факторов
на динамику товарооборота в действующих ценах по ЗАО «Торговый Дом
«Палессе»
Показатели
I расчет
II расчет III расчет IV расчет V расчет
1. Фактическая среднесписочная
численность работников, чел.
382
391
391
391
391
2. Фактическое среднее число
дней, отработанных одним
работником за год
234
234
235
235
235
3. Фактическая средняя
продолжительность рабочего
дня, ч
7,9
7,9
7,9
8,0
8,0
4. Фактическая среднечасовая
выработка на одного работника,
млн р.
0,068
0,068
0,068
0,068
0,071
5. Товарооборот за год (стр. 1 ×
стр. 2 × стр. 3 × стр. 4), млн р.
47781,0
48906,7
49115,7
49737,5
52079,0
Примечание – Источник: собственная разработка.
48
На динамику развития товарооборота ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по-
влияли следующие трудовые факторы:
1) Увеличение численности работников:
48906,7 – 47781,0 = +1125,7 млн р.
2) Увеличение числа дней, отработанных одним человеком за год:
49115,7 – 48906,7 = +209,0 млн р.
3) Увеличение средней продолжительности рабочего дня:
49737,5 – 49115,7 = +621,8 млн р.
4) Повышение среднечасовой выработки на одного работника:
52079,0 – 49737,5 = +2351,5 млн р.
Большое влияние на развитие товарооборота оказывают состояние, разви-
тие и использование материально-технической базы торговой организации. Под
материально-технической базой прежде всего имеют в виду основные произ-
водственные фонды (ОПФ).
Для обобщающей оценки эффективности использования материально-
технической базы торговой организации определяют и изучают фондоотдачу,
рассчитываемую отношением годового объема товарооборота к среднегодовой
их стоимости. Обратным показателем фондоотдачи является фондоемкость,
рассчитываемая отношением среднегодовой стоимости ОПФ к годовому това-
рообороту. Фондоотдача показывает, сколько рублей товарооборота (выпуска
собственной продукции) получено с каждого рубля ОПФ, а фондоемкость, –
сколько основных средств приходится на один рубль товарооборота. Эти пока-
затели определяют и изучают по всем ОПФ (собственным, арендованным и
безвозмездно предоставленным).
Для оценки материально-технической базы ЗАО «Торговый Дом «Палес-
се» составлена таблица Б.3 приложения Б.
В 2010 году по ЗАО «Торговый Дом «Палессе» выросли ОПФ, и улучши-
лось их использование. На показатели эффективности использования матери-
ально-технической базы некоторое влияние оказало повышение продажных цен
на покупные товары. За счет ценового фактора фондоотдача всех основных
производственных средств возросла на 0,898 р. (10,526 – 9,628), что составляет
8,87% к фактическому ее размеру за 2009 год (0,898 : 10,119 × 100).
В конечном итоге на фондоотдачу изучают влияние двух ценовых факто-
ров: 1) изменения продажных цен на товары и 2) изменения стоимости ОПФ
(их дооценки или уценки). При этом применяют прием цепных подстановок,
предварительно составив специальную аналитическую таблицу.
Для измерения влияния материально-технической базы торговой организа-
ции на развитие товарооборота производятся следующие расчеты (таблица 2.6).
За счет роста средней стоимости ОПФ в 2010 году по сравнению с планом
на 47,5 млн р. товарооборот в действующих ценах увеличился на 499,3 млн р., а
в результате повышения фондоотдачи на 0,014 р. его объем увеличился на 69,7
млн р. Рост средней стоимости ОПФ в динамике на 225,3 млн р. увеличил объ-
ем товарооборота на 2281,8 млн р., а повышение фондоотдачи на 0,408 р. обес-
печило его рост на 2016,2 млн р.
49
Таблица 2.6 – Расчет
влияния изменения
ОПФ
и
эффективности
их
использования на развитие товарооборота в действующих ценах по ЗАО
«Торговый Дом «Палессе», млн р.
Наименование факторов
Влияние на
выполнение плана
товарооборота
Влияние на
динамику
товарооборота
расчет
сумма
расчет
сумма
Изменение средней стоимости основных
производственных средств
10,512 х
(+47,5)
499,3
10,119 х
(+225,5)
2281,8
Изменение фондоотдачи основных
производственных средств
(+0,014) х
4947,5
69,7
(+0,408) х
4947,5
2016,2
Всего
-
569,0
-
4298,0
Примечание – Источник: собственная разработка.
Структура розничного товарооборота ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в
2009-2010 гг. показана в таблице Б.4 приложения Б.
Видно, что в 2010 году наибольшая доля розничного товарооборота прихо-
дилась на молоко и молочная продукция – 9,93%, водка и ликеро-водочные из-
делия – 9,75%, колбасные изделия и копчености – 8,72%, мясо и птица – 8,57%,
кондитерские изделия – 7,48%, хлеб и х/булочные изделия – 5,63%.
По всем указанным товарным группам (за исключением хлебобулочных
изделий) относительная доля увеличилась.
2.3 Анализ прибыли и рентабельности торгового предприятия
В качестве исследуемого периода взяты январь-декабрь 2008-2010 гг. (см.
таблицы В.1-В.4 приложения В). На основании этих данных проведен анализ
основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Торговый
Дом «Палессе» (таблица В.5 приложения В).
Из анализа данных таблицы В.5 следует, что показатели 2010 года относи-
тельно плана таковы:
- план по выручке от реализации перевыполнен на 569,0 млн р. (на
1,10%);
- себестоимость реализованных товаров и услуг выше плановых показате-
лей на 77,8 млн р. (на 0,21%);
- план по доходу от реализации перевыполнен на 80,0 млн р. (на 0,83%);
- план по прибыли от реализации перевыполнен на 32,0 млн р. (на
14,48%);
- план по валовой прибыли перевыполнен на 29,0 млн р. (на 11,79%);
- план по чистой прибыли перевыполнен на 28,0 млн р. (на 16,00%).
50
Из анализа данных таблицы Г.1 следует, что выручка от реализации това-
ров, продукции, работ, услуг в 2009 году по сравнению с 2008 годом выросла
на 1763,0 млн р. (относительный рост – 3,83%), а в 2010 году – на 4298,0 млн р.
(на 9,00%) и достигла 52079,0 млн р. Налоги и сборы, включаемые в выручку от
реализации товаров, продукции, работ, услуг, соответственно сократились на
3,24% и выросли 0,62%. При этом уровень налогов к выручке от реализации в
2009 году снизился на 0,887 процентных пункта, в 2010 году – снизился на
0,933 п.п. относительно уровня 2009 года.
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг выросла в
2009 году на 1585,0 млн р. (105,1% к уровню 2008 года), а в 2010 году – на
3354,0 млн р. (110,10% к уровню 2009 года).
Различное соотношение темпов роста выручки от реализации, налогов из
выручки и себестоимости обусловило и разный рост доходов от реализации – в
2009 году на 372,0 млн р., что составило 104,43% от уровня 2008 года а в 2010
году – на 908,0 млн р., что составило 110,35% от уровня 2009 года. При этом
уровень расходов на реализацию к выручке повысился с 17,280% в 2008 году до
18,098% в 2010 году.
Вследствие дополнительного изменения прибыли от операционных и вне-
реализационных доходов (-48,0 млн р. в 2009 году и -3,0 млн р. в 2010 году) из-
менилась и валовая прибыль (-150,0 и -55,0 млн р. соответственно), и чистая
прибыль (-162,0 и -7,0 млн р.). При этом в 2009-2010 гг. произошло снижение
уровня валовой прибыли (на 0,352 и 0,163 п.п.) и уровня чистой прибыли (на
0,369 и 0,050 п.п.). Это обусловлено значительным ростом себестоимости, в
первую очередь за счет роста фонда оплаты труда.
Динамика показателей прибыли ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2008-
2010 гг. представлена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Динамика различных видов прибыли ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» в 2008-2010 годах, млн р.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
446,0
260,0
253,0
480,0
330,0
275,0
372,0
210,0
203,0
0,0
100,0
200,0
300,0
400,0
500,0
600,0
2008 год
2009 год
2010 год
Прибыль от реализации
Валовая прибыль
Чистая прибыль
51
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов составила в
2008 году 4717,0 млн р., в 2009 году – 4722,0 млн р., а в 2010 году – 4947,5 млн р.
При изучении динамики прибыли целесообразно определить факторы,
влияющие на ее величину.
Анализ прибыли от продажи продукции, работ, услуг можно провести на
основе следующих данных (таблица 2.7).
Таблица 2.7 – Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж,
млн р.
Показатели
За 2008 год
За 2009 год
Абсолютный
прирост
В % к 2008
году
Выручка от реализации
продукции, работ, услуг
(без налогов)
40024,0
41981,0
1957,0
104,890
Себестоимость продукции
31626,0
33211,0
1585,0
105,012
Коммерческие расходы
7952,0
8510,0
558,0
107,017
Прибыль от продажи
продукции, работ, услуг
446,0
260,0
-186,0
58,296
Индекс изменения цен
1
1,1012
0,1012
110,120
Объем реализации в
сопоставимых ценах
40024,0
38123,0
-1901,0
95,250
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Определим влияние факторов на сумму прибыли по следующему алгоритму.
1. Для определения влияния объема продаж на прибыль необходимо при-
быль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж. Основная
методическая сложность определения данного фактора связана с трудностями
определения изменения физического объема реализованной продукции. Пра-
вильнее всего определять изменения в объеме продаж путем сопоставления от-
четных и базисных показателей, выраженных в натуральных или условно-
натуральных измерителях. Это возможно тогда, когда продукция однородна. В
большинстве же случаев реализованная продукция по своему составу является
неоднородной и необходимо производить сопоставления в стоимостном выра-
жении. Для обеспечения сопоставимости данных и исключения влияния других
факторов необходимо сопоставлять отчетный и базисный объемы реализации,
выраженные в одинаковых ценах (предпочтительно в ценах базисного периода).
Чтобы привести объем продаж отчетного периода к сопоставимому виду,
необходимо знать индекс изменения цен на продукцию, работы, услуги. Пересчет
осуществляется делением объема реализации отчетного периода на индекс изме-
нения цен реализации. Такой расчет является не совсем точным, так как цены на
реализованную продукцию изменяются в течение всего отчетного периода.
В нашем примере объем реализации за отчетный период в ценах базисного
периода составил 38123,0 млн р. (41981,0 : 1,1012). С учетом этого изменение
объема продаж за анализируемый период составило 95,250% (38123,0 :
52
: 40024,0×100%), т.е. произошло уменьшение объема реализованной продукции
на 4,750%.
За счет снижения объема продажи продукции прибыль от продажи про-
дукции, работ, услуг сократилась:
446,0×(-4,750)/100 = -21,2 млн р.
2. Влияние структуры ассортимента реализованных товаров на прибыль
определяется сопоставлением прибыли отчетного периода, рассчитанной на ос-
нове цен и себестоимости базисного периода, с базисной прибылью, пересчи-
танной на изменение объема реализации.
Прибыль отчетного периода, исходя из себестоимости и цен базисного пе-
риода, можно определить с некоторой долей условности следующим образом:
- выручка от продажи отчетного периода в ценах базисного периода
38123,0 млн р.;
- фактически реализованные товары, рассчитанные по базисной себесто-
имости (31626,0×95,250/100) = 30123,8 млн р.;
- коммерческие расходы базисного периода 7952,0 млн р.;
- прибыль отчетного периода, рассчитанная по базисной себестоимости и
базисным ценам (38123,0 – 30123,8 – 7952,0) = 326,0 млн р.
Таким образом, влияние сдвигов в структуре ассортимента на величину
прибыли от продаж равно:
326,0 – (446,0×95,250/100) = -377,7 млн р.
Произведенный расчет показывает, что в составе реализованных товаров
снизился удельный вес товаров с бóльшим уровнем доходности.
3. Влияние изменения себестоимости реализованных товаров на прибыль
можно определить, сопоставляя себестоимость реализации продукции отчетно-
го периода с затратами базисного периода, пересчитанными на изменение объ-
ема продаж:
33211,0 – (31626,0×95,250/100) = 3087,2 млн р.
Себестоимость реализованной продукции увеличилась, следовательно,
прибыль от продажи продукции снизилась на ту же сумму.
4. Влияние изменения коммерческих расходов на прибыль определим путем
сопоставления их величины в отчетном и базисном периодах. За счет роста разме-
ра коммерческих расходов прибыль снизилась на 558,0 млн р. (8510,0 – 7952,0).
5. Для определения влияния цен реализации продукции, работ, услуг на
изменение прибыли необходимо сопоставить объем продаж отчетного периода,
выраженного в ценах отчетного и базисного периода, т.е.:
41981,0 – 38123,0 = 3858,0 млн р.
Общее влияние всех перечисленных факторов равно:
- изменение объема продаж -21,2 млн р.;
- изменение структуры ассортимента реализованной продукции -377,7
млн р.;
- изменение себестоимости -3087,2 млн р.;
- изменение величины коммерческих расходов -558,0 млн р.;
- изменение цен реализации +3858,0 млн р.;
- общее влияние факторов -186,0 млн р.
53
Произведем аналогичные вычисления для расчета влияния факторов на при-
быль в 2010 году (с учетом того, что индекс цен на товары ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» составил 1,0933), а общие результаты расчетов занесем в таблицу 2.8.
Таблица 2.8 – Факторы, повлиявшие на прибыль от реализации ЗАО «Торговый
Дом «Палессе» в 2009-2010 гг., млн р.
Наименование фактора
2009 год
2010 год
Влияние изменения объема продажи продукции
-21,2
+2,0
Влияние сдвигов в структуре ассортимента
-377,7
+64,0
Влияние изменения себестоимости реализованной
продукции
-3087,2
-3104,2
Влияние изменения коммерческих расходов
-558,0
-915,0
Влияние цен реализации продукции, работ, услуг
+3858,0
+3946,3
Итого
-186,0
-7,0
Примечание – Источник: собственная разработка.
Отрицательное воздействие перечисленных факторов было компенсирова-
но повышением уровня цен на реализованную продукцию, а также ростом объ-
ема продаж, позитивными сдвигами в структуре продукции.
Следовательно, резервами роста прибыли торговой организации являются
дальнейший рост объема продаж, увеличение доли более рентабельных видов
продукции в общем объеме реализации, снижение себестоимости продукции и
коммерческих расходов.
Расчет влияния изменения производительности труда, фондоотдачи, обо-
рачиваемости оборотных средств на сумму прибыли от реализации проводится
через умножение прироста товарооборота за счет изменения указанных показа-
телей на базисный уровень прибыли от реализации и деление полученного ре-
зультата на 100.
Можно использовать нижеследующие алгоритмы расчетов.
Влияние изменения производительности труда на сумму прибыли (ΔП
пт
):
∆П
пт
=
ПТ
ф
– ПТ
б
× Ч
ф
× Р
б
100
, (2.4)
где ПТ
ф
, ПТ
б
– производительность труда торговых работников соответственно
отчетного и базисного года, р.;
Ч
ф
– фактическая среднесписочная численность торговых работников, чел.
В соответствии с данными таблицы Г.1, по ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
влияние указанного фактора на сумму прибыли от реализации в 2009 году со-
ставило 21,7 млн р. ((125,1 – 119,2)×382×0,969 : 100), а в 2010 году – 17,3 млн р.
((133,2 – 125,1)×391×0,544 : 100).
54
Влияние изменения фондоотдачи на сумму прибыли (ΔП
фо
):
∆П
фо
=
ФО
ф
– ФО
б
× ОФ
ф
× Р
б
100
, (2.5)
где ФО
ф
, ФО
б
– фондоотдача основных средств соответственно отчетного и ба-
зисного периодов, р.;
ОФ
ф
– фактическая среднегодовая стоимость основных средств, р.
Согласно данным таблицы Г.1, повышение фондоотдачи повлияло на уве-
личение суммы прибыли от реализации ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2009
году на 16,6 млн р. ((10,119 – 9,756)×4722,0×0,969 : 100), а в 2010 году – на уве-
личение на 11,0 млн р. ((10,526 – 10,119)×4947,5×0,544 : 100).
Влияние изменения коэффициента оборачиваемости оборотных средств на
сумму прибыли (ΔП
kо
):
∆П =
К
о.ф
– К
о.б
× ОС
ф
× Р
б
100
(2.6)
где К
о.ф
, К
о.б
– коэффициент оборачиваемости оборотных средств соответ-
ственно отчетного и базисного периодов, раз;
ОС
ф
– фактическая среднегодовая стоимость оборотных средств, р.
Замедление оборачиваемости оборотных средств ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» в 2009 году на 0,523 оборота повлияло на сокращение прибыли от
реализации в размере 17,7 млн р. ((13,663 – 14,186)×3497,0×0,969 : 100), а в
2010 году – на 19,8 млн р. ((12,772 – 13,633)×4077,5×0,544 : 100).
Эффективность политики управления прибылью организации определяется
не только результатами ее формирования, но и характером ее распределения. В
принципе, чистая прибыль ЗАО «Торговый Дом «Палессе» после уплаты нало-
гов и отчислений (предпринимательский доход) используется для формирова-
ния: фонда накопления и фонда потребления. Размер фондов жестко не регла-
ментируется.
Фонд накопления и фонд потребления – это фонды специального назначе-
ния. Их образование в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» предусмотрено учреди-
тельными документами.
Фонд накопления создается для финансирования производственного раз-
вития организации: на финансирование капитальных вложений, расширение и
реконструкцию организации, на финансирование новых разработок, на погаше-
ние ссуд и процентов по ним, на содержание объектов, предназначенных для
культурно-просветительных работ, на пополнения собственных оборотных
средств и др. Таким образом, фонд накопления представляет собой источник
средств ЗАО «Торговый Дом «Палессе», аккумулирующий прибыль и другие
источники для создания нового имущества, приобретения основных фондов,
55
оборотных средств и т.п. Фонд накопления свидетельствует о росте имуще-
ственного состояния организации, увеличения собственных ее средств.
Фонд потребления – источник средств, зарезервированных хозяйственным
субъектом для осуществления мероприятий по социальному развитию (кроме
капитальных вложений) и материальному поощрению коллектива.
Распределение чистой прибыли, полученной ЗАО «Торговый Дом «Палес-
се» в 2010 году, показано в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Распределение чистой прибыли в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в
2010 г.
Показатель
Сумма, млн
р.
Удельный
вес в общем
объеме
чистой
прибыли, %
Отчисления в резервный фонд
-
-
Отчисления в фонд накопления
102,9
50,7
из него:
а) на финансирование ремонта торговых помещений
44,1
21,7
б) на приобретение нового оборудования
35,3
17,4
в) на формирование оборотных средств
23,5
11,6
Отчисления в фонд потребления
100,1
49,3
из него:
а) на выплату материальной помощи работникам организации
33,5
16,5
б) удешевление питания в столовой
8,5
4,2
в) на выплату единовременных вознаграждений по итогам
работы за год
17,5
8,6
г) на погашение ссуд работникам на строительство жилья
15,8
7,8
д) оплата путевок на отдых и лечение
8,7
4,3
е) на установление надбавок к пенсиям работающим
пенсионерам
1,8
0,9
ж) единовременные поощрения работников
12,8
6,3
з) на оплату проезда
1,4
0,7
ИТОГО
203,0
100,0
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Из данных таблицы 2.9 видно, что основная часть чистой прибыли – 50,7%
– направляется в фонд накопления. Наибольшие расходы в фонде накопления
составляют расходы на приобретение нового оборудования (35,3 млн р., или
17,4% чистой прибыли) и на финансирование ремонта торговых помещений
(21,7 млн р., или 21,7%), что говорит о реализации крупной инвестиционной
программы в организации.
56
На фонд потребления приходится 47,8% чистой прибыли. При этом в этом
фонде основное место занимают выплаты материальной помощи работникам
организации (подарки, дотация на оплату жилья, премия ко Дню работника тор-
говли, продовольственные наборы) – 16,5%.
Структура распределения чистой прибыли ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
в 2010 году показана на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 – Структура распределения чистой прибыли ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» в 2010 г., в процентах
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
На выплату единовременных вознаграждений по итогам работы за год из-
расходовано 8,6% чистой прибыли, или 17,5 млн р.
Анализ показателей рентабельности осуществляется путем их сравнения
на начало и конец года, а также в динамике за ряд лет. Целесообразно сопоста-
вить показатели рентабельности данной организации со среднеотраслевым
уровнем и выявить отклонения, одновременно следует установить причины из-
менений в этих показателях. На основе данных бухгалтерского учета ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» произведена оценка изменений уровня показателей
рентабельности за 2008-2010 гг. (таблица В.6 приложения В и рисунки 2.5, 2.6).
Показатели на 1.01.2010 г. относительно 1.01.2009 г. в большинстве неудо-
влетворительны, сократившись в среднем на 35-50%. Снижение основной мас-
сы коэффициентов рентабельности связано с уменьшением прибыли от реали-
зации, по которой и рассчитываются показатели. Как уже было отмечено при
анализе прибыли, снижение прибыли от реализации связано с ростом сальдо
операционных и внереализационных операций.
21,7
17,4
11,6
16,5
4,2
8,6
7,8
4,3
0,9
6,3
0,7
Финансирование
ремонта помещений
Приобретение нового
оборудования
Формирование
оборотных средств
Выплата материальной
помощи
Удешевление питания в
столовой
Выплата
вознаграждений за год
Погашение ссуд на
строительство
Оплата путевок на отдых
и лечение
Надбавки к пенсиям
Единовременные
поощрения работников
Оплата проезда
57
Рисунок 2.5 – Динамика рентабельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе» за 2008-
2010 гг., в процентах
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Показатели на 1.10.2011 г. относительно 1.01.2010 г. также в основном не-
удовлетворительны, хотя и не столь внушительно, как к началу 2010 г. В срав-
нении с 2010 годом наблюдалось ухудшение основной массы показателей. Так,
рентабельность основных фондов снизилась с 4,447% до 4,103%, текущих акти-
вов – с 6,005% до 4,979%. Та же ситуация наблюдается и в отношении рента-
бельности собственного капитала (с 5,522% до 4,320%), рентабельности про-
дукции (с 0,783% до 0,692%) и т.д.
Рисунок 2.6 – Динамика рентабельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе» за 2008-
2010 гг., в процентах
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
2008 год
2009 год
2010 год
Рентабельность активов
Рентабельность
основных фондов
Рентабельность текущих
активов
Рентабельность
собственного капитала
Рентабельность
инвестиций
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
2008 год
2009 год
2010 год
Рентабельность оборота
исходя из прибыли от
реализации
Рентабельность оборота
исходя из валовой
прибыли
Рентабельность оборота
исходя из чистой
прибыли
Рентабельность
продукции
58
Рентабельность расходов вы росла, т.к. увеличивалась доля себестоимости
в выручке. Увеличение показателя рентабельности расходов сигнализирует о
проблемах с контролем расходов.
Рентабельность продукции в 2009-2010 гг. снизилась на 0,718 п.п. Это по-
казывает, что организация получает меньше на 0,72 р. прибыли с каждого руб-
ля, затраченного на реализацию товаров.
Уменьшение основной массы коэффициентов рентабельности связано, как
и в прошлом году, со снижением прибыли от реализации, по которой и рассчи-
тываются показатели.
2.4 Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО «Торговый
Дом «Палессе»
Списочная численность работающих в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по
состоянию на 01.01.2011 г. составила 392 чел., из них – 334 женщины, что со-
ставляет 85,5% работающих, и 58 мужчин (14,8%).
Состав работников торговой организации следующий: служащие – 101
чел., в т.ч. руководители – 37 чел., специалисты – 64 чел., рабочие – 291 чел.
Значительное влияние на результаты работы оказывает и возрастной со-
став работников. По результатам анализа отчета форма № 6-т выявлено, что в
организации работали: в возрасте до 30 лет – 163 чел. (41,58%), от 30 до 39 лет
– 88 чел. (22,45%), от 40 до 49 лет – 72 чел. (18,37%), от 50 до 59 лет – 63 чел.
(16,07%), старше 60 лет – 6 чел. (1,53%). Коэффициент общего оборота рабочей
силы за 2010 г. составил 44,8%. Причины столь высокой текучести кадров бу-
дут подробно объяснены в дальнейшем.
Структура персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по возрастному со-
ставу в 2010 году представлена на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 – Структура персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по возрасту,
в процентах
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
41,58
22,45
18,37
16,07
1,53
до 30 лет
от 30 до 39 лет
от 40 до 49 лет
от 50 до 59 лет
от 60 и старше
59
Возрастной состав характеризуется нормальными значениями; большая
доля работников находится в наиболее эффективном трудоспособном возрасте.
Работники в возрасте до 30 лет составляют 41,58%, что отражается на текуче-
сти кадров, так как молодые люди наиболее часто способны к перемене рабоче-
го места. И здесь многое решает уровень заработной платы, организация труда
и другие социальные гарантии.
Большое значение для получения положительных конечных результатов
деятельности организации имеет образовательный уровень специалистов в ор-
ганизации. Высокий профессиональный уровень специалистов и руководителей
имеет огромное значение для выполнения основных задач организации по по-
вышению эффективности производства.
Проведенный по данным отчета №6-т анализ численности персонала по
уровню образования выявил, что из общей численности работников ЗАО «Тор-
говый Дом «Палессе» имеют: высшее образование 95 чел. (24,23%), среднее спе-
циальное – 30 чел. (7,65%), профессионально-техническое – 60 чел. (15,31%),
общее среднее – 207 чел. (52,81%).
Количество специалистов без высшего образования на должностях, требу-
ющих высшего образования, – 2 чел., из них обучаются в ВУЗах – 1 чел.
Образовательный уровень работников ЗАО «Торговый Дом «Палессе» ха-
рактеризуется показателями, представленными на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8 – Структура персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по уровню
образования, в процентах
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Следует отметить, что образовательный уровень имеет существенное зна-
чение для такой категории, как руководители и специалисты. Именно от компе-
тенции и образования руководителей и специалистов зависит организация
внешнеэкономической деятельности организации, и как результат – увеличение
объема реализованных товаров и, в конечном итоге, выживание в рыночных
условиях.
24,23
7,65
15,31
52,81
высшее
среднее специальное
среднее
профессионально-
техническое
общее среднее
60
В 2010 году 51 сотрудник организации прошел обучение, в т.ч. повысили
квалификацию – 14 чел., прошли профессиональную подготовку и переподго-
товку – 29 чел., обучались на курсах целевого назначения – 6 чел.
Динамика данных по персоналу за 2009-2010 гг. представлена в таблице
Г.1 приложения Г.
Штатное расписание в организации рассчитывается исходя из ставки первого
разряда в организации и тарифных коэффициентов Единой тарифной сетки Рес-
публики Беларусь. На 01.01.2011 г. ставка первого разряда в организации – 297
690 р. Штатное расписание соответствует Единой тарифной сетке.
При изучении движения рабочей силы и текучести кадров рассчитывают ряд
коэффициентов. К ним относятся: коэффициенты по приему и увольнению, опре-
деляемые отношением количества принятых (или уволенных) работников к сред-
несписочной их численности; коэффициент текучести кадров, представляющий
собой отношение количества уволенных работников за нарушения трудовой дис-
циплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности
работой и бытовыми условиями и по сокращению штатов (в связи с безработицей,
ликвидацией организации и т.д.) к среднесписочной их численности; коэффици-
ент общего оборота рабочей силы, исчисляемый отношением принятых и уволен-
ных работников к среднесписочной их численности (см. таблицу Г.2).
Среднесписочная численность работников ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в
2010 году составила 391 чел., что больше, чем в 2009 году на 9 чел. На долю тор-
гово-оперативного персонала приходилось 61,64% всей численности работников
организации. Из приведенных данных следует, что в 2010 году в ЗАО «Торговый
Дом «Палессе» наблюдалось значительное движение рабочей силы, текучесть
кадров и поэтому необходимо разработать меры по закреплению кадров.
Для оценки обеспеченности и использования трудовых ресурсов ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» составлена таблица Г.3 приложения Г. Из нее следу-
ет, что общая среднесписочная численность работников в организации за 2010
год составила 391 чел. при плане в 390 чел. Работники производства составили
49 чел., работники торговых и обеденных залов – 241 чел., административно-
управленческий и хозяйственный персонал – 101 чел.
Из данных таблицы Г.3 видно, что по ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
средняя выработка на одного работника в действующих ценах в 2010 году со-
ставила 133,19 млн р., при этом плановые показатели выполнены на 100,85%.
По сравнению с 2009 годом она возросла на 1,73%. Чуть более высокими тем-
пами росла производительность труда работников производства. В 2009 году
выработка работников производства составила 401,72 млн р., в 2010 году –
409,67 (97,00% выполнения плана), то есть возросла на 7,95 млн р., или на
1,98%.
По ЗАО «Торговый Дом «Палессе» достигнуты высокие темпы роста про-
изводительности труда как по сравнению с планом, так и в динамике (см. дан-
ные таблицы Г.3), что во многом обусловлено влиянием ценового фактора.
При повышении продажных цен выработка растет, хотя в действительно-
сти эффективность труда работников организации торговли не меняется. Для
61
изменения влияния ценового фактора на производительность труда необходимо
определить выработку (товарооборот на одного работника) в действующих и
сопоставимых ценах и сравнить полученные результаты. В 2010 году выработ-
ка в сопоставимых ценах составила 121,83 млн р. (индекс цен 1,0933), а выра-
ботка в действующих ценах – 133,19 млн р. Следовательно, повышение про-
дажных цен на товары привело к росту выработки работников организации на
11,36 млн р. (133,19 – 121,83), что составляет 9,08% к выработке 2009 года
(11,36 : 125,08 × 100).
ЗАО «Торговый Дом «Палессе» имеет данные по труду и заработной пла-
те, представленные в таблице Г.4 приложения Г.
Рост суммы израсходованных средств на оплату труда опережал темпы
увеличения товарооборота. В результате уровень расходов те оплату труда уве-
личился по сравнению с планом и в динамике соответственно на 0,048 и на
0,908% к обороту. Сумма относительного перерасхода составила по сравнению
с планом 2,3 млн р. (4795,8 × 0,048 : 100) и в динамике – 43,5 млн р. (4795,8 ×
0,908 : 100).
Далее изучалось влияние факторов на расходы на оплату труда. Сумма из-
расходованных средств на оплату труда находится в прямой зависимости от из-
менения численности работников и средней заработной платы на одного работ-
ника, влияние которых измеряют приемом абсолютных разниц (таблица 2.10).
Таблица 2.10 – Алгоритм расчета влияния на расходы на оплату труда
изменения численности работников ЗАО «Торговый Дом «Палессе» и их средней
заработной платы, млн р.
Наименование факторов
Влияние на
выполнение плана по
расходам на оплату
труда
Влияние на динамику
расходов на оплату
труда
расчет
сумма
расчет
сумма
Изменение среднесписочной
численности работников торговой
организации
12,099 х
(+1)
12,1
10,382 х
(+9)
93,4
Изменение средней заработной платы
на одного работника торговой
организации
(+0,166) х
391
65,1
(+1,883) х
391
736,4
Всего
-
77,1
-
829,8
Примечание – Источник: собственная разработка.
В связи с увеличением численности работников по сравнению с планом на
1 человека расходы на оплату труда повысились на 12,1 млн р. Рост средней за-
работной платы на 0,166 млн р. привел к абсолютному перерасходу средств на
оплату труда на 65,1 млн р. В динамике за счет указанных факторов расходы на
оплату труда увеличились соответственно на 93,4 млн р. и на 736,4 млн р.
62
Абсолютное отклонение не характеризует качество использования средств
на оплату труда, так как при этом не учитывают степень выполнения планов и
динамику товарооборота и выпуска собственной продукции, изменения произ-
водительности труда работников торговли. Для определения влияния указан-
ных факторов на расход средств на оплату труда усложним формулу его расче-
та, заменив среднесписочную численность работников отношением объема то-
варооборота к средней выработке на одного работника. Отсюда сумма расходов
на оплату труда будет равна:
Товарооборот
Средняя выработка на 1 работника
× Средняя з/п на 1 работника (2.7)
Следовательно, сумма израсходованных средств на оплату труда находит-
ся в прямой зависимости от изменения объема товарооборота и средней зара-
ботной платы и в обратной – от изменения выработки на одного работника. Их
влияние можно изучить приемом цепных подстановок, предварительно соста-
вив таблицу 2.11.
Таблица 2.11 – Разработочная таблица для изучения влияния факторов на
выполнение плана по оплате труда по ЗАО «Торговый Дом «Палессе», млн р.
Показатели
I расчет
II расчет
III расчет
IV расчет
1. Товарооборот в действующих
ценах
51510,0
52079,0
52079,0
52079,0
2. Средняя выработка на одного
работника торговой организации в
действующих ценах
132,1
132,1
133,2
133,2
3. Средняя заработная плата на
одного работника торговой
организации
12,099
12,099
12,099
12,266
4. Сумма израсходованных средств
на оплату труда (стр.1 : стр.2 х стр. 3)
4718,7
4770,8
4730,8
4795,8
Примечание – Источник: собственная разработка.
На изменение суммы расходов средств на оплату труда по сравнению с
планом повлияли следующие факторы:
1) Увеличение объема товарооборота:
4770,8 – 4718,7 = +52,1 млн р.;
2) Повышение производительности труда:
4730,8 – 4770,8 = -40,0 млн р.;
3) Рост среднегодовой заработной платы:
4795,8 – 4730,8 = +65,1 млн р.
Итого: 4795,8 – 4718,7 = +77,1 млн р.
От двух последних факторов (изменения выработки на одного работника и
среднегодовой заработной платы) зависит сумма относительной экономии или
63
перерасхода средств на оплату труда. Рост производительности труда работни-
ков способствовал относительному сокращению расходов на оплату труда в
сумме 40 млн р., а повышение средней заработной платы привело к росту из-
держек на оплату труда в размере 65,1 млн р., что в конечном итоге привело к
относительному их перерасходу на 25,1 млн р. [(-40,0) + (+65,1)].
Аналогично изучают влияние факторов на динамику расхода средств на
оплату труда (таблица 2.12).
Таблица 2.12 – Разработочная таблица для изучения влияния факторов на
динамику средств на оплату труда по ЗАО «Торговый Дом «Палессе», млн р.
Показатели
I расчет
II расчет
III расчет
IV расчет
1. Товарооборот в действующих
ценах
47781,0
52079,0
52079,0
52079,0
2. Средняя выработка на одного
работника торговой организации в
действующих ценах
125,1
125,1
133,2
133,2
3. Средняя заработная плата на
одного работника торговой
организации
10,382
10,382
10,382
12,266
4. Сумма израсходованных средств
на оплату труда (стр.1 : стр.2 х стр. 3)
3966,0
4322,8
4059,4
4795,8
Примечание – Источник: собственная разработка.
Изменение суммы расхода средств на оплату труда по сравнению с 2009
годом явилось результатом:
1) Увеличение объема товарооборота:
4322,8 – 3966,0 = +356,8 млн р.;
2) Повышение производительности труда:
4059,4 – 4322,8 = -263,4 млн р.;
3) Рост среднегодовой заработной платы:
4795,8 – 4059,4 = +736,4 млн р.
Итого: 4795,8 – 3966,0 = +829,8 млн р.
Основные показатели по труду и заработной плате ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» в динамике за 2008-2010 гг. приведены в таблице Г.5.
Рост суммы израсходованных средств на оплату труда опережал темпы
увеличения выручки от реализации продукции и услуг, а также производитель-
ности труда. Так, фонд заработной платы вырос в 2009-2010 гг. относительно
предшествующего года соответственно на 18,63 и 20,92%, при этом выручка от
реализации выросла на 3,83 и 9,0%, а производительность труда – всего на 4,92
и 6,49% соответственно.
Проведенный в работе анализ ЗАО «Торговый Дом «Палессе» показал,
что организация обладает высоким производственным потенциалом, успешно
осуществляет хозяйственную деятельность. Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг в 2010 г. по сравнению с 2009 г. выросла на 4298,0 млн
64
р. (на 9,00%) и достигла 52079,0 млн р. Из-за опережающего роста себестоимо-
сти реализованных товаров, продукции, работ, услуг и расходов на их реализа-
цию валовая прибыль снизилась на 55,0 млн. р., что составило 83,33% от уров-
ня прошлого года. Чистая прибыль снизилась на 7,0 млн р. до 203,0 млн р.
(96,67% от уровня прошлого года).
На основании проведенного анализа трудовых ресурсов и эффективности
их использования в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» можно сделать следующие
выводы.
Потребность в трудовых ресурсах в организации рассчитывается ежегодно
и по мере определения нехватки необходимой численности персонала органи-
зация производит дополнительный набор работников.
Списочная численность работающих в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по
состоянию на 01.01.2011 г. составила 392 чел., из них – 334 женщины, что со-
ставляет 85,5% работающих, и 58 мужчин (14,8%). Состав работников органи-
зации следующий: служащие – 101 чел., в т.ч. руководители – 37 чел., специа-
листы – 64 чел., рабочие – 291 чел.
Больше всего в организации работников в двух возрастных группах: в воз-
расте до 30 лет – 163 чел. (41,58%), от 30 до 39 лет – 88 чел. (22,45%).
Проведенный по данным отчета №6-т анализ численности персонала по
уровню образования выявил, что из общей численности работников ЗАО «Тор-
говый Дом «Палессе» имеют: высшее образование 95 чел. (24,23%), среднее спе-
циальное – 30 чел. (7,65%), профессионально-техническое – 60 чел. (15,31%),
общее среднее – 207 чел. (52,81%).
Коэффициент оборота по приему кадров увеличился в 2010 г. и составил
0,22506; коэффициент по выбытию кадров также вырос до 0,22251; коэффици-
ент общего оборота рабочей силы вырос до 44,8%.
По ЗАО «Торговый Дом «Палессе» средняя выработка на одного работни-
ка в действующих ценах в 2010 г. составила 133,19 млн р., при этом плановые
показатели выполнены на 100,85%. По сравнению с 2009 годом она возросла на
1,73%.
Рост суммы израсходованных средств на оплату труда опережал темпы
увеличения товарооборота. В результате уровень расходов те оплату труда уве-
личился по сравнению с планом и в динамике соответственно на 0,048 и на
0,908% к обороту. Сумма относительного перерасхода составила по сравнению
с планом 2,3 млн р. и в динамике – 43,5 млн р.
Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод,
что трудовые ресурсы в торговой организации используются достаточно эф-
фективно, так как среднегодовая выработка в динамике повышалась. Но так
рост фонда оплаты труда опережает рост производительности труда, необходи-
мо изыскивать резервы для дальнейшего повышения эффективности использо-
вания трудовых ресурсов в организации, так как неэффективное их использова-
ние может привести к снижению реализации товаров.
65
3 Пути совершенствования системы управления трудовыми
ресурсами в ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
3.1 Разработка мероприятий по повышению производительности
труда
К направлениям, способствующим повышению эффективности использо-
вания трудовых ресурсов в торговле, можно отнести: повышение производи-
тельности труда за счет роста технического уровня торговой организации, со-
вершенствование управления трудом, улучшение организации труда и произ-
водственного процесса, изменение структуры розничного товарооборота, по-
вышение качества «человеческого фактора».
Суть указанных направлений состоит в следующем:
- повышение технического уровня определятся механизацией и автомати-
зацией труда, внедрением прогрессивных технологий, модернизацией оборудо-
вания;
- совершенствование управления трудом, организации труда и производ-
ственного процесса определяется оптимизацией структуры управления, рацио-
нализацией управленческого труда, повышением технического уровня управ-
ления, нормированием труда и численности персонала, рационализацией труда;
- изменение структуры розничного товарооборота определяется измене-
нием отдельных видов товаров с разным уровнем трудовых затрат на их реали-
зацию;
- повышение качества «человеческого фактора» определяется ростом об-
щеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня, измене-
нием трудовой мотивации [42, с. 55].
При изучении возможных резервов повышения производительности труда
прежде всего, следует установить соответствие между темпами роста средней
заработной платы и выработкой. Как известно, для расширенного воспроизвод-
ства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста произ-
водительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип
не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себе-
стоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.
Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок вре-
мени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (I
СЗ
), который опре-
деляется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате
в базисном периоде:
I
СЗ
= СЗ
1
/ СЗ
0
, (3.1)
где СЗ
0
– средняя зарплата в базисном периоде, р.;
СЗ
1
– средняя зарплаты за отчетный период, р.
66
Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда
(I
ГВ
):
I
ГВ
= ГВ
1
/ ГВ
0
, (3.2)
Коэффициент опережения (К
оп
) равен
К
оп
= I
ГВ
/ I
СЗ
, (3.3)
Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зар-
платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производи-
тельности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:
Э = ФЗП ×
I
СЗ
− I
ГВ
I
СЗ
, (3.4)
Произведем расчеты по формулам (3.1) – (3.4) для ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» за период 2006-2010 гг. и результаты занесем в таблицу 3.1.
Таблица 3.1 – Анализ соотношения производительности труда и среднемесячной
заработной платы по ЗАО «Торговый Дом «Палессе» за 2006-2010 гг.
Показатель
2006 г.
2007 г.
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Выручка от реализации
продукции, работ, услуг в
действующих ценах, млн р.
32794,0
39349,0
46018,0
47781,0
52079,0
Среднесписочная численность
работников, чел.
375
380
386
382
391
Выработка на 1 работающего,
млн р.
87,5
103,6
119,2
125,1
133,2
Индекс роста выработки
-
1,1841
1,1513
1,0492
1,0649
Фонд заработной платы, млн
р.
2474,4
2880,3
3343,2
3966,0
4795,8
Среднемесячная заработная
плата, тыс. р.
549857
631650
721756
865185
1022127
Индекс роста среднемесячной
заработной платы
-
1,1488
1,1427
1,1987
1,1814
Коэффициент опережения
-
1,0308
1,0076
0,8753
0,9014
Сумма экономии или
перерасхода ФЗП
-
-86,0
-25,1
565,3
524,8
Примечание – Источник: собственная разработка.
Следовательно, в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в течение 2007-2008 гг.
за счет опережающего роста производительности труда происходила экономия
фонда зарплаты, снижалась себестоимость продукции и оказываемых услуг и
соответственно увеличивалась сумма прибыли. В 2009 г. эта тенденция была
67
впервые нарушена. Темп роста среднемесячной заработной платы опередил
темп роста годовой выработки в 1,1424 раза (1/0,8753), что повлекло за собой
относительный перерасход фонда заработной платы на 565,3 млн р. В 2010 г.
коэффициент опережения вырос до 0,9014, а относительный перерасход ФЗП
сократился до 524,8 млн р.
На основании расчетов, произведенных в таблице 3.1, можно сделать вы-
вод о том, что в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» необходимо разработать меро-
приятия по повышению производительности труда.
Повышение производительности труда ведет к сокращению численности
работников, а высвобожденная рабочая сила находит применение в других сфе-
рах экономики страны. Рост производительности труда создает предпосылки
для сокращения рабочего дня, рабочей недели и общего количества рабочих ча-
сов в году. Свободное время используется для удовлетворения личных и обще-
ственных потребностей человека.
Увеличение производительности труда способствует сокращению расхо-
дов на его оплату в целом и на единицу реализуемой продукции. Вместе с тем
рост производительности труда ведет к эффективному использованию и эконо-
мии затрат прошлого труда, овеществленного в материальных ресурсах. В ко-
нечном итоге это способствует повышению эффективности работы торговой
организации.
Очень многое зависит и от личных качеств работников, их квалификации,
стажа практической работы. Поэтому одним из направлений совершенствова-
ния организации труда в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» является подготовка и
повышение квалификации кадров.
В условиях рыночных отношений для работы в торговле все большее зна-
чение приобретают экономические знания. Они становятся необходимыми не
только руководящему составу, всем работникам аппарата управления торговых
организаций, но и руководителям более мелких подразделений – заведующим
отделами, секциями, бригадирам, что также требует специальной подготовки и
переподготовки.
Система обучения и повышения квалификации работников организации
будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими
направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования
труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с ре-
зервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
В работе по обучению персонала необходимо выделить семь основных
направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала:
- постановка целей обучения;
- определение потребности в обучении;
- определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ре-
сурсов;
- выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, настав-
ников, методистов;
68
- проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе под-
готовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или
повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответ-
ственных, формирование учебных групп;
- проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспече-
ние бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающих-
ся всем необходимым;
- оценка эффективности обучения.
В обязательную практику обучения должна входить тесная увязка учебных
программ с целями, поставленными ЗАО «Торговый Дом «Палессе» перед ра-
ботниками, посылаемыми на обучение. Среди основных целей обучения необ-
ходимо выделить следующие:
- достижение более высокого уровня производительности и качества тру-
да персонала;
- сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельно-
сти обучающихся;
- приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отве-
чающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
- повышение уровня трудовой мотивации персонала;
- повышение приверженности работников своей организации и развитие
взаимопонимания между персоналом и руководством;
- формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих
стратегию и цели организации;
- информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.
В целях качественного обслуживания покупателей, руководству следует
регулярно проводить внутрифирменное обучение сотрудников, при этом как
приглашая для этого сторонних специалистов, так и привлекая своих сотрудни-
ков. В первую очередь, необходимо уделять внимание обучению торгового
персонала, а именно обучение сотрудников первой линии: продавцов и касси-
ров, так как именно эти сотрудники являются лицом организации.
Для обучения сотрудников из других отделов каким-то узким специаль-
ным знаниям, не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс
внешних провайдеров. Посылать таких сотрудников на открытые тренинги по
заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему
каскадного обучения.
Многие организации не увязывают назначение на новую должность или
повышение в должности с необходимостью прохождения работником обуче-
ния, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более
сложных и ответственных задач. Систематический анализ потребности в обу-
чении различных категорий персонала необходим для определения того, какие
формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам
компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач торговой ор-
ганизации и задач, стоящих перед отдельными подразделениями.
69
Значительным резервом повышения эффективности труда в ЗАО «Торго-
вый Дом «Палессе» является сокращение и предупреждение текучести кадров.
Социологические исследования показывают, что после принятия решения об
увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производитель-
ность труда. В первый месяц работы на новом месте даже по той же специаль-
ности у него выработка ниже на 25-30%, чем на прежнем месте работы; значи-
тельно ниже производительность труда и в последующие месяцы работы. Кро-
ме того, на прием на новую работу уходит в среднем 20-25 дней, а в условиях
формирования рыночных отношений и того больше.
Закрепление кадров, увеличение стажа работы положительно сказывается
на повышении квалификации и производственных навыков работников, что в
конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других
показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе».
Анализ причин текучести кадров и мероприятия по ее сокращению будут
рассмотрены в пункте 3.3.
3.2 Пути снижения потерь рабочего времени персонала торгового
предприятия
Важным резервом повышения производительности является экономия ра-
бочего времени. Анализ эффективности использования рабочего времени и ре-
жима труда помогает изучить рациональность использования трудовых ресур-
сов, выявить и реализовать резервы повышения производительности труда.
В торговле основным временем продавца считается время обслуживания
им покупателей, вспомогательным – время на доставку товаров со склада в тор-
говый зал, на подсчет чеков; перерывы, не зависящие от работника, – это про-
стои при отсутствии покупателей, а зависящие от работника, – это беседы с
коллегами на темы, не имеющие отношения к процессу торгового обслужива-
ния. Наличие перерывов в работе по субъективным причинам характеризует
низкий уровень качества труда, в том числе несоблюдение профессиональной
этики работника торговли. Сокращение подобных перерывов в работе является
весомым фактором роста производительности.
На основании проводимых исследований Кравченко Л.И. отметил, что в
связи с неравномерностью покупательских потоков потери рабочего времени у
продавцов, кассиров и других торгово-оперативных работников составляет 50%
и более. Причем поток покупателей изменяется не только по часам, но и по
неделям (дням недели). У лиц, работающих в режиме не полного рабочего дня,
наблюдается более высокая среднечасовая производительность труда по
сравнению с работниками, занятыми в режиме полного рабочего дня. Это
объясняется, с одной стороны, тем, что нагрузка на одного торгово-оператив-
ного работника в часы «пик» выше, чем в режиме полного рабочего дня в
обычные часы торговли. С другой стороны, работники, работающие неполный
70
рабочий день, заканчивают выполнение своих трудовых обязанностей еще до
того, как достигнут такого состояния усталости, когда в конце рабочего дня
значительно снижается производительность труда.
В 2011 году ЗАО «Торговый Дом «Палессе» привлекло для работы на
неполный рабочий день в часы «пик» (на 0,5 ставки) 30 человек студентов,
учащихся техникумов. В результате относительное высвобождение работников
составило 15 человек или 3,84% к фактической численности работающих в
2010 году (15 : 391×100). За счет этого фактора производительность труда
торговых работников возросла на 3,99% [3,84 : (100,0 – 3,84) × 100], или на 5,31
млн р. (133,2×3,99 : 100). Условная экономия фонда оплаты труда с учетом то-
го, что годовой фонд заработной платы одного работника ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» составил в 2010 г. 12265,5 тыс. р., составила 183982,5 тыс. р.
Фонд рабочего времени в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» может возрасти
за счет предупреждения прогулов и сокращения потерь рабочего времени в свя-
зи с профилактикой заболеваний работников, а также уменьшением до мини-
мума дополнительных отпусков с разрешения администрации организации.
Экономия численности работников за счет сокращения потерь рабочего
времени определяется по формуле
Э
ч
=
П
б
– П
ф
×100
100 – П
ф
, (3.5)
где П
б
– потери рабочего времени в базисном периоде, %;
П
ф
– потери рабочего времени в отчетном году, %.
Используя данные статистического учета и отчетности по труду, следует
изучить эффективность использования фонда календарного времени. В частно-
сти, определяют потери рабочего времени по болезни, в связи с прогулами и по
другим причинам (в целом по организации и в расчете на одного работающего).
В 2008 году потери рабочего времени по ЗАО «Торговый Дом «Палессе» соста-
вили 3751 человеко-день, что при общем фонде рабочего времени 89938 чело-
веко-дней составляет 4,17%; в 2009 году – соответствующие показатели соста-
вили 3588 человеко-дней, 89006 человеко-дней, 4,03%. в 2010 году – соответ-
ствующие показатели составили 3502 человеко-дня, 91494 человеко-дня, 3,83%.
Таким образом, экономия численности работников за счет сокращения потерь
рабочего времени составила в 2009 и 2010 гг.
Э
ч 2009
=
(4,17 – 4,03)×100
100 – 4,03
= 0,145 чел.
Э
ч 2010
=
(4,03 – 3,83)×100
100 – 3,83
= 0,211 чел.
С учетом того, что годовой фонд заработной платы одного работника ЗАО
«Торговый Дом «Палессе» составил в 2009 году 10382,2 тыс. р., а в 2010 году –
71
12265,5 тыс. р., то экономия от сокращения потерь рабочего времени составила
соответственно 1508,7 и 2596,8 тыс. р.
Уровень производительности труда зависит от изменения доли в общей
численности работающих административно-управленческих работников. Коли-
чественно измерить влияние этого фактора на темп изменения производитель-
ности труда можно, используя следующую формулу [24, c. 229]:
∆П =
А
б
− А
ф
100 − А
б
× 100 , (3.6)
где ΔП – темп повышения (или снижения) производительности труда за счет
изменения структуры численности работников, %;
А
б
, А
ф
– удельный вес административно-управленческого персонала соот-
ветственно в базисном и отчетном периоде, %.
Рассчитаем влияние доли в общей численности работающих администра-
тивно-управленческих работников на темп изменения производительности тру-
да в 2010 году с учетом данных таблицы Г.3 приложения Г:
∆П =
25,39 − 25,83
100 − 25,39
× 100 = −0,588% ,
т.е. производительность труда в целом по организации снизилась за счет увели-
чения доли административно-управленческих работников в общей численности
работающих.
Снижению потерь рабочего времени работников торговли во многом спо-
собствует совершенствование приемов и методов труда. Одно из основных
направлений совершенствования организации труда в магазине – улучшение
организации и обслуживания рабочих мест. Организация и обслуживание рабо-
чих мест должны обеспечивать персоналу магазина благоприятные условия для
эффективного использования рабочего времени и оборудования, повышения
производительности труда.
Этому способствует:
- правильное оснащение рабочего места соответствующим оборудовани-
ем и инвентарем и удобное его размещение;
- бесперебойное обеспечение рабочих мест товарами, упаковочными ма-
териалами и т.д.;
- размещение рабочих мест в строгом соответствии с последовательно-
стью выполнения торгово-технологических операций;
- создание нормальных условий труда, оптимальная окраска стен, обору-
дования и приспособлений. Исследования показывают, что производительность
труда повышается при установке усовершенствованной вентиляции на 5-10%,
правильном освещении помещений – на 5-15% и даже за счет окраски стен и
других окружающих предметов на рабочих местах в специально подобранные
тона – на 2-4% [18, c. 22].
72
Большое значение имеет планировка рабочих мест. Она представляет со-
бой размещение на определенной площади (в зоне приложения труда) функци-
онально связанных между собой элементов технологии, оборудования, органи-
зационной оснастки (рабочей мебели) и инвентаря, необходимых для осу-
ществления торгово-технологического процесса. Длина фронта рабочих мест
дифференцируется в зависимости от ассортимента и степени сложности реали-
зуемых товаров, от интенсивности покупательских потоков и частоты покупок.
Повышают производительность труда и одновременно качество торгового
обслуживания факторы, облегчающие труд работников торговли, а именно:
предварительная расфасовка и упаковка товаров в промышленности, механиза-
ция погрузочно-разгрузочных работ, внедрение прогрессивной торговой техни-
ки, более широкое применение элементов самообслуживания и т.д.
3.3 Совершенствование
системы
материального
и
морального
стимулирования персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
Анализ состава работников по категориям выявил, что основной процент
уволившихся из ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2008-2010 гг. – это продавцы
и грузчики. Среди управленческого персонала и служащих уволившихся не
наблюдается. Половозрастной состав выявил, что уволились в основном жен-
щины в возрасте от 30 до 50 лет. По уровню образования уволившиеся в основ-
ном имеют среднее специальное или среднее образование – 37,5% и 62,5% со-
ответственно.
С целью выявления причин текучести персонала автором было проведено
анкетирование, которое позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников
и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять кор-
ректирующие меры. Предназначенная для исследования анкета была составле-
на в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько ви-
дов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число
вариантов.
Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уво-
лившихся из ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2008-2010 гг. позволил сделать
выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.
Данные таблицы 3.2 указывают на то, что самой «популярной» причиной
увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним
относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по причине неудовле-
творенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра те-
кучести персонала.
Второе «место» – невозможность сделать карьеру.
Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимо-
отношениями в коллективе или конфликт с руководством», что составляет
11,47%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку
73
очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности,
от степени дружественных отношений.
Таблица 3.2 – Мотивы увольнения персонала из ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
в 2008-2010 гг.
Причины увольнения
Отметили причину в
качестве основной
кол-во, чел.
уд. вес, %
Неудовлетворенность условиями и организацией труда
9
4,13
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
106
48,62
Отсутствие перспектив служебного роста
53
24,31
Неудовлетворенность социально-психологическим
климатом в коллективе и взаимоотношениями с
руководством
25
11,47
Несоответствие занимаемой должности
16
7,34
Личные или семейные обстоятельства
6
2,75
Другие причины
3
1,38
Всего
218
100,00
Примечание – Источник: собственная разработка.
Среди других причины ухода названы несоответствие сотрудником зани-
маемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же
человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно.
И если качественно оценивать работников и умело переводят их на должности,
которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.
Из общего количества уволившихся 4,13% сотрудников назвали причиной
увольнения неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже
имеет большое значение. Это характерно для вспомогательного персонала, у
которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины,
связанные с условиями труда.
Персонал организаций торговли в большинстве своем вообще довольно
мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на
первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут предложить в другой орга-
низации.
Таким образом, в результате анализа была получена достаточно четкая мо-
дель ожиданий работников: чаще всего увольнение в организации происходит
из-за того, что ожидания сотрудника от работы, фирмы и перспектив развития
не совпадают с действительностью.
Полученные ответы респондентов выявили, что руководство организации
все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на
использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуж-
дения к труду.
74
Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и ква-
лификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.
Кроме того, была проведена оценка уровня удовлетворенности работаю-
щих сотрудников, который также показал, что основные мотивы возможного
увольнения связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием
карьерного роста и отношения внутри коллектива.
Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными
методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия
труда, что дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить
мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.
В ходе исследования, посредством бесед, было также выяснено, что наряду
с материальными факторами к увольнению подталкивают:
- отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;
- постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу
смежных участков;
- «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по
карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонталь-
ного» роста, а именно – отсутствие равнозначных переводов и ротации сотруд-
ников внутри компании;
- невозможность повышать свой профессиональный уровень. Отсутствие
обучающих программ и тренингов развития сотрудников.
В зависимости от характера причин мероприятия по снижению текучести
кадров в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по содержанию могут быть такими:
- технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствова-
ние системы материального стимулирования и нормирования труда, управле-
ния и организации производства, повышение степени механизации и автомати-
зации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.);
- организационными (совершенствование процедур приема и увольнения
работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и
т.д.);
- воспитательными (формирование у работников соответственного отно-
шения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);
- социально-психологическими (совершенствование стиля и методов ру-
ководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и
т.д.);
- культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и обществен-
ного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличе-
ние обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха
и т.д.). В управлении кадрами, и в частности процессами текучести, возрастает
роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются не-
обходимой основой для разработки планов социального развития коллективов.
После проведенного анализа необходимо разработать программу снижения
текучести персонала с использованием системы материального и нематериаль-
ного стимулирования. В первую очередь, это касается определенной группы
75
сотрудников – продавцов, имеющим стаж работы в ЗАО «Торговый Дом «Па-
лессе» от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять
их новичками не имеет смысла. К тому же желательно, чтобы упомянутые со-
трудники не снижали интенсивности работы и при этом были бы удовлетворе-
ны своей деятельностью на занимаемых ими должностях.
Мотивацию принято разделять на два вида – материальную и нематери-
альную (таблица 3.3).
К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы.
Остальные причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не
получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.
Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по
поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между
отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго
проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого
фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.
Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требую-
щие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые
безадресно; требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.
Таблица 3.3 – Основные способы мотивации персонала
Материальное
Нематериальное
Заработная плата
Бонусы и премии
Участие в прибыли
Дополнительные выплаты
Отсроченные платежи
Опционы
Оплата транспортных расходов
Доставка к месту работы и домой
Субсидии на питание
Скидки и льготы на покупку товаров своей компании
Бонусы на обучение или льготы учащимся
Жилищное и образовательное кредитование
Бесплатные спортивные и культурные мероприятия
Награды по результатам соревнований между отделами
Оплаченные дни отсутствия отдельным категориям
Вознаграждения за выслугу лет
Дополнительные отпуска
Льготы ветеранам компании
Оплата отдыха
Примечание – Источник: [42, c. 60].
Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны
компании, включает:
1) публичное признание успехов сотрудников в работе:
- поздравления с днем рожденья.
- «витрина успехов» или «доска почета».
- вымпелы лучшему продавцу.
- «легенды компании» – сотрудники, давно работающие в организации.
- устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример».
76
2) проведение систематического анализа успешно достигнутых этими ра-
ботниками производственных целей;
3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с
регулярным подведением итогов соревнования;
4) включение сотрудников в различные программы обучения и повышения
квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве
докладчиков;
5) создание «прозрачной» системы оценки оплаты их труда;
6) создание и присвоение этим работникам знаков внутрифирменного раз-
личия в зависимости от их вклада в деятельность компании.
К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны
компании и распределяемых как адресно, так и безадресно, относят систему
предоставления различного рода компенсаций и льгот.
При построении этой части системы мотивации следует предварительно
провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что
каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может вос-
пользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий
определенные требования и индивидуальные стимулы:
1) распределяемые адресно:
- безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба,
тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.
- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заве-
дения, детсады, школы.
- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется
личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на повы-
шение качества трудовой жизни:
- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.
- предоставление абонементов в бассейн и спортзал.
- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.
- организация корпоративных праздников.
- предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льгот-
ный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя,
скользящий или гибкий график.
Важнейшим направлением мотивации трудового коллектива ЗАО «Торго-
вый Дом «Палессе» является совершенствование системы стимулирования
оплаты их труда.
Как было отмечено Президентом Республики Беларусь А.Г. Лукашенко в
Послании белорусскому народу и Национальному собранию 21 апреля 2010 го-
да, «Важнейшая задача, которую мы должны решить в текущем году, – повыше-
ние реальной заработной платы во всех сферах и отраслях экономики, на пред-
приятиях всех форм собственности. Это весьма непросто. Но то, что мы обещали
людям, обязаны выполнить.
77
Однако дело не только в выполнении запланированных показателей роста
зарплаты. Необходима модернизация системы оплаты труда, отход от форма-
лизма и уравниловки в ее построении.
В реальном секторе экономики необходимы дополнительные меры по уста-
новлению прямой зависимости повышения зарплаты от показателей эффектив-
ности производства и качества продукции, повышения производительности тру-
да. Есть деньги – плати: рассчитайся с бюджетом по налогам, с другими плате-
жами. И плати.
Правительству необходимо вплотную заняться вопросом разработки гибких
систем оплаты труда, которые бы максимально учитывали результативность
вклада каждого работника, финансовые возможности предприятий и особенно-
сти отраслей экономики» [39].
Как было выявлено в исследовании, решающим фактором увольнения ра-
ботников из ЗАО «Торговый Дом «Палессе» является неудовлетворенность за-
работной платой. В ходе опроса выяснилось, что сотрудников в большинстве
случаев, не устраивает принципы начисления заработной платы, а именно пе-
ременной части, в которой происходят изменения по воле руководителей. Об
изменениях продавцы, как правило, узнают только при получении заработной
платы. В ЗАО «Торговый Дом «Палессе» отсутствует проработанная объектив-
ная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могут
своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в
заработной плате.
Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная
часть и переменная часть. За счет последней происходит «настройка» системы
стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.
В существовавшей системе оплаты труда в ЗАО «Торговый Дом «Палессе»
переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое
производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фон-
да, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты.
Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально по-
казателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в ка-
ком размере. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответ-
ственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их произ-
водственного поведения.
Таким образом, в данной части мероприятий, в качестве основных поло-
жений должны быть введены новые и, главное, прозрачные принципы начисле-
ния заработной платы.
Для того чтобы установить четкую взаимосвязь между зарплатой и дости-
гаемым результатом, можно предложить следующую схему начисления зара-
ботной платы:
Заработная плата = тарифная ставка + доплата за выслугу лет + премия
(3.7)
В свою очередь премию рассчитываем как:
78
Премия = тарифная ставка × k
1
аттестации × k
2
выполнения плана
(3.8)
Итак, вся заработная плата делится на три части:
- первая часть выплачивается за выполнение сотрудником своих долж-
ностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она
одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене
должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от
60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной
формуле для всех категорий сотрудников.
- вторая часть определяется выслугой лет и нарастает с течением времени.
Премирование следует построить таким образом, что в первые годы работы со-
трудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые
годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на но-
вом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте,
еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меня-
ет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на
одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и
навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем
дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени по-
святил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбав-
ка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
- третья часть варьируется в зависимости от результатов работы за про-
шедший месяц. Соответственно, чем больше работник сделал, тем больше он и
получил. Опыт показывает, что третью часть лучше рассчитывать в зависимо-
сти от индивидуальных коэффициентов сотрудника.
Коэффициент аттестации определяется руководителем работника в соот-
ветствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:
- 0,75 – если результат аттестации «отлично».
- 0,5 – если результат аттестации «хорошо».
- 0,3 – если результат аттестации «удовлетворительно».
Коэффициент выполнения плана устанавливается ежемесячно в соответ-
ствии с таблицей 3.4.
Таблица 3.4 – Коэффициент выполнения плана
Выполнение плана, %
100
105
110
115
120
Коэффициент
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
Примечание – Источник: собственная разработка.
Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален по
каждой должности.
Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет сле-
дующие преимущества:
79
– работникам гарантирован некий необходимый минимум, стабильность
зарплаты;
– всегда положительно оценивается сотрудниками обязанности по обуче-
нию нового персонала чаще всего ложатся именно на работников со стажем,
что требует поощрения;
– наличие надбавки за стаж влияет, пусть и косвенно, на текучесть кадров;
– переменная часть зарплаты позволяет мотивировать сотрудника, ведь
наблюдается прямая связь между объемом работ и оплатой труда.
Помимо этого, необходимо предусмотреть и такой нематериальный сти-
мул, поддерживающий положительный социально-трудовой климат в коллек-
тиве и мотивацию рабочих подразделений в целом, как соревнование за звание
«Лучший продавец месяца», которая может быть осуществлена в фиксирован-
ной сумме – 500 тыс. р.
Кроме того, в связи с тем, что текучесть продавцов достаточно высокая,
необходимо ввести доплаты за наставничество, т.к. в магазине принято, что
продавец, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник, не получает за
это никакой оплаты. Однако, наставничество должно обязательно мотивиро-
ваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптаци-
онного периода и уровень квалификации принятого работника.
Вводить эту систему можно с сотрудников, работающих на должности
продавец-кассир. Должность эта очень ответственная: кассир работает с налич-
ными деньгами и непосредственно контактирует с покупателем, это требует от
него профессионализма и стрессоустойчивости.
Таблица 3.5 – Предлагаемый размер доплаты за наставничество в ЗАО
«Торговый Дом «Палессе»
Критерий
Процент от денежного
вознаграждения,
установленного стажеру
Работник, успешно прошедший стажировку
100
Работник, не прошедший стажировку по причинам, не
зависящим от работы наставника
50
Работник, не прошедший стажировку по причине
неудовлетворительной работы наставника
0
Примечание – Источник: собственная разработка.
Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль
наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это повышает
самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно установить поощре-
ние наставников почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший
наставник». Сетка размера оплаты может быть сформирована следующим обра-
зом:
– если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник дол-
жен получать полную сумму установленного ему денежного вознаграждения;
80
– если стажер не прошел адаптационный период по причинам, не завися-
щим от работы наставника, то наставник должен получить компенсацию за
проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного
вознаграждения;
– если же стажер не прошел адаптационный период по причине неудовле-
творительной работы наставника, то последнему компенсация может быть не
выплачена (см. таблицу 3.5).
Таким образом, для устранения причин увольнения, связанных с неудовле-
творенностью оплаты труда, необходимо:
- своевременно и правильно информировать сотрудников о смене системе
оплаты труда;
- установив определенную систему начисления, строго придерживаться
ее;
- оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязатель-
но должны быть доведены до каждого сотрудника.
Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уве-
ренность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже
как можно большего количества товара.
Таким образом, схема начисления заработной платы будет следующей:
Заработная плата = тарифная ставка + коэффициент аттестации +
+ коэффициент выполнения плана + доплата за выслугу лет +
(3.9)
+ доплата за наставничество + доплата за звание «Лучший продавец месяца»
Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах при
анкетировании, и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны от-
дыха сотрудников.
Труд продавца сопряжен с моральной и физической нагрузкой, 12-часовая
смена, запрет на сидение в торговом зале, «тяжелые» клиенты – все это выма-
тывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха торговым
работникам просто необходима.
Исследования показывают, что кратковременный отдых в комнате психоло-
гической разгрузки, в среднем, на 25% продуктивнее равного по времени отдыха в
обычных условиях. Небольшое уменьшение рабочего времени из-за отвлечения
работников на сеансы в КПР компенсируется повышением у них работоспособно-
сти, внимания, скорости реакции и созданием бодрого настроения.
Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство
рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, со-
здание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в переры-
вах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повыше-
нием качества работы и, соответственно, увеличением прибыли организации.
Кроме того, что работа продавца является тяжелой и монотонной, к тому
же она редко когда дает возможность неограниченного карьерного роста. Как
было выявлено ранее, основной возраст продавцов, уходящих из организации, –
81
это молодые люди до 30 лет. К этому возрасту большинство людей приобрета-
ют высшее образование. В ЗАО «Торговый Дом «Палессе» молодые сотрудни-
ки, чтобы вырасти, например, из продавца в заведующего секцией или из кас-
сиров в старшие кассиры необходимо, чтобы появилась такая вакансия, что бы-
вает не часто, поэтому переход в другую торговую организацию кажется им
практически карьерным ростом.
С целью повышения мотивации сотрудников к работе в организации, а также
с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать и активно исполь-
зовать программу ротации кадров: систему переводов и перемещений персонала
внутри компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализо-
ванной основе. Ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала
компании, что и имеет место в изучаемой организации. Это объясняется тем, что в
первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.
Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит со-
здать в организации понятную систему должностного продвижения, возмож-
ность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Но, поскольку всех
сотрудников переместить с помощью программы ротации невозможно, поэтому
в некоторых случаях целесообразно выстроить искусственную «карьерную
лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности:
младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, веду-
щий специалист и т.д. При этом карьерная лестница должна быть формализо-
вана в соответствующих документах, в которых четко прописано, на основании
каких достижений: стаж работы, успешно выполненные планы и др., происхо-
дит перемещение сотрудника. При этом его функциональные обязанности мо-
гут и не меняться.
Необходимо использовать как вертикальную, так и горизонтальную рота-
цию кадров. Так, горизонтальная ротация – это перемещение специалистов с
одного участка на другой на должности аналогичного уровня и предполагает
перевод без изменения квалификационного разряда или должности, но, как
правило, с увеличением заработной платы.
Вертикальный рост предусматривает поэтапное продвижение работника по
служебной лестнице с соответствующими изменениями должностей и заработной
платы. И вертикальная, и горизонтальная ротация, как правило, сопровождается
различными формами специальной подготовки и переподготовки кадров.
Кроме того, сотрудникам экономических служб можно предложить,
например, пять дней в году отработать на кассе или за прилавком. Это повыша-
ет уровень лояльности персонала, а также дает возможность руководству ви-
деть проблемы своих работников.
Программа ротации кадров позволит сотруднику расширить его професси-
ональные знания, даст возможность дальнейшего развития, а также позволит
решить одну из основных проблем современных работодателей: высокую теку-
честь высококвалифицированных кадров.
Отметим и еще один позитивный момент работы программы ротации: пе-
ремещение специалиста горизонтально или вертикально позволяет выявить те
82
его достоинства или недостатки, которые явно не видны на его текущем месте
работы. К примеру, стажировка старшего продавца в должности заведующего
отделом может выявить наличие или отсутствие управленческих и лидерских
качеств, способность принимать решения не только за себя, но и за весь отдел.
Перемещение рядовых специалистов на «соседние» должности может повысить
эффективность работы отдела и т.д.
Таким образом, программа ротации кадров должна являться частью вы-
строенной системы мотивации персонала компании. Только в этом случае эф-
фект от ее внедрения и активного применения будет ярко выражен и заметен,
однако необходимо обязательно отслеживать результаты ее выполнения.
Денежное вознаграждение – это, конечно же, главный стимул – ни один
сотрудник не будет хорошо работать за неадекватную зарплату. С другой сто-
роны, нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности
сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенса-
ции сотрудникам их трудозатрат. Основная цель, достигаемая с помощью нема-
териального стимулирования: повышение заинтересованности сотрудника в
своей работе, которая, в свою очередь, отразится на повышении производи-
тельности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.
Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые
может предложить ЗАО «Торговый Дом «Палессе»:
- совместные коллективные мероприятия: выезд на природу; организация
спортивных внутрикорпоративных соревнований – по дартсу, пляжному волей-
болу, лыжные гонки и др.;
- награждение именными канцелярскими принадлежностями, с корпора-
тивной символикой;
- награждение почетными грамотами и вымпелами;
- поздравление с днем рождения руководителем организации с вручением
подарка;
- переходящий титул;
- фото сотрудника в рекламном буклете организации;
- организация праздников для сотрудников и для детей сотрудников;
- корпоративная газета;
- предоставление права лучшим сотрудникам первыми выбирать себе
время отпуска.
В качестве одного из методов оценки удовлетворенности персонала после
внедренных мероприятий автор предлагает формулу оценки удовлетворенности
персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе», учитывающую эффекты, возника-
ющие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и
при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.
Вначале определяются отдельные показатели эффективности.
1) Эффект от уменьшения текучести кадров:
Э
т
= З
н
× Р × (К
т1
– К
т2
), (3.10)
83
где З
н
– затраты на замену одного работника;
Р – среднесписочная численность работников;
К
т1,2
– коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца,
равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность
работников (Р
ув
/Р).
По предположению автора, при эффективном использовании предложен-
ной программы можно снизить коэффициент оборота по выбытию кадров до
его естественного уровня, т.е. с 22,25% до 10% в год.
Определим предполагаемую экономию средств за счет уменьшения теку-
чести кадров. Произведем расчет и представим его в виде таблицы 3.6.
Таблица 3.6 – Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров
Статьи затрат
Сумма, тыс. р.
1. Численность сотрудников, чел.
396.0
2. Количество уволившихся при коэффициенте оборота по выбытию
кадров 0,2225, чел. (п.1 × 0,2225)
88,1
3. Среднемесячная заработная плата одного работника
1 625,2
4. Затраты на замену одного работника, всего
775,9
в том числе:
снижение производительности труда в период, предшествующий
увольнению
325,8
время, потерянное при обсуждении увольнения
46,8
время на собеседование, затраченное работником отдела кадров
15,0
время на собеседование, затраченное уволившимся
9,2
резюмирование собеседования
21,1
документальное оформление
7,1
подача объявления
43,7
комиссионное вознаграждение организации по подбору персонала
226,8
проверка рекомендаций
10,8
собеседование
30,6
оформление личного дела
34,3
оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы
4,7
5. Сумма затрат на замену персонала в год (п. 1 × п. 4)
68 364,5
6. Количество уволившихся при коэффициенте оборота по выбытию
кадров 0,1000, чел. (п. 1 × 0,1000)
39,6
7. Сумма затрат на замену персонала при уровне выбытия 0,1000
(п. 1 × п. 6)
30 725,6
8. Общая экономия (п. 5 – п. 7)
37 638,9
Примечание – Источник: собственная разработка.
84
Итак, при существующей текучести кадров сумма затрат на замену персонала
за год составляет 68364,5 тыс. р. При снижении текучести до естественного уров-
ня в 10% организация будет затрачивать на замену персонала 30725,6 тыс. р. Сле-
довательно ориентировочный эффект от уменьшения текучести кадров составит
37638,9 тыс. р. (0,081% к выручке от реализации без НДС в 2010 г.).
2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Э
об
= З
зп
× Р
сп
× N – З
об
, (3.11)
где З
зп
– разница между затратами на заработную плату на одного работника в
месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;
Р
сп
– число работников, обучившихся смежным профессиям;
N – календарный срок, за который рассчитывается удовлетворенность;
З
об
– затраты на обучение.
3) Эффект от увеличения производительности труда:
Э
п
= Р × Д
м
× (П
2
– П
1
), (3.12)
где Р – количество работников;
Д
м
– количество рабочих дней, отработанных ими за год;
П – производительность труда, как отношение объема выручки за день к
числу работников.
Исходные данные для расчета экономического эффекта от обучения с по-
следующим совмещением профессий и увеличения производительности труда
представлены в таблице 3.7.
Таблица 3.7 – Исходные данные для расчета экономического эффекта от обуче-
ния с последующим совмещением профессий и увеличения производительности
труда
Показатель
Значение
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. р.
1 625,2
Прибавка к окладу при совмещении профессий, тыс. р.
650,1
Число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.
30.0
Календарный срок, за который рассчитывается удовлетворенность, мес.
12.0
Затраты на обучение, тыс. р.
32 659,8
Среднесписочная численность работников, чел.
396.0
Количество рабочих дней, отработанных сотрудником за год
233.0
Производительность труда, как отношение объема выручки за день к
числу работников, до мероприятий, тыс. р.
361,1
Производительность труда, как отношение объема выручки за день к
числу работников, после мероприятий (+3%), тыс. р.
371,9
Примечание – Источник: собственная разработка.
85
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий, рассчитан-
ный по формуле (3.2), составит 318 383,4 тыс. р. (0,689% к выручке от реализа-
ции без НДС в 2010 г.).
Эффект от увеличения производительности труда,
профессий, рассчи-
танный по формуле (3.3), составит 999 539,3 тыс. р. (2,161% к выручке от реа-
лизации без НДС в 2010 г.).
Суммарная эффективность определяется как общий экономический эф-
фект, рассчитанный по формулам (3.1) – (3.3). Годовой экономический эффект
от внедренных мероприятий составит:
Э
с
= 37 638,9 + 318 383,4 + 999 539,3 = 1 355 561,6 тыс. р.
Оценку экономической эффективности определим путём сравнения затрат
с экономическим эффектом. Для этого произведем расчет затрат, необходимых
на реализацию предложенных мероприятий (таблица 3.8).
Таблица 3.8 – Расчет затрат на реализацию программы по снижению текучести
кадров
Статьи затрат
Сумма, тыс. р.
Неправильный принцип начисления заработной платы
доплата за наставничество
16 000,0
доплата за выслугу лет
475 200,0
доплата за лучшего продавца месяца
30 000,0
Итого
521 200,0
Возможность профессионального роста
профессиональная аттестация сотрудников
7 500,0
Условия труда
обустройство обеденной зоны
2 500,0
устройство зоны психологической разгрузки
12 000,0
Итого
14 500,0
Введение нематериальных инструментов мотивации
совместные коллективные мероприятия
55 000,0
организация праздников для детей
40 000,0
дисконтные скидки сотрудникам
237 600,0
Итого
332 600,0
Социальный пакет
оплата обучения внутри организации
35 000,0
оплата мобильного телефона
71 280,0
Итого
106 280,0
Сумма затрат, всего
982 080,0
Примечание – Источник: собственная разработка.
86
Следовательно, годовая экономическая эффективность от внедрения пред-
лагаемых мероприятий по повышению эффективности использования трудовых
ресурсов равна 1 355 561,6 – 982 080,0 = 373 481,6 тыс. р.
Таким образом, внедрение предлагаемых автором мероприятий позволит
повысить удовлетворенность персонала работой в ЗАО «Торговый Дом «Па-
лессе», что повлечет за собой снижение текучести кадров, повышение квали-
фикационного уровня работников, повышение производительности труда рабо-
чих и служащих депо. Более мотивированные работники будут трудиться более
продуктивно, за счет чего выиграют все: и сами работники универсама, полу-
чающие адекватную затратам труда и уровню подготовки заработную плату, и
организация в целом, нарастившая объемы реализованных товаров и произво-
димых услуг при повышении их качества.
Разрабатывая и внедряя мероприятия по повышению эффективности ис-
пользования трудовых ресурсов, следует учитывать тот факт, что снижение це-
ны труда при постоянном росте уровня жизни и увеличении уровня затрат на
восстановление трудоспособности ведет к снижению производительности. Ме-
роприятия по оптимизации следует проводить под контролем уровня мотива-
ции и с учетом сопротивления персонала, в противном случае можно еще более
усугубить ситуацию или получить результаты ниже ожидаемых.
87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании изученных теоретических аспектов оценки трудовых ресур-
сов и эффективности их использования в торговой организации можно сделать
следующие выводы.
Трудовые ресурсы – наиболее сложный объект управления в организации,
поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «оду-
шевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оце-
нивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные
интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция
на которое неопределенна. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась
одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих
профессионального владения основами кадрового менеджмента.
В современных условиях в организации для целей анализа использования
трудовых ресурсов используют такие показатели и коэффициенты, как удель-
ный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности
персонала организации, коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема
кадров, коэффициент стабильности кадров, норматив численности работников,
численность производственно-промышленного персонала, текучесть кадров,
трудоемкость обслуживания производства, производственная трудоемкость.
В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение
рабочей силы и обеспеченность торговой организации трудовыми ресурсами;
эффективность использования рабочего времени, динамика производительно-
сти труда и факторы роста. Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с
целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках
производственного цикла в результате совершенствования условий труда или
определения дополнительной потребности в персонале заданного профессио-
нально-квалификационного уровня.
Анализ обеспеченности торговой организации рабочей силой дополняется
анализом использования рабочего времени. Непременным условием анализа
обеспеченности трудовыми ресурсами является сопоставление его результатов
с оценкой производительности труда.
Оценка эффективности системы мер по управлению трудовыми ресурсами
организации позволяет комплексно оценить не только экономические, но и со-
циальные результаты ее реализации, выделить в общем доходе, полученном ор-
ганизацией в период проведения мероприятий по формированию и реализации
системы управления трудовыми ресурсами, долю дохода, обусловленную оп-
тимизацией кадровой сферы, и на ее основе обосновать размеры необходимых
инвестиций и их интенсивность, оценить уровень отдачи, а также выделить до-
лю эффекта, полученного от отдельных мероприятий кадровой политики.
Основными источниками информации, используемой в анализе трудовых
ресурсов, являются: данные отчетности по труду – форма № 1-т (фонд времени)
«Отчет об использовании календарного фонда времени», форма № 6-т «Отчет о
88
составе фонда заработной платы и прочих выплат», форма № 6-т (кадры) «От-
чет о численности, составе и профессиональном обучении кадров», форма №
12-т «Отчет по труду», данные табельного учета, единовременный учет работ-
ников по профессиям и квалификациям, данные выборочных наблюдений за
использованием трудовых ресурсов, сведения о трудоемкости продукции и за-
даниях по ее снижению.
Проведенный в работе анализ ЗАО «Торговый Дом «Палессе» показал,
что организация обладает высоким производственным потенциалом, успешно
осуществляет хозяйственную деятельность.
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2009 году по
сравнению с 2008 годом выросла на 3,83%, а в 2010 году – на 9,00% и достигла
52079,0 млн р. Различное соотношение темпов роста выручки от реализации,
налогов из выручки и себестоимости, дополнительное изменение прибыли от
операционных и внереализационных доходов обусловило снижение и валовой
прибыли (-150,0 и -55,0 млн р. соответственно), и чистой прибыли (-162,0 и -7,0
млн р.).
На основании проведенного анализа трудовых ресурсов и эффективности
их использования в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» можно сделать следующие
выводы.
Потребность в трудовых ресурсах в организации рассчитывается ежегодно
и по мере определения нехватки необходимой численности персонала органи-
зация производит дополнительный набор работников.
Списочная численность работающих в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» по
состоянию на 01.01.2011 г. составила 392 чел., из них – 334 женщины, что со-
ставляет 85,5% работающих, и 58 мужчин (14,8%).
Возрастной состав характеризуется нормальными значениями; большая
доля работников находится в наиболее эффективном трудоспособном возрасте.
Работники в возрасте до 30 лет составляют 41,58%, что отражается на текуче-
сти кадров, так как молодые люди наиболее часто способны к перемене рабоче-
го места. Из анализа статистических данных по персоналу следует, что в 2010
году в ЗАО «Торговый Дом «Палессе» наблюдалось значительное движение
рабочей силы (общий оборот рабочей силы вырос до 44,75%) и поэтому необ-
ходимо разработать меры по закреплению кадров.
По ЗАО «Торговый Дом «Палессе» средняя выработка на одного работни-
ка в действующих ценах в 2010 году составила 133,19 млн р., при этом плано-
вые показатели выполнены на 100,85%. По сравнению с 2009 годом она возрос-
ла на 1,73%.
Рост суммы израсходованных средств на оплату труда в 2010 году опере-
жал темпы увеличения товарооборота. В результате уровень расходов те оплату
труда увеличился по сравнению с планом и в динамике соответственно на 0,048
и на 0,908% к обороту. Сумма относительного перерасхода составила по срав-
нению с планом 2,3 млн р. и в динамике – 43,5 млн р.
Рост суммы израсходованных средств на оплату труда опережал темпы
увеличения выручки от реализации продукции и услуг, а также производитель-
89
ности труда. Так, фонд заработной платы вырос в 2009-2010 гг. относительно
предшествующего года соответственно на 18,63 и 20,92%, при этом выручка от
реализации выросла на 3,83 и 9,0%, а производительность труда – всего на 4,92
и 6,49% соответственно.
Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод,
что трудовые ресурсы в торговой организации используются достаточно эф-
фективно, так как среднегодовая выработка в динамике повышалась. Но так
рост фонда оплаты труда опережает рост производительности труда, необходи-
мо изыскивать резервы для дальнейшего повышения эффективности использо-
вания трудовых ресурсов в организации, так как неэффективное их использова-
ние может привести к снижению выпуска продукции. Возможные резервы бы-
ли рассмотрены в третьей главе дипломной работы. Главными направлениями
повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повы-
шение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; раци-
ональная организация труда и производства; материальная заинтересованность
работников; подготовка кадров в организации; социальное развитие трудового
коллектива.
На данном этапе развития экономики – стадии перехода к социальным ры-
ночным отношениям – общую проблему повышения эффективности управле-
ния трудовыми ресурсами можно определить как необходимость переключения
внимания руководителей и специалистов торговых организаций с организаци-
онно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом
следует учитывать как стратегические задачи развития организации, так и ло-
кальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в ко-
торых оно вынуждено функционировать. Кроме того, нужно учесть необходи-
мость повышения реальной заинтересованности работников торговой органи-
зации в конечных результатах его деятельности.
В ЗАО «Торговый Дом «Палессе» необходимо развивать систему матери-
ального стимулирования. Для того чтобы установить четкую взаимосвязь меж-
ду зарплатой и достигаемым результатом, можно предложить схему начисления
заработной платы, состоящую из постоянной части – тарифной ставки, и пере-
менной части, в включающей в себя премию с учетом коэффициента аттеста-
ции и коэффициента выполнения плана, а также возможные доплаты за выслу-
гу лет, за наставничество и за звание «Лучший продавец месяца».
С целью повышения мотивации сотрудников к работе в организации, а
также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать и актив-
но использовать программу ротации кадров: систему переводов и перемещений
персонала внутри компании на новые для него рабочие места на регулярной и
формализованной основе.
В качестве одного из методов оценки удовлетворенности персонала после
внедренных мероприятий автором предложена формула оценки удовлетворен-
ности персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе», учитывающая эффекты, воз-
никающие при увеличении производительности труда, снижении текучести
90
кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких
профессий.
Ориентировочный эффект от уменьшения текучести кадров до естествен-
ного уровня в 10% составит 37638,9 тыс. р. Эффект от обучения с последую-
щим совмещением профессий составит 318 383,4 тыс. р. Эффект от увеличе-
ния производительности труда,
профессий, составит 999 539,3 тыс. р.
Затраты, необходимые на реализацию предложенных мероприятий, соста-
вят 982 080,0 тыс. р. Следовательно, годовая экономическая эффективность от
внедрения предлагаемых мероприятий по повышению эффективности исполь-
зования трудовых ресурсов равна 373 481,6 тыс. р.
Таким образом, внедрение предлагаемых автором мероприятий позволит
повысить удовлетворенность персонала работой в ЗАО «Торговый Дом «Па-
лессе», что повлечет за собой снижение текучести кадров, повышение квали-
фикационного уровня работников, повышение производительности труда рабо-
чих и служащих депо. Более мотивированные работники будут трудиться более
продуктивно, за счет чего выиграют все: и сами работники универсама, полу-
чающие адекватную затратам труда и уровню подготовки заработную плату, и
организация в целом, нарастившая объемы реализованных товаров и произво-
димых услуг при повышении их качества.
91
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Адамс, Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс; Пер. с англ.
А.Г. Вронской. – М.: АСТ, 2006. – 392 с.
2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и
расходов на оплату труда: учеб. пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Жу-
равкова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 272 с.
3 Антонова, О.В. Экономика организации (предприятия, фирмы). Учебник
/ О.В. Антонова, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. – М.: Вузовский учебник, 2008. –
535 с.
4 Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное
пособие / Ю.Н. Арсеньев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 286 с.
5 Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Сайт «Юри-
дические услуги в Москве» [Электронный ресурс]. – 2011. – Режим доступа:
http://www.mosuruslugi.ru/articles/124/. – Дата доступа: 10.11.2011.
6 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации /
Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 312 с.
7 Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления / А.
Бачурин // Экономист. – 2008. – № 4. – С. 28-31.
8 Браверман, А. Интегральная оценка результативности предприятий / А.
Браверман, А. Саулин // Вопросы экономики. – № 6. – 2008. – С. 106-109.
9 Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый дом «Палессе» на 1 января 2009 г.
10 Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый дом «Палессе» на 1 января 2010 г.
11 Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый дом «Палессе» на 1 января 2011 г.
12 Василевский, А.С. Персонал в управлении радикальными нововведени-
ями в организации / А.С. Василевский. – М.: Информ-Знание, 2004. – 400 с.
13 Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда / Н. Волгин, Е.
Валь // Человек и труд. – 2006 – №4. – С. 12-14.
14 Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий /
В.П. Галенко. – СПб.: СпбУЭФ, 2010. – 246 с.
15 Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда / И. Гущина // Общество и экономика. – 2006. – № 1. – С. 169-174.
16 Дерек, П.Т. Управление человеческими ресурсами: Учебник / П.Т. Де-
рек, X. Лаура, Т. Стивен. – Пер. 5-го англ. издания; Науч. ред. перевода А.Е.
Хачатуров. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 428 с.
17 Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванце-
вич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2009. – 288 с.
18 Кантор, Е.Л. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Е.Л. Кантор.
– 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 397 с.
19 Касаткин, И.А. Методология статистической оценки эффективности
управления персоналом. Дисс... канд. эк. наук: 08.00.11 / И.А. Касаткин; Москов-
ский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.,
2005. – 160 с.
92
20 Катков, В. Формирование организационной культуры на промышлен-
ном предприятии / В. Катков // Управление персоналом. – 2005. – № 2. – С. 66-
70.
21 Климычев, В.И., Смирнова, А.П. Проблемы мотивации и удовлетво-
ренности трудом / В.И. Климычев, А.П. Смирнова // Социологические исследо-
вания. – 2006. – №12. – C. 22-24.
22 Колбасов, И. Диагностический метод аудита в сфере управления чело-
веческими ресурсами как средство повышения эффективности организации / И.
Колбасов // Аудит. – 2008. – № 10. – С. 3-5.
23 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности:
Учеб. пособие для вузов / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева и др. –
М.: КНОРУС, 2007. – 672 с.
24 Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс; Пер. с англ. 7-го
изд. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 284 с.
25 Марр, Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной
экономики / Р. Марр, Г. Шмидт. – М.: МГУ, 2007. – 327 с.
26 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /
Е.В. Маслов; Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск:
НГАЭиУ, 2006. – 312 с.
27 Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Са-
гоматин, Р.З. Акбердин. и др. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 385 с.
28 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-
доури. – М.: Дело ЛТД, 2004. – 364 с.
29 Методика анализа показателей эффективности производства: Учеб. по-
собие, 2-е изд. и перераб. / Под ред. проф. Э.А. Маркарьяна. Серия Экономика и
управление. – Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2008. – 208 с.
30 Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие /
Е.Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 327 с.
31 Овчинникова, Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях
переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом. – 2010. –
№ 7. – С. 34-39.
32 Организация, нормирование и оплата труда : учеб. пособие / А.С. Голо-
вачев и [др.] ; под общ. ред. А.С. Головачева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Но-
вое знание, 2005. – 539 с.
33 Орлова, О.С. Управление персоналом современной организации / О.С.
Орлова. – М.: Экзамен, 2009. – 288 с.
34 Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Торговый дом «Палессе» формы №
2 за январь-декабрь 2008 года.
35 Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Торговый дом «Палессе» формы №
2 за январь-декабрь 2009 года.
36 Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Торговый дом «Палессе» формы №
2 за январь-декабрь 2010 года.
37 Петров, В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия /
В.И. Петров // Современное управление. – 2010. – № 12. – С. 21-25.
93
38 Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его реа-
лизация: Монография / В.С. Половинко; Под научн. ред. Ю.Г. Одегова. – М.:
Информ-Знание, 2008. – 484 с.
39 Послание Президента Республики Беларусь Александра Лукашенко бе-
лорусскому народу и Национальному собранию 21.04.2010 // Официальный
Интернет-портал Президента Республики Беларусь [Электронный ресурс]. –
2011. – Режим доступа: http://www.president.gov.by/press10256.html. – Дата до-
ступа: 23.11.2011.
40 Производственный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова,
А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцов и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. – М: ЮНИТИ,
2007. – 583 с.
41 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
Учебник / Г.В. Савицкая. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2009.
– 536 с.
42 Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
43 Сладкевич, В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций / В.П.
Сладкевич. – Киев: МАУП, 2006. – 279 с.
44 Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. М.:
ИНФРА-М, 2008. – 384 с.
45 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации:
Учеб.-практ. Пособие / С.В. Шекшня. – 5-е изд. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Ин-
тел-Синтез», 2009. – 368 с.
46 Шекшня, С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ:
сегодня и завтра / С.В. Шекшня // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С.
18-24.
47 Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, от-
бору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмит; Пер. с англ.
под ред. Н.В. Гришиной и М.Б. Курбатовой. – СПб.: Экономическая школа,
2004. – 327 с.
48 Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учеб-
ное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 295 с.
49 Экономика отрасли: торговля и общественное питание: Учебное посо-
бие / Е.А. Карпенко, В.А. Ларионова, Л.А. Ольхова и др. – М.: ИНФРА-М, 2007.
– 224 с.: ил.
50 Экономика предприятий торговли: Учебное пособие / Н.В. Максименко
и др.; Под общ. ред. Н.В. Максименко, Е.Е. Шишковой. – Минск: Вышэйшая
школа, 2005. – 542 с.
51 Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля и В.А.
Швандара. – М.: ЮНИТИ, 2010, 767 с.
52 Экономика труда: Учебник для вузов/ Под ред. П.Э. Шлендера, проф.
Ю.П. Кокина. – М.: Юристь, 2003. – 592 с.
Таблица А.1 – Этапы и методы процесса аудита эффективности использования трудовых ресурсов
Этап
Содержание этапа аудита
Наименование метода
1
2
3
Выявление проблемы
(подготовительный)
Изучение информации о компании - финансовых
данных, сведений об эффективности контроля.
На основе установочных интервью с руководителями
предприятия уточняются границы бизнеса, лица и
подразделения, ответственные за бизнес- процессы,
ключевые функции, текущие и стратегические цели.
Определяются направления аудиторского обследования.
Формируются проблемы, выбираются оптимальные
методы исследования, планируются процедуры
проведения
Самообследование;
установочные и экспертные интервью;
анализ документов, сбор данных;
формализованное описание процедур;
построение схем и моделирование бизнес-
процессов и ключевых функций;
функционально-стоимостной анализ (ФСА)
Получение
информации для
анализа
Планирование и реализация процедур сбора данных.
Анализируются документы, проходят установочные и
экспертные интервью с руководителями подразделений
и специалистами.
Аудиторы формируют основу для принятия решения
(оценки).
Уточняются содержание процедур, последовательность
их реализации, точки контроля, стандарты выполнения,
критерии оценки качества, функциональные и
информационные взаимодействия.
Результатами являются модели бизнес-процессов
компании
Установочные и экспертные интервью;
анализ документов, сбор данных;
формализованное описание процедур;
построение схем и моделирование бизнес-
процессов и ключевых функций;
функционально-стоимостной анализ (ФСА)
Окончание таблицы А.1
1
2
3
Оценка и анализ
информации
Проведение оценки о достаточности собранных данных
для принятия обоснованного решения по проблеме
исследования. Проведение проверки и анализа моделей
на соответствие общепринятым стандартам управления.
В результате выделяются недостатки в процедурах
ключевых функций управления и бизнес-процессов.
Результат анализа моделей – перечень требований к
изменению системы управления
Системный анализ;
экономический анализ;
декомпозиция;
сравнение;
структуризация целей;
экспертно-аналитический;
нормативный;
параметрический;
моделирование, ФСА;
главных компонент;
балансовый; опытный;
корреляционно-регрессионный анализ;
матричный, SWOT- анализ
Выводы и
рекомендации
Формирование аудиторского заключения.
Аудиторское заключение включает описание состояния
эффективности системы управления в разрезе ее
элементов, направлений деятельности по управлению в
организации, возможные пути совершенствования
управления.
Руководство организации оценивает результаты аудита
и на этой основе формирует направления дальнейшего
аудита
Аналогий;
сравнений;
нормативный;
моделирование;
расчет количественных показателей,
показателей экономической эффективности
предлагаемых вариантов;
ФСА
Примечание – Источник: [5].
Таблица Б.1 – Анализ динамики товарооборота магазина ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2008-2010 гг.
Показатели
2008 год
2009
год
2010
год
Отклонение, ±
Темп роста, %
2009 от
2008
2010 от
2009
2009 к
2008
2010 к
2009
1
2
3
4
5
6
7
8
Товарооборот, млн р.
в действующих ценах
40024,0 41981,0 46243,0
1957,0
4262,0
104,89
110,15
в сопоставимых ценах
40024,0
38123,0 42296,7
-1901,0
315,7
95,25
100,75
Доход от реализации, млн р.
8398,0
8770,0
9678,0
372,0
908,0
104,43
110,35
Уровень дохода от реализации, в % к товарообороту
20,982
20,890
20,929
-0,092
0,038
-
-
Расходы на реализацию, млн р.
7952,0
8510,0
9425,0
558,0
915,0
107,02
110,75
Уровень расходов на реализацию, в % к товарообороту
19,868
20,271
20,381
0,403
0,110
-
-
Прибыль от реализации, млн р.
446,0
260,0
253,0
-186,0
-7,0
58,30
97,31
Валовая прибыль, млн р.
480,0
330,0
275,0
-150,0
-55,0
68,75
83,33
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.
4717,0
4722,0
4947,5
5,0
225,5
100,11
104,78
Фондоотдача исходя из товарооборота
в действующих ценах, р.
8,485
8,891
9,347
0,405
0,456
-
-
в сопоставимых ценах, р.
8,485
8,073
8,549
-0,412
0,476
-
-
Торговая площадь, м
2
1707,8
1707,8
1733,7
0,0
25,9
100,00
101,52
Товарооборот на 1 м
2
торг. площади, млн р.
в действующих ценах
23,4
24,6
26,7
1,1
2,1
104,89
108,51
в сопоставимых ценах
23,4
22,3
24,4
-1,1
2,1
95,25
109,29
Окончание таблицы Б.1
1
2
3
4
5
6
7
8
Валовая прибыль на 1 м
2
торг. площади, млн р.
1,244
0,864
0,703
-0,380
-0,161
69,47
81,42
Среднесписочная численность, человек
2800,0
3028,5
3533,5
228,5
505,0
108,16
116,67
Товарооборот на 1 торгового работника, млн р.
25,2
26,0
27,5
0,8
1,5
103,12
105,92
в действующих ценах
1,199
0,786
0,595
-0,413
-0,191
-
-
в сопоставимых ценах
1,244
0,864
0,703
-0,380
-0,161
69,47
81,42
Валовая прибыль на 1 торгового работника, млн р.
2800,0
3028,5
3533,5
228,5
505,0
108,16
116,67
Средние товарные запасы, млн р.
25,2
26,0
27,5
0,8
1,5
103,12
105,92
Товарооборачиваемость, дни
1,199
0,786
0,595
-0,413
-0,191
-
-
Рентабельность продаж, в % к товарообороту
1,244
0,864
0,703
-0,380
-0,161
69,47
81,42
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Таблица Б.2 – Выполнение ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2010 году плана товарооборота по месяцам и
кварталам, млн р.
Месяцы и кварталы
Фактически
за прошлый
2009 год
Отчетный 2010 год
Отклонение
В % к
прошлому
году
план
факт
%
выполнения
от плана
от
прошлого
года
Январь
2820,3
3103,9
3387,9
109,15
284,1
567,6
120,13
Февраль
3071,8
3020,1
3368,5
111,54
348,5
296,7
109,66
Март
3681,2
3573,1
3886,3
108,76
313,2
205,1
105,57
Итого за 1 квартал
9573,3
9697,1
10642,8
109,75
945,7
1069,4
111,17
Апрель
3544,0
3927,7
3787,3
96,42
-140,5
243,3
106,87
Май
3932,7
4342,3
4412,7
101,62
70,4
480,0
112,21
Июнь
3737,2
4518,9
4343,7
96,12
-175,2
606,5
116,23
Итого за 2 квартал
11213,9
12788,9
12543,7
98,08
-245,2
1329,8
111,86
ИТОГО ЗА I ПОЛУГОДИЕ
20787,2
22486,0
23186,5
103,12
700,5
2399,3
111,54
Июль
4024,1
4618,9
4630,0
100,24
11,1
605,8
115,05
Август
4149,9
4642,0
4680,2
100,82
38,2
530,3
112,78
Сентябрь
4026,4
4749,9
4496,4
94,66
-253,5
470,0
111,67
Итого за 3 квартал
12200,5
14010,8
13806,6
98,54
-204,2
1606,1
113,16
Итого за 9 мес.
32987,7
36496,8
36993,1
101,36
496,3
4005,4
112,14
Октябрь
4641,5
4900,2
5065,6
103,38
165,4
424,1
109,14
Ноябрь
4572,9
4922,6
4614,3
93,74
-308,3
41,4
100,91
Декабрь
5578,9
5190,4
5406,0
104,16
215,7
-172,9
96,90
Итого за 4 квартал
14793,3
15013,2
15085,9
100,48
72,7
292,6
101,98
Итого за II полугодие
26993,8
29024,0
28892,5
99,55
-131,5
1898,7
107,03
Всего за год
47781,0
51510,0
52079,0
101,10
569,0
4298,0
109,00
Таблица Б.3 – Информация об обеспеченности и эффективности использования основных производственных
фондов по ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2009-2010 гг.
Показатели
За
2009 г.
За 2010 г.
Отклонение, ±
В % к
2009 г.
план
факт
% вып.
плана
от плана от 2009 г.
1. Общий объем товарооборота, млн р.
а) в действующих ценах
47781,0 51510,0 52079,0
101,1
+569
+4298
109,0
б) в сопоставимых ценах
47781,0
- 47634,7
-
-
-146
99,7
2. Среднегодовая стоимость всех основных
производственных средств в действующей оценке, млн
р.
4722,0
4900,0
4947,5
101,0
+48
+226
104,8
3. В том числе активной их части
3886,2
4199,3
4245,0
101,1
+46
+359
109,2
4. Среднесписочная численность работников
организации, чел.
382
390
391
100,3
+1
+9
102,4
5. Фондовооруженность труда торговой организации
(стр.2 : стр.4), млн р.
12,36
12,56
12,65
100,7
+0,09
+0,29
102,4
6. Техническая воруженность труда работников
торговой организации (стр.3 : стр.4), млн р.
10,17
10,77
10,86
100,8
+0,09
+0,68
106,7
7. Фондоотдача основных производственных средств
а) исходя из товарооборота в действующих ценах (стр.1а
: стр.2)
10,119
10,512
10,526
100,1
+0,014
+0,408
104,0
б) исходя из товарооборота в сопоставимых ценах
(стр.1б : стр.2)
10,119
-
9,628
-
-
-0,491
95,1
8. Фондоемкость основных производственных средств
(стр.2 : стр. 1а), млн р.
0,099
0,095
0,095
99,9
-
-0,004
96,1
9. В том числе активной их части (стр.3 : стр.1а)
0,081
0,082
0,082
100,0
-
0,001
100,2
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Таблица Б.4 – Анализ структуры товарооборота магазина ЗАО «Торговый Дом «Палессе» за 2010 год, млн р.
Группы товаров
Реализация товаров
Отклонение, ±
Темп
роста, %
2009 год
2010 год
по сумме
по уд. весу,
%
всего
в т.ч. РБ уд. вес, %
всего
в т.ч. РБ уд. вес, %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Продовольственные товары
Мясо и птица
3 889,0
3805,0
8,85
4 116,0
4 066,0
8,57
227,0
-0,27
105,8
Колбасные изделия
3 840,0
3840,0
8,74
4 186,0
4 186,0
8,72
346,0
-0,02
109,0
Рыба и морепродукты
1 344,0
1077,0
3,06
1 375,0
1 132,0
2,86
31,0
-0,19
102,3
Масло животное
595,0
595,0
1,35
715,0
715,0
1,49
120,0
0,14
120,2
Масло растительное
198,0
12,0
0,45
243,0
6,0
0,51
45,0
0,06
122,7
Маргариновая продукция
36,0
25,0
0,08
50,0
32,0
0,10
14,0
0,02
138,9
Майонезная продукция
402,0
358,0
0,91
389,0
345,0
0,81
-13,0
-0,10
96,8
Молоко и молочная продукция
4 401,0
3855,0
10,01
4 765,0
4 280,0
9,93
364,0
-0,09
108,3
Сыр
1 091,0
1019,0
2,48
1 291,0
1 182,0
2,69
200,0
0,21
118,3
Консервы мясные
147,0
131,0
0,33
169,0
150,0
0,35
22,0
0,02
115,0
Консервы рыбные
390,0
246,0
0,89
358,0
242,0
0,75
-32,0
-0,14
91,8
Консервы овощные
426,0
224,0
0,97
569,0
281,0
1,19
143,0
0,22
133,6
Консервы фруктово-ягодные
866,0
436,0
1,97
878,0
507,0
1,83
12,0
-0,14
101,4
Яйца и яйцепродукты
556,0
556,0
1,26
560,0
560,0
1,17
4,0
-0,10
100,7
Сахар
480,0
462,0
1,09
507,0
491,0
1,06
27,0
-0,04
105,6
Кондитерские изделия
3 420,0
2847,0
7,78
3 591,0
2 909,0
7,48
171,0
-0,30
105,0
Чай
327,0
3,0
0,74
329,0
3,0
0,69
2,0
-0,06
100,6
Кофе
397,0
18,0
0,90
407,0
11,0
0,85
10,0
-0,06
102,5
Соль
28,0
11,0
0,06
31,0
12,0
0,06
3,0
0,00
110,7
Продолжение таблицы Б.4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Мука
185,0
169,0
0,42
155,0
149,0
0,32
-30,0
-0,10
83,8
Хлеб и х/булочные изделия
2 567,0
2558,0
5,84
2 701,0
2 693,0
5,63
134,0
-0,21
105,2
Крупа и бобовые
504,0
280,0
1,15
559,0
339,0
1,16
55,0
0,02
110,9
Макаронные изделия
242,0
61,0
0,55
227,0
53,0
0,47
-15,0
-0,08
93,8
Картофель
345,0
197,0
0,78
539,0
351,0
1,12
194,0
0,34
156,2
Овощи
790,0
555,0
1,80
1 099,0
726,0
2,29
309,0
0,49
139,1
Плоды, ягоды, виноград
1 212,0
31,0
2,76
1 448,0
36,0
3,02
236,0
0,26
119,5
Водка и ликеро-водочные
изделия
3 419,0
3225,0
7,78
4 679,0
4611,0
9,75
1260,0
1,97
136,9
Вино
1 800,0
1286,0
4,10
1 488,0
1 074,0
3,10
-312,0
-1,00
82,7
Коньяк
677,0
258,0
1,54
423,0
277,0
0,88
-254,0
-0,66
62,5
Шампанское (кроме
безалкогольного)
616,0
549,0
1,40
425,0
390,0
0,89
-191,0
-0,52
69,0
Пиво (кроме безалкогольного)
1 127,0
764,0
2,56
1 653,0
1 168,0
3,44
526,0
0,88
146,7
Безалкогольные напитки
1 070,0
919,0
2,43
1 228,0
1 069,0
2,56
158,0
0,12
114,8
Мороженое
622,0
602,0
1,42
701,0
688,0
1,46
79,0
0,05
112,7
Другие продовольственные
товары
1 328,0
825,0
3,02
1 088,0
869,0
2,27
-240,0
-0,76
81,9
Итого продовольственных
товаров
39 337,0
31799,0
89,50
42942 35 603,0
89,45
3605,0
-
109,2
Непродовольственные товары:
Чулочно-носочные изделия
41,0
36,0
0,09
46,0
42,0
0,10
5,0
0,00
112,2
Мыло хозяйственное
13,0
10,0
0,03
12,0
10,0
0,02
-1,0
0,00
92,3
Синтетические моющие ср-ва
109,0
16,0
0,25
97,0
15,0
0,20
-12,0
-0,05
89,0
Мыло туалетное
62,0
29,0
0,14
56,0
31,0
0,12
-6,0
-0,02
90,3
Окончание таблицы Б.4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Парфюмерно-косметические
товары
1 108,0
307,0
2,52
1 005,0
315,0
2,09
-103,0
-0,43
90,7
Галантерея
215,0
91,0
0,49
222,0
90,0
0,46
7,0
-0,03
103,3
Табачные изделия
1 407,0
1222,0
3,20
1 957,0
1 793,0
4,08
550,0
0,88
139,1
Спички
8,0
8,0
0,02
10,0
10,0
0,02
2,0
0,00
125,0
Посуда стеклянная
12,0
0,03
19,0
2,0
0,04
7,0
0,01
158,3
Посуда фарфоро-фаянсовая
32,0
15,0
0,07
31,0
5,0
0,06
-1,0
-0,01
96,9
Электротовары
161,0
31,0
0,37
163,0
36,0
0,34
2,0
-0,03
101,2
Бумажно-беловые товары
200,0
86,0
0,46
191,0
112,0
0,40
-9,0
-0,06
95,5
Школьно-письменные товары
126,0
36,0
0,29
106,0
48,0
0,22
-20,0
-0,07
84,1
Печатные издания
113,0
9,0
0,26
125,0
9,0
0,26
12,0
0,00
110,6
Игрушки
78,0
7,0
0,18
95,0
9,0
0,20
17,0
0,02
121,8
Хозяйственные товары
234,0
91,0
0,53
244,0
117,0
0,51
10,0
-0,02
104,3
Носители аудио- и
видеоинформации
12,0
0,03
9,0
0,0
0,02
-3,0
-0,01
75,0
Товары бытовой химии
258,0
33,0
0,59
253,0
52,0
0,53
-5,0
-0,06
98,1
Другие непродовольственные
товары
427,0
96,0
0,97
425,0
111,0
0,89
-2,0
-0,09
99,5
Итого непродовольственных
товаров
4 616,0
2 123,0
10,50
5 066,0
2 807,0
10,55
450,0
-
109,7
Всего товаров
43 953,0 33 922,0
100,00 48 008,0
38410,0
100,00
4055,0
-
109,2
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
103
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Таблица В.1 – Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый Дом «Палессе» на 1.01.2009 г.
АКТИВ
Коды
строк
На
начало
года
На конец
отчетного
периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства
110
4702
4710
Нематериальные активы
120
0
0
Доходные вложения в материальные ценности
130
0
0
Вложения во внеоборотные активы
140
0
22
Прочие внеоборотные активы
150
0
0
ИТОГО по разделу I
190
4702
4732
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты
210
2766
2834
в том числе:
сырье, материалы и другие активы
211
886
922
животные на выращивании и откорме
212
0
0
затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты
213
0
0
расходы на реализацию
214
5
6
готовая продукция и товары для реализации
215
1789
1826
товары отгруженные
216
81
75
выполненные этапы по незавершенным работам
217
0
0
расходы будущих периодов
218
5
5
прочие запасы и затраты
219
0
0
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам
220
89
94
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной
даты)
230
0
0
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
0
0
в том числе:
покупателей и заказчиков
241
0
0
поставщиков и подрядчиков
242
0
0
по налогам и сборам
243
0
0
по расчетам с персоналом
244
0
0
разных дебиторов
245
0
0
Расчеты с учредителями
250
0
0
Денежные средства
260
345
360
Финансовые вложения
270
0
0
Прочие оборотные активы
280
0
0
ИТОГО по разделу II
290
3200
3288
БАЛАНС
300
7902
8020
104
Продолжение приложения В
Окончание таблицы В.1
ПАССИВ
Коды
строк
На
начало
года
На конец
отчетного
периода
1
2
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд
410
60
60
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров
(учредителей)
411
0
-1
Резервный фонд
420
0
0
в том числе:
резервы, созданные в соответствии с законодательством
421
0
0
резервы, созданные в соответствии с учредительными
документами
422
0
0
Добавочный фонд
430
3121
3162
Прибыль (убыток) отчетного периода
440
0
0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
450
92
85
Целевое финансирование
460
0
0
Доходы будущих периодов
470
0
0
ИТОГО по разделу III
490
3273
3306
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы
510
845
869
Прочие долгосрочные обязательства
520
0
0
ИТОГО по разделу IV
590
845
869
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы
610
566
542
Кредиторская задолженность
620
3218
3301
в том числе:
перед поставщиками и подрядчиками
621
2371
2443
перед покупателями и заказчиками
622
2
1
по расчетам с персоналом по оплате труда
623
199
207
по прочим расчетам с персоналом
624
1
1
по налогам и сборам
625
337
346
по социальному страхованию и обеспечению
626
45
48
по лизинговым платежам
627
0
0
перед прочими кредиторами
628
263
255
Задолженность перед учредителями
630
0
2
в том числе:
по выплате доходов, дивидендов
631
0
2
Резервы предстоящих расходов
640
0
0
Прочие краткосрочные обязательства
650
0
0
ИТОГО по разделу V
690
3784
3845
БАЛАНС
700
7902
8020
105
Продолжение приложения В
Таблица В.2 – Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый Дом «Палессе» на 1.01.2010 г.
АКТИВ
Коды
строк
На
начало
года
На конец
отчетного
периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства
110
4710
4712
Нематериальные активы
120
0
0
Доходные вложения в материальные ценности
130
0
0
Вложения во внеоборотные активы
140
22
0
Прочие внеоборотные активы
150
0
0
ИТОГО по разделу I
190
4732
4712
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты
210
2834
3223
в том числе:
сырье, материалы и другие активы
211
922
1049
животные на выращивании и откорме
212
0
0
затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты
213
0
0
расходы на реализацию
214
6
10
готовая продукция и товары для реализации
215
1826
2090
товары отгруженные
216
75
70
выполненные этапы по незавершенным работам
217
0
0
расходы будущих периодов
218
5
4
прочие запасы и затраты
219
0
0
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам
220
94
150
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной
даты)
230
0
0
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
0
0
в том числе:
0
покупателей и заказчиков
241
0
0
поставщиков и подрядчиков
242
0
0
по налогам и сборам
243
0
0
по расчетам с персоналом
244
0
0
разных дебиторов
245
0
0
прочая дебиторская задолженность
249
0
0
Расчеты с учредителями
250
0
0
Денежные средства
260
360
333
Финансовые вложения
270
0
0
Прочие оборотные активы
280
0
0
ИТОГО по разделу II
290
3288
3706
БАЛАНС
300
8020
8418
106
Продолжение приложения В
Окончание таблицы В.2
ПАССИВ
Коды
строк
На
начало
года
На конец
отчетного
периода
1
2
3
4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд
410
60
60
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров
(учредителей)
411
-1
-1
Резервный фонд
420
0
0
в том числе:
0
резервы, созданные в соответствии с законодательством
421
0
0
резервы, созданные в соответствии с учредительными
документами
422
0
0
Добавочный фонд
430
3162
4174
Прибыль (убыток) отчетного периода
440
0
0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
450
85
67
Целевое финансирование
460
0
0
Доходы будущих периодов
470
0
0
ИТОГО по разделу III
490
3306
4300
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы
510
869
469
Прочие долгосрочные обязательства
520
0
0
ИТОГО по разделу IV
590
869
469
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы
610
542
587
Кредиторская задолженность
620
3301
3060
в том числе:
перед поставщиками и подрядчиками
621
2443
2363
перед покупателями и заказчиками
622
1
3
по расчетам с персоналом по оплате труда
623
207
221
по прочим расчетам с персоналом
624
1
0
по налогам и сборам
625
346
250
по социальному страхованию и обеспечению
626
48
40
по лизинговым платежам
627
0
0
перед прочими кредиторами
628
255
183
Задолженность перед учредителями
630
2
2
в том числе:
по выплате доходов, дивидендов
631
2
2
Резервы предстоящих расходов
640
0
0
Прочие краткосрочные обязательства
650
0
0
ИТОГО по разделу V
690
3845
3649
БАЛАНС
700
8020
8418
107
Продолжение приложения В
Таблица В.3 – Бухгалтерский баланс ЗАО «Торговый Дом «Палессе» на 1.01.2011 г.
АКТИВ
Коды
строк
На
начало
года
На конец
отчетного
периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства
110
4712
5183
Нематериальные активы
120
0
0
Доходные вложения в материальные ценности
130
0
0
Вложения во внеоборотные активы
140
0
0
Прочие внеоборотные активы
150
0
0
ИТОГО по разделу I
190
4712
5183
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты
210
3223
3844
в том числе:
сырье, материалы и другие активы
211
1049
1160
животные на выращивании и откорме
212
0
0
затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты
213
0
0
расходы на реализацию
214
10
9
готовая продукция и товары для реализации
215
2090
2598
товары отгруженные
216
70
69
выполненные этапы по незавершенным работам
217
0
0
расходы будущих периодов
218
4
8
прочие запасы и затраты
219
0
0
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам
220
150
263
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной
даты)
230
0
0
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
0
1
в том числе:
покупателей и заказчиков
241
0
1
поставщиков и подрядчиков
242
0
0
по налогам и сборам
243
0
0
по расчетам с персоналом
244
0
0
разных дебиторов
245
0
0
прочая дебиторская задолженность
249
0
0
Расчеты с учредителями
250
0
0
Денежные средства
260
333
341
Финансовые вложения
270
0
0
Прочие оборотные активы
280
0
0
ИТОГО по разделу II
290
3706
4449
БАЛАНС
300
8418
9632
108
Продолжение приложения В
Окончание таблицы В.3
ПАССИВ
Коды
строк
На
начало
года
На конец
отчетного
периода
1
2
3
4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд
410
60
60
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров
(учредителей)
411
-1
-1
Резервный фонд
420
0
0
в том числе:
резервы, созданные в соответствии с законодательством
421
0
0
резервы, созданные в соответствии с учредительными
документами
422
0
0
Добавочный фонд
430
4174
4876
Прибыль (убыток) отчетного периода
440
0
0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
450
67
164
Целевое финансирование
460
0
0
Доходы будущих периодов
470
0
0
ИТОГО по разделу III
490
4300
5099
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы
510
469
29
Прочие долгосрочные обязательства
520
0
0
ИТОГО по разделу IV
590
469
29
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы
610
587
826
Кредиторская задолженность
620
3060
3676
в том числе:
перед поставщиками и подрядчиками
621
2363
3032
перед покупателями и заказчиками
622
3
0
по расчетам с персоналом по оплате труда
623
221
280
по прочим расчетам с персоналом
624
0
1
по налогам и сборам
625
250
141
по социальному страхованию и обеспечению
626
40
25
по лизинговым платежам
627
0
0
перед прочими кредиторами
628
183
197
Задолженность перед учредителями
630
2
2
в том числе:
по выплате доходов, дивидендов
631
2
2
прочая
632
0
0
Резервы предстоящих расходов
640
0
0
Прочие краткосрочные обязательства
650
0
0
ИТОГО по разделу V
690
3649
4504
БАЛАНС
700
8418
9632
109
Продолжение приложения В
Таблица В.4 – Выписка из отчетов о прибылях и убытках ЗАО «Торговый Дом
«Палессе» за январь-декабрь 2008-2010 гг.
Наименование показателей
Код
строки
За январь-декабрь
2008
года
2009
года
2010
года
1
2
3
4
5
I. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг
010
46018 47781 52079
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации
товаров, продукции, работ, услуг
011
5994 5800 5836
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг
(за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку)
020
40024 41981 46243
Справочно: из строки 010 сумма государственной
помощи на покрытие разницы в ценах и тарифах
021
-
-
-
Себестоимость реализованных товаров, продукции,
работ, услуг
030
31626 33211 36565
Валовая прибыль
040
8398 8770 9678
Управленческие расходы
050
-
-
-
Расходы на реализацию
060
7952 8510 9425
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров,
продукции, работ, услуг (020 - 030 - 040 - 050)
070
446
260
253
II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Операционные доходы
080
66
48
4
Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы
81
1
8
1
Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов,
включаемых в операционные доходы)
90
65
40
3
Операционные расходы
100
62
0
0
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от операционных доходов и
расходов (080 - 090 +/- 100 +/- 110)
120
3
40
3
III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Внереализационные доходы
130
35
33
21
Налоги и сборы, включаемые во внереализационные
доходы
131
4
1
2
Внереализационные доходы (за вычетом налогов и
сборов, включаемых во внереализационные доходы)
140
31
32
19
Внереализационные расходы
150
0
2
0
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от внереализационных доходов и
расходов (140 - 150)
160
31
30
19
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) до налогообложения (070 +/- 120
+/- 160)
200
480
330
275
Расходы, не учитываемые при налогообложении
210
0
0
0
110
Продолжение приложения В
Окончание таблицы В.4
1
2
3
4
5
Доходы, не учитываемые при налогообложении
220
0
0
0
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200 + 210 - 220)
240
480
330
275
Налог на прибыль
250
99
68
66
Прочие налоги, сборы из прибыли
260
9
52
6
Прочие расходы и платежи из прибыли
270
66
0
0
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200 - 250 - 260 - 270)
300
306
210
203
Справочно (из строки 300):
-
-
-
сумма предоставленной льготы по налогу на прибыль
-
-
-
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Таблица В.5 – Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в
2008-2010 гг., млн р.
Показатель
План
2010
года
Фактически за январь-
декабрь
Отклонение 2010 года
от
2010 год в % к
2009
год в
% к
2008
году
2008
года
2009
года
2010
года
2008
года
2009
года
плана
2008
году
2009
году
плану
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Выручка от реализации
продукции, товаров, всего
51510,0 46018,0 47781,0 52079,0 6061,0 4298,0 569,0 113,17 109,00 101,10 103,83
Налоги и сборы, включаемые в
выручку от реализации товаров,
продукции, работ, услуг
5790,0
5994,0
5800,0
5836,0 -158,0
36,0
46,0
97,36 100,62 100,79
96,76
Налоги и сборы в % к выручке
11,241
13,025
12,139
11,206 -1,819 -0,933 -0,034
-
-
-
-
Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг (за
вычетом налогов и сборов)
45720,0 40024,0 41981,0 46243,0 6219,0 4262,0 523,0 115,54 110,15 101,14 104,89
Себестоимость реализованных
товаров, продукции, работ, услуг
36487,2 31626,0 33211,0 36565,0 4939,0 3354,0
77,8 115,62 110,10 100,21 105,01
Доход от реализации продукции,
товаров
9598,0
8398,0
8770,0
9678,0 1280,0
908,0
80,0 115,24 110,35 100,83 104,43
Доход от реализации в % к
выручке
18,633
18,249
18,355
18,583
0,334
0,229 -0,050
-
-
-
-
Расходы на реализацию
9377,0
7952,0
8510,0
9425,0 1473,0
915,0
48,0 118,52 110,75 100,51 107,02
Расходы на реализацию в % к
выручке
18,204
17,280
17,810
18,098
0,817
0,287 -0,107
-
-
-
-
Сумма прибыли (убытков) от
реализации
221,0
446,0
260,0
253,0 -193,0
-7,0
32,0
56,73
97,31 114,48
58,30
Прибыль от реализации в % к
выручке
0,429
0,969
0,544
0,486 -0,483 -0,058 0,057
-
-
-
-
Окончание таблицы В.6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Сальдо от операционных доходов
и расходов
5,0
3,0
40,0
3,0
0,0
-37,0
-2,0
-
-
-
-
Сальдо от внереализационных
доходов и расходов
20,0
31,0
30,0
19,0
-12,0
-11,0
-1,0
61,29
63,33
95,00
96,77
Валовая прибыль
246,0
480,0
330,0
275,0 -205,0
-55,0
29,0
57,29
83,33 111,79
68,75
Валовая прибыль в % к выручке
0,478
1,043
0,691
0,528 -0,515 -0,163 0,050
-
-
-
-
Расходы и платежи из прибыли
71,0
108,0
120,0
72,0
-36,0
-48,0
1,0
66,67
60,00 101,41 111,11
Чистая прибыль
175,0
372,0
210,0
203,0 -169,0
-7,0
28,0
54,57
96,67 116,00
56,45
Чистая прибыль в % к выручке
0,340
0,808
0,440
0,390 -0,419 -0,050 0,050
-
-
-
-
Среднесписочная численность
работников, чел.
390
386
382
391
5
9
1 101,30 102,36 100,26
98,96
Выработка на 1 работника
130,4
119,2
125,1
133,2
14,0
8,1
2,8 111,72 106,49 102,14 104,92
Средний остаток оборотных
средств
4000,0
3244,0
3497,0
4077,5
833,5
580,5
77,5 125,69 116,60 101,94 107,80
Среднегодовая стоимость
основных фондов
4900,0
4717,0
4722,0
4947,5
230,5
225,5
47,5 104,89 104,78 100,97 100,11
Фондоотдача
10,512
9,756
10,119
10,526
0,771
0,408 0,014 107,90 104,03 100,13 103,72
Коэффициент оборачиваемости
12,878
14,186
13,663
12,772 -1,413 -0,891 -0,105
90,04
93,48
99,18
96,32
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Таблица В.7 – Динамика показателей рентабельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2008-2010 гг., %
Показатель
Фактически на
2009 г. к 2008 г.
2010 г. к 2009 г.
01.01.2009 01.01.2010 01.01.2011 отклонение
темп
роста, %
отклонение
темп
роста, %
Рентабельность активов
4,673
2,555
2,249
-2,118
54,68
-0,306
88,03
Рентабельность основных фондов
7,886
4,447
4,103
-3,439
56,39
-0,344
92,26
Рентабельность текущих активов
11,467
6,005
4,979
-5,462
52,37
-1,027
82,90
Рентабельность собственного капитала
11,309
5,522
4,320
-5,787
48,83
-1,202
78,23
Рентабельность инвестиций
6,480
4,311
3,306
-2,169
66,53
-1,005
76,68
Рентабельность оборота:
исходя из прибыли от реализации
0,969
0,544
0,486
-0,425
56,14
-0,058
89,28
исходя из валовой прибыли
1,043
0,691
0,528
-0,352
66,21
-0,163
76,46
исходя из чистой прибыли
0,808
0,440
0,390
-0,369
54,37
-0,050
88,69
Рентабельность расходов
68,725
69,507
70,211
0,781
101,14
0,704
101,01
Рентабельность продукции
1,410
0,783
0,692
-0,627
55,51
-0,091
88,38
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
114
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Таблица Г.1 – Статистические данные о работе с персоналом в ЗАО «Торговый
Дом «Палессе» в 2009-2010 гг.
Статистические данные
2009 г.
2010 г.
Отклонение,
±
Темп
роста, %
чел.
% к
итогу
чел.
% к
итогу
Списочная численность
(на конец года)
386
100,00
392
100,00
+6
101,55
из них:
руководителей
35
9,07
37
9,44
+2
105,71
специалистов
62
16,06
64
16,33
+2
103,23
рабочих
289
74,87
291
74,23
+2
100,69
Численность работников в
возрасте
до 30 лет
160
41,45
163
41,58
+3
101,88
от 30 до 39 лет
85
22,02
88
22,45
+3
103,53
от 40 до 49 лет
74
19,17
72
18,37
-2
97,30
от 50 до 59 лет
59
15,28
63
16,07
+4
106,78
от 60 и старше
8
2,07
6
1,53
-2
75,00
Образование:
высшее
94
24,35
95
24,23
+1
101,06
среднее специальное
29
7,51
30
7,65
+1
103,45
среднее профессионально-
техническое
61
15,80
60
15,31
-1
98,36
общее среднее
202
52,33
207
52,81
+5
102,48
общее базовое
0
0,00
0
0,00
-
-
Обучено всего, в т.ч.
50
12,95
51
13,01
+1
102,00
руководителей
7
1,81
8
2,04
+1
114,29
служащих
15
3,89
13
3,32
-2
86,67
рабочих
28
7,25
30
7,65
+2
107,14
в т.ч. женщин
25
6,48
28
7,14
+3
112,00
повышение квалификации
15
3,89
14
3,57
-1
93,33
профессиональная подго-
товка и переподготовка
27
6,99
29
7,40
+2
107,41
обучение на курсах целевого
назначения
8
2,07
6
1,53
-2
75,00
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
115
Продолжение приложения Г
Таблица Г.2 – Анализ движения персонала ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в
2009-2010 гг., чел.
Наименование показателя
Период
Отклонение,
±
Темп
роста,
%
2009
год
2010
год
Принято на работу, всего
82
88
+6
107,3
из них на дополнительно введенные места
5
2
-3
40,0
Уволено работников, всего
71
87
+16
122,5
в том числе
по сокращению численности
-
-
-
-
за прогул и другие нарушения трудовой
дисциплины
7
6
-1
85,7
по собственному желанию и согласию сторон
64
81
+17
126,6
Списочная численность работников в среднем
за период
382
391
+9
102,4
Средняя численность внешних
совместителей
-
-
-
-
Средняя численность работников,
выполнявших работу по договорам
гражданско-правового характера
-
-
-
-
Коэффициент оборота по приему кадров
0,21466 0,22506
+0,01040
104,8
Коэффициент оборота по выбытию кадров
0,18586 0,22251
+0,03664
119,7
Коэффициент текучести кадров
0,01832 0,01535
-0,00298
83,7
Коэффициент общего оборота рабочей силы
0,40052 0,44757
+0,04705
111,7
Коэффициент постоянства состава
0,78534 0,77494
-0,01040
98,7
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Таблица Г.3 – Информация о выполнении плана по труду ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2010 г.
Показатели
За
2009 г.
За 2010 г.
Отклонение
В % к
2009 г.
план
факт
% вып.
плана
от
плана
от
2009 г.
1. Общий объем товарооборота, млн р.
а) в действующих ценах
47781,0 51510,0 52079,0
101,10 +569,00 +4298,0
109,00
б) в сопоставимых ценах
47781,0
- 47634,7
-
-
-146,3
99,69
2. Реализация собственной продукции в действующих
ценах, млн р.
3828,0
4020,0
4071,0
101,27
+51,0
+243,0
106,35
3. Товарооборот сопоставимой трудоемкости, млн р. [стр.2
+ (стр.1а - стр.2)/3]
18479,0 19850,0 20073,7
101,13
+223,7 +1594,7
108,63
4. Среднесписочная численность работников организации,
чел.
382,0
390,0
391,0
100,26
+1,0
+9,0
102,36
5. Работники производства, чел.
46,0
47,0
49,0
104,26
+2,0
+3,0
106,52
6. Работники торговых и обеденных залов, чел.
239,0
243,0
241,0
99,18
-2,0
+2,0
100,84
7. Административно-управленческий и хозяйственный
персонал, чел.
97,0
100,0
101,0
101,00
+1,0
+4,0
104,12
8. Удельный вес работников производства в общей
численности работающих, %
12,04
12,05
12,53
103,99
+0,48
+0,49
104,07
9. Удельный вес административно-управленческих
работников в общей численности работающих, %
25,39
25,64
25,83
100,74
+0,19
+0,44
101,73
10. Средняя выработка на одного работника организации,
млн р.
а) исходя из товарооборота в действующих ценах (стр.1а :
стр.4)
125,08
132,08
133,19
100,85
+1,12
+8,11
106,49
б) исходя из товарооборота в сопоставимых ценах (стр.1б :
стр.4)
125,08
-
121,83
-
-
-3,25
97,40
11. Средняя выработка на одного работника производства
(стр.3 : стр.5), млн р.
401,72
422,34
409,67
97,00
-12,67
+7,95
101,98
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Таблица Г.4 – Информация о выполнении плана по заработной плате ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в 2010 г.
Показатели
За
2009 г.
За 2010 г.
Отклонение
В % к
2009 г.
план
факт
% вып.
плана
от
плана
от
2009 г.
1. Общий объем товарооборота, млн р.
а) в действующих ценах
47781,0 51510,0 52079,0
101,10 +569,0 +4298,0
109,00
б) в сопоставимых ценах
47781,0
- 47634,7
-
-
-146,3
99,69
2. Среднесписочная численность работников организации,
чел.
382
390
391
100,26
+1
+9
102,36
3. Средняя выработка на одного работника организации,
млн р.
а) исходя из товарооборота в действующих ценах (стр.1а :
стр.2)
125,1
132,1
133,2
100,85
+1,1
+8,1
106,49
б) исходя из товарооборота в сопоставиых ценах (стр.1б :
стр.2)
125,1
-
121,8
-
-
-3,3
97,40
4. Расходы на оплату труда:
а) сумма
3966,0
4718,7
4795,8
101,63
+77,1
+829,8
120,92
б) уровень в % к обороту
8,300
9,161
9,209
100,52 +0,048
+0,908
110,94
5. Средняя заработная плата на одного работника
организации (стр.4а : стр.2), млн р.
10,382
12,099
12,266
101,38 +0,166
+1,883
118,14
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Таблица Г.5 – Показатели по труду и заработной плате ЗАО «Торговый Дом «Палессе» в динамике за 2008-2010 гг.
Наименование показателя
За январь-декабрь
2009 г. к 2008 г.
2010 г. к 2009 г.
2008 г.
2009 г.
2010 г.
отклон., ±
темп
роста, %
отклон., ±
темп
роста, %
Выручка от реализации продукции,
товаров, млн р.
46018,0
47781,0
52079,0
+1763,0
103,83
+4298
109,00
Среднесписочная численность
работников, чел.
386,0
382,0
391,0
-4,0
98,96
+9
102,36
Фонд заработной платы, млн р.
3343,2
3966,0
4795,8
+622,83
118,63
+829,81
120,92
Выработка на 1 работника, млн р.
119,2
125,1
133,2
+5,86
104,92
+8,11
106,49
Прибыль на 1 работника, млн р.
1,244
0,864
0,703
-0,380
69,47
-0,161
81,42
Среднемесячная заработная плата, р.
721756
865185
1022127
+143429
119,87
+156942
118,14
Среднегодовая заработная плата,
тыс р.
8661,1
10382,2
12265,5
+1721,1
119,87
+1883,3
118,14
Примечание – Источник: собственная разработка по данным ЗАО «ТД «Палессе».
Информация о работе Управление трудовыми ресурсами