Планирование в малом бизнесе

Конкурентная  стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения  перспектив развития фирмы в различных  видах деятельности, установления приоритетов  и распределения ресурсов между  видами деятельности для обеспечения  будущего успеха. 

2.2 Стратегический аудит

      Стратегический аудит  охватывает, сбор  важной информации. Она включает  сведения, используемые при разработке  конкретных целей, и стратегии  бизнеса. Аудит состоит из двух  основных частей: внутреннего и  внешнего аудита. Внешний аудит,  или аудит маркетинговой среды,  исследует макросреду и среду  задач компании. Внутренний аудит  исследует все аспекты деятельности  компании. Он включает все основные  операции, которые осуществляются  в процессе движения товаров  и услуг через организации:  материально-техническое снабжение,  производство, отправка продукции,  продажа, маркетинг и послепродажное  обслуживание. Дополнительно к перечисленным  процессам, аудит распространяется  на так называемую поддерживающую  деятельность, от которой зависит  основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление  персоналом и инфраструктура  организации. Все это находится  за рамками традиционной маркетинговой  деятельности, но маркетинговая  стратегия зависит от всех  перечисленных составляющих. 

2.3 Анализ слабых  и сильных сторон.

    SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

При составлении  этого раздела от предпринимателя  требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают  компанию в будущем. Назначение этого  раздела — попытаться заранее  предугадать события, которые могут  оказать влияние на деятельность компании. Предпринимателю следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель должен решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможностью. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не    предполагают перечисление всех особенностей компании,    а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

2.4 Оценка имеющихся   стратегий и  альтернатив.

       Процедура формулирования стратегии  и выбора  альтернатив состоит  из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор  стратегических альтернатив.

        Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

         Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже  на предыдущем этапе - оценка  внутренних возможностей.

    Однако, оценивая имеющиеся резервы  на предприятиии, позволяющие повысить  эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность  действующей стратегии  и сформулированных  правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

        Стратегия, будучи объединённой  основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на  уровне предприятия в целом,  так и на уровне подразделений.  Естественно, что каждый стратегический  план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет  их все вместе. Стержнем любого  стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия.  Выбор базовой стратегии есть  прерогатива руководства предприятия.  Руководство, оценивая и анализируя  информацию, полученную на предыдущих  шагах, принимает окончательное  решение.

В. Планирование риска.

   Планирование риска является  одной из важных составляющих  стратегического плана. Основной  целью является поддержание высокого  уровня противодействия возмущениям  внешней среды и уменьшение  потерь от данных возмущений.

   В последнее время в западных  фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем  кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

      В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько  курсов действий, которые принято  называть стратегическими альтернативами.

    Разработка стратегии должна  затрагивать ве уровни управления  предприятия, так как решения,  вырабатываемые при стратегическом  планировании, имеют отношение ко  всем сотрудникам организации.  Поэтому необходимо согласование  интересов при выработке стратегии  Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое  число альтернатив. Но и сходимость  при групповом выборе существенно  ниже, чем при единоначалии. Поэтому  обычно имеет место групповое   обсуждение и единоличное принятие  окончательного решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Стратегия роста.

     Стратегия роста впервые подробно  была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель  роста фирмы.  Она состоит из  пяти этапов:

1. Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

  Начальная стратегия

 Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.  

    Данная стратегия направляет  усилия предприятия на более  глубокое проникновение на рынок  и дополнительные усилия по  увеличению темпов роста объёма  продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то  они производятся в рамках  данной стратегии. Долговременные  программы предусматривают укрепляющие  и развивающие действия по  всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

      После достижения этих целей  и проведя ве необходимые внутренние  перестроения, предприятие может  перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

     Целью этой стратегии является  полное использование внутренних  и внешних возможностей. Данный  этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно  на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает  превосходить рост продаж, доля  рынка приближается к запланированной.  Но на этапе ускоренного роста  начинают возникать и накапливаться  негативные тенденции в деятельности  предприятия, поэтому одной из  целей данной стратегии является  как можно более раннее их  выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы  не представляется возможным,  то руководство предприятия в  рамках данной стратегии начинает  плавный переход к реализации  следующей стратегии.

   Стратегия переходного периода.

      Целью этой стратегии является  обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки  и перестройки деятельности прелприятия  для вхождения в новый цикл  роста как можно быстрее, то  есть не допуская длительной  стагнации.  Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

   Сама по себе стратегия роста  может применяться в различных  ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё  выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.