Применение психолого-педагогических методов для оценивания свойств личности и социума

   Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего  управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

   Существует 5 смертельных болезней, которые  должны быть ликвидированы в организации  для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных  болезней, они могут не только воспрепятствовать  применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных  болезней:

   Управление  только главной линией. Организация, которая заботится только о главной  линии развития и управляет исключительно  цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

   Оценка  деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему  количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным  квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную  работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

   Акцент  на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет  стараться и дальше работать в  этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации  следует отдать предпочтение длительному  и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

   Отсутствие  стратегии. Если в организации нет  никакой последовательности реализуемых  целей, работники организации будут  чувствовать неуверенность в  возможности своего постоянного  профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь  постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено  место и вопросам повышения качества.

   Текучесть кадров. Если в организации наблюдается  высокая текучесть кадров, это  указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство  должно принять меры, чтобы работники  почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды. 

   Вовлечение  работников 

   Это одно из ключевых положение TQM, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

   Почему  же этот принцип сейчас так актуален? В наше время на рынке преобладающего большинства видов продукции очень большая конкуренция и для любой компании очень важно чтобы её продукция была более востребованной чем продукция конкурентов. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

   Люди  составляют сущность организации на всех уровнях, и их полная вовлеченность, способствует применению их способностей на благо организации. 
Применение этого принципа приводит к следующим действиям персонала: 
•    принятие на себя задач и ответственности за их решение; 
•    активный поиск возможностей усовершенствования; 
 •    активный поиск возможностей повышения собственных квалификации, знаний и опыта; 
•    свободный обмен знаниями и опытом в группах и коллективах; 
•    концентрация на создании ценностей для потребителя; 
•    новаторство и творчество в дальнейшем продвижении стратегических целей организации; 
•    имидж организации перед лицом потребителей, местных 
обществ и общества в целом; 
•    получение удовольствия от своей работы; 
•    гордость и удовлетворение быть частью организации. 
Полезные применения данного принципа включают: 
•    при формулировании политики и стратегии — персонал, 
эффективно участвующий в усовершенствовании политики и стратегии организации; 
•    при установлении целей и плановых показателей — персонал, принимающий на себя задачи и разделяющий ответственность за их решение; 
•    при управлении операциями — персонал, вовлеченный в соответствующие усовершенствования решений и процессов; 
•    при управлении людскими ресурсами — персонал, в большей степени удовлетворенный своей работой и активно вовлеченный в собственный рост и развитие на благо организации. 

   Руководству следует улучшать результативность и эффективность организации, в  том числе систему менеджмента  качества, через вовлечение работников и их поддержку.

   В качестве помощи в достижении целей улучшения  своей деятельности организации  необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:

   - планирования  обеспечения постоянной подготовки  и карьеры;

   - определения  ответственности и полномочий  персонала;

   - разработки  индивидуальных и групповых целей,  менеджмента выполнения процесса  и оценивания результатов;

   - содействия  вовлечению работников при постановке  целей и принятии решений;

   - признания  и вознаграждения;

   - содействия  открытому, двустороннему обмену  информацией;

   - постоянного  анализа потребностей своих работников;

   - создания  условий, поощряющих нововведения;

   - обеспечения  эффективной групповой работы;

   - информирования  о предложениях и мнениях;

   - использования  измерений степени удовлетворенности  работников;

   - выяснения  причин прихода работников в  организацию и их увольнения. 

   Реализация  принципа вовлечения работников

   Чем больше люди, работающие в организации, действуют  во благо этой организации, тем более  светлые перспективы открываются  перед ней. Как этого достигнуть? Определяется ситуация отношениями "лидер-команда". Это значит, что организация представляется как система взаимодействующих  команд, а не жесткая иерархическая  вертикаль. Команда призвана разрушить  традиционную организацию, поскольку  она уже не вполне соответствует  реалиям современных рынков.

   Рост  объёма ресурсов приводит к увеличению возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния  не только на окружающую среду, но и  на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё  это в целом положительные  моменты для судьбы организации  и успеха бизнеса.

    Вместе  с тем, усложняется структура,  увеличивается число уровней  управления, растёт число управленцев,  быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. Это отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её выживания.

   Вот тут-то и появляется команда, чтобы соединить  достоинства малой организации  с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная  форма, как проект. Проект приходит в организацию либо извне, либо в  результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством.

    Типичный  внешний проект - появление нового  клиента.

    Типичный  внутренний проект - разработка и  внедрение системы качества.

    Во  всех случаях при возникновении  проекта кто-то в организации  должен взять на себя ответственность  за его реализацию и получить  полномочия в виде "владельца  проекта". Тогда он сможет реализовать  свои лидерские функции. А для  их реализации нужна команда,  которая обычно набирается из  добровольцев по конкурсу.

   Первый  шаг к налаживанию отношений  в команде - это делегирование  полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем  эффективнее, чем ближе к источнику  информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной  работы на жестких рынках. Оно создаёт  предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков  в свою очередь способствует вовлечённости  персонала, и делегированию полномочий.

   Вовлечённость команды усиливается при использовании  принципов парсипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

   Новая задача в отношении персонала - это  превращение наёмных работников в сотрудников. Наёмный труд существовал  на протяжении многих веков. Почему же теперь он перестал нас устраивать? Изменение природы рынков заставляет нас менять отношения между людьми в бизнесе. Логика наёмного работника  вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что  не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит  перетруждаться. Да и судьба организации  ему безразлична. Сотрудник, в отличие  от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы  индивидуальные цели каждого сотрудника совпадали с целями организации.

   Сотрудников не имеет смысла наказывать ни при каких обстоятельствах. Поэтому следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания. Такой отказ изгоняет из организации страх, что развязывает инициативу и порождает энтузиазм.

    Отказ  от наказаний не только изгоняет  страх, но и делает ненужной  ложь в качестве инструмента  управления. На рынке потребителя  ложь смертельно опасна, ибо порождает  ошибочные решения, часто несовместимые  с сохранением бизнеса. 

   В команде  каждый хорошо понимает свою роль и  стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой. В новом мире нет места такому привычному институту как профсоюзы. Если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нужды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов.

   Конечно, материальное стимулирование тоже важно. Важным условием вовлечённости сотрудников  представляется отказ от фиксированных  окладов и связывание материального  стимулирования с коммерческими  результатами организации. При этом исчезают как премии так и штрафы. В таких условиях сотрудник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причём, зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого "начальство" всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. Это - не социальная утопия. Это минимальные условия для успешного ведения бизнеса. А бизнес становится всё более социально ориентированным, поскольку, чем жестче рынок, тем важнее использовать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого их надо раскрепостить и сделать соучастниками. 

   Примеры наилучшей практики