Финансовый менеджмент малого бизнеса

СОДЕРЖАНИЕ 

   Введение

   Важную  роль в формировании антимонопольной  структуры рынка, в преодолении  не только ведомственного, но и экономического монополизма играют малые предприятия. Малому бизнесу принадлежит особое место в становлении новой  социальной структуры общества, в  решении проблем хронического дефицита, унаследованного от командной экономики, в решении многих и многих социально-экономических проблем, которые не могут быть решены более крупными хозяйственными структурами в силу громоздкости их управления, отсутствия у них обратных связей с потребителями. Малые предприятия в каком-то смысле находятся между крупными хозяйственными структурами и потребителями, заполняя незаполненные ниши между ними. Как правило, деятельность малого бизнеса носит специализированный характер, что позволяет при незначительных вложениях первоначального капитала иметь своих покупателей и успешно конкурировать с крупными фирмами.

   Без малого бизнеса рыночная экономика  ни функционировать, ни развиваться  не в состоянии.  Становление и  развитие его является одной из основных проблем экономической политики в условиях перехода к нормальной рыночной экономике. Малый бизнес в  рыночной экономике - ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста,  структуру и  качество валового национального продукта;  во всех развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60 -  70  процентов  ВНП. Поэтому абсолютное  большинство  развитых  государств всемерно поощряет деятельность малого бизнеса.

   В мире существуют разные  варианты  государственной  поддержки малого  бизнеса  прямое  выделение бюджетных  средств в страховые фонды, фонды риска смешанные фонды поддержки - государственные и  частные;  выдача  гарантий в обеспечение кредита коммерческого банка - обязательство компенсировать банку  возможные потери; налоговые льготы и многое другое.

   Однако, малый и средний бизнес наиболее подвержен риску. Статистика показывает, что из каждых 10 малых предприятий выживают только 2-3. Причиной тому - наличие многочисленных факторов вероятностного характера, учет которых часто не представляются возможным из-за незнания закономерностей распределения случайных величин или громоздкости вычислительных процедур. С другой стороны, риск в бизнесе выступает как наступательный фактор. Предпринимательство в рыночной экономике невозможно без риска. Как говорят, кто не рискует, тот не пьет шампанского! Наличие фактора риска является сильным стимулом для экономии средств и ресурсов предпринимателями, что вынуждает их тщательно анализировать рентабельность проектов, оценивать величину риска с целью минимизации возможных потерь.

1. Организация управление предприятием в малом бизнесе

      
Наибольшее влияние на определение  конкретной организации управления малым предприятием оказывает численность  персонала. В зависимости от численности  работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления: 
- неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек, в них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне; 
- организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек, в них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством; 
- научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек, на таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области. 
Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха. 
Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов: 
- создание структуры предприятия; 
- распределение полномочий. 
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. 
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. 
Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования. 
 

     1.2 Особенности финансового  менеджмента малого  бизнеса

     Финансовый  менеджмент в малом бизнесе в  силу специфических особенностей становления  и развития малых предприятий  несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается     в следующем:  
1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли.

     2. Финансовый менеджмент направлен  на максимизацию курса акций,  чистой прибыли на акцию, уровня  дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на  акцию, прибыли. Малые фирмы,  созданные в форме АО, имеют  право выпускать акции, но в  силу определенных трудностей  этой процедуры, как правило,  не делают этого. Следовательно,  финансовый менеджмент на малых  предприятиях, в первую очередь,  направлен на максимизацию прибыли,  доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.  
3. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.  
В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей, и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.  
4. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.  
Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных    счетов и т.д.  
5. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.  
На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: понимания важности разработки маркетинговой политики и “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. 
Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии  событий.  
В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.  
6. Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.)  
В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий других юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного  развития предприятия.  
Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной  работы.  
7. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.  
Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.  
Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.  
Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций   и т.п.  
Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства продукции.  
Оценка финансового положения малой фирмы, учитывая небольшой объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, включает ограниченный набор показателей и основывается на данных формы №1 – “Бухгалтерский баланс” и формы №2 – “Отчет о прибылях и убытках”.  
Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.  

1.3 Особенности управления финансами в малом бизнесе 

     Мария M. планирует продажу плакатов для туристов по 3,5 ам. 
долл. за штуку. Она может приобретать плакаты у оптовика по 
2,1 ам. долл. и возвращать непроданные плакаты за полную стоимость. Аренда палатки обойдется в 700 ам. долл. в неделю.

     Ответьте  на следующие вопросы:

1. Каков порог рентабельности?
2. Каким станет порог рентабельности, если арендная плата 
   повысится до 1050 ам. долл.?
3. Каким будет порог рентабельности, если удастся увеличить 
   цену реализации с 3,5 ам. долл. до 3,85 ам. долл.?
4. Каким будет порог рентабельности, если закупочная цена 
   плакатов повысится с 2,1 ам. долл. до 2,38 ам. долл.?
5. Сколько плакатов должно быть продано для получения прибыли в сумме 490 ам. долл. в неделю?
6. Какую прибыль можно ожидать при различных уровнях продаж?
7. Какой запас финансовой прочности имеет бизнес Марии 
   при сумме прибыли 490 ам. долл. в неделю?
8. Если Мария M. запланирует продавать два вида товара: 400 
   штук обычных плакатов (цена реализации 3,5 ам. долл., закупочная цена 2,1 ам. долл.) и 500 штук больших плакатов (цена реализации 6,0 ам. долл., закупочная цена 3,92 ам. долл.), то чему будет равен порог рентабельности каждого из этих товаров и общий порог рентабельности всего предприятия?
9. Что больше способствует снижению порога рентабельности 
   и повышению запаса финансовой прочности: торговля одним видом плакатов или двумя?

Решение

  1. Для определения порога рентабельности воспользуемся универсальным уравнением:

   Выручка + Переменные затраты = 
= Постоянные затраты + Нулевая прибыль. 

     Из  этого уравнения следует, что

     Пороговое     Пороговое

     3,5 ам. долл. x     количество – 2,1 ам. долл. x     количество  =

       товара       товара

     = 700 ам. долл. + 0, 

     и, таким образом,

Порог

Рентабельности    =   

= 500 плакатов. 

  Чтобы сделать свою торговлю безубыточной, Мария M. должна 
продать 500 плакатов и выручить за них 3,5 ам. долл. х 500 = 1750 
ам. долл. (т.е. порог рентабельности равен 1750 ам. долл.).

     Решая эту же задачу с помощью коэффициента валовой маржи, 
можно получить порог рентабельности сначала в денежном, а затем и в натуральном выражении:

     Порог рентабельности, ам. долл. = 700 ам. долл.: 0,4 = 1750 ам. 
долл.

         Соответственно, (1750 ам. долл. : 3,5) = 500 плакатов, либо

      = 500 плакатов.

     2. Если арендная плата повысится до 1050 ам. долл. в неделю 
(т.е. на 50%), то Марии M. придется продавать уже по 750 плакатов в неделю, чтобы покрыть все расходы: 1050 ам. долл.: 1,4 ам. 
долл. = 750 плакатов и заработать на них 2625 ам. долл., прежде 
чем появится прибыль:

     1050 ам. долл. : 0,4 = 2625 ам. долл.

     Увеличение  постоянных издержек на 50% подняло порог рентабельности также на 50%. Такое соответствие всегда присутствует при прочих равных условиях. При снижении постоянных издержек на сколько-то процентов, на столько же процентов снизился бы и порог рентабельности.

3. При увеличении цены реализации с 3,5 ам. долл. до 3,85 ам. 
   долл. валовая маржа на единицу товара составила бы (3,85 ам. 
   долл. — 2,1 ам. долл.) = 1,75 ам. долл., коэффициент валовой маржи поднялся бы до (1,75 ам. долл.: 3,85 ам. долл.) = 0,4545. Тогда 
   для достижения безубыточности пришлось бы продать (700 ам. 
   долл. : 1,75 ам. долл.) = 400 плакатов на сумму (700 ам. долл. : 
   : 0,4545) = 1540 ам. долл. — это новый порог рентабельности. Повышение цены реализации снижает порог рентабельности, так 
   как валовая маржа на единицу товара возрастает.
4. Если переменные издержки повысятся с 2,1 ам. долл. до 
   2,38 ам. долл., то валовая маржа на единицу товара составит 
   (3,5 ам. долл. — 2,38 ам. долл.) = 1,12 ам. долл., а коэффициент 
   валовой маржи снизится до (1,12 ам. долл. : 3,5 ам. долл.) = 0,32. 
   Поэтому порог рентабельности повысится: (700 ам. долл.: 1,12) = 
   = 625 плакатов и (700 ам. долл. : 0,32) = 2187,5 ам. долл. Естественно, при снижении закупочной цены Марии M. пришлось бы 
   продать меньше, чем в исходном варианте, плакатов для достижения безубыточности.
5. Для получения заданной величины прибыли, например, 
   490 ам. долл. в неделю, сумма валовой маржи должна быть достаточной для покрытия постоянных издержек и желаемой прибыли. 
   Это означает, что необходимо будет продать (700 ам. долл. + 490 ам. 
   долл.): 1,4 ам. долл. = 850 плакатов на сумму (700 ам. долл. + 490 ам. 
   долл.) : 0,4 = = 2975 ам. долл.