Системы и формы оплаты труда. Модели вознаграждения за труд

2. Модели  вознаграждения за  труд

       Широко  распространены следующие системы  вознаграждения, материального и  морального поощрения, которые необходимо применять в отношении сотрудников  организации:

       Применяя  модели вознаграждения за труд необходимо четко определить различного рода премии, прибавки к заработной плате, размер которых должен решаться не на уровне дружеских отношений, а носить уже более упорядоченный, строгий характер. Иными словами, каждый должен получать по заслугам. Если новый сотрудник сделал работу намного лучше, чем «старый», если на него было возложено гораздо больше обязанностей, с которыми он успешно справился, то и поощрение должно быть соответственно выше.

       Для устойчивой эффективности труда работников огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения за положительные результаты или процессы их деятельности. В управлении персоналом применяются следующие способы вознаграждений:

       1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

       2. Одобрение. Одобрение – еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

       3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

       4. Вознаграждение свободным временем поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

       5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от управляющих хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

       6. Обогащение содержания труда, повышение интереса к работе. Сфера деятельности работников, как правило, ограничена только возможностями и фантазией сотрудников. В задачу любого сотрудника входит нахождение такой работы, осуществление которой принесет не только прибыль центру, но и повысит ее престиж, сделает более известной. И руководство организации должно поощрять не только экономически выгодные проекты, но и по мере возможности такие, которые не приносят большой финансовой выгоды, но интересны сотрудникам организации. В любом случае эта работа сказывается благоприятно на сотрудниках – им интересно это делать, они постоянно самосовершенствуются, увеличивается их профессиональный кругозор, а это, в свою очередь, приводит к повышению общего профессионализма организации.

       7. Предоставление самостоятельности. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

       8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

       Существуют  и другие формы вознаграждения за труд, применяемые на различных предприятиях в зависимости от направления  деятельности самого предприятия.

       Все виды вознаграждений также можно разделить на внутренние и внешние (таблица 2). [2, с. 85] 

Таблица 2. Внутренние и внешние вознаграждения и наказания. 

 

Практическая  часть

     По  заданию контрольной работы необходимо было проанализировать ситуацию №8 и ответить на следующие вопросы:

1. Какие действия мог бы предпринять Дробыш, чтобы функциональные обязанности секретаря по-прежнему выполняла Яна?
2. Какими квалификациями должен обладать человек, занимающий должность менеджера по работе с общественными организациями и представителями комитетов администрации? Подходила ли Рудковская для данной работы и почему?
3. Возможно ли было обучить Яну эффективному выполнению новых обязанностей? Предложите программу развития Рудковской.

 
        

1. Считаю, что  у Дробыша были варианты поведения, чтобы Яна осталась работать на прежнем  месте. Во-первых, он мог удержать Яну, увеличив ей заработную плату или продумав систему выплаты дополнительных бонусов за  хорошее исполнение обязанностей. Во-вторых, в его силах было создать рабочее место, которое по рангу было бы выше, чем должность секретаря, но при этом основные обязанности оставались бы прежние. К примеру, в практике создаются такие должности, как исполнительный помощник директора, т.е. это человек, занимающийся офисной, подготовительной работой директора, составляющий его расписание, присутствующий на переговорах и т.д. Таким образом, обязанности остаются практически такие же, как у секретаря, но растет ответственность и важность работы. Тем более, как оговаривалось в ситуации после кризиса в компании создавались новые должности, которые носили громкие названия, но не имели под собой четких должностных инструкций, функциональных обязанностей и квалификационных требований.

 
       

2. Должность менеджера по работе с общественными  организациями и представителями  комитетов администрации имеет  немаловажную роль в деятельности предприятия, т.к. для любой фирмы, чем бы она не занималась, важно мнение общественности и поддержка различных организаций и государственных органов. Каждая фирма проводит в большей или меньшей степени PR-компанию, чтобы получить положительную известность у общественности и повысить свой имидж. И одна из сторон развития компании в данном направлении – это работа по  связям с общественностью. Для выполнения обязанностей, связанных с этой работой необходимы, конечно, определенные природные данные и знания по данному направлению. Яна Рудковская имела некоторую основу, чтобы справиться с этой работой. На ее стороне были следующие показатели:

 

       ▪ желание трудиться на новом рабочем месте и уверенность, что она с этим справиться;

       ▪ работая секретарем, Яна много знала о деятельности предприятия за последние 2 года;

       ▪ Яна была добросовестным и ответственным работником, всегда вовремя справлялась со своими делами;

       ▪ когда в компании были сложные времена, Рудковская осталась работать, несмотря на сложности; это говорит о ее преданности компании, исполнительности и надежности, что является хорошим началом для освоения новой должности;

       ▪ Яна на месте секретаря занималась телефонными звонками и приемом посетителей, т.е. некоторые навыки общения у нее были;

       ▪ то, что Яна заработала положительное мнение о себе со стороны коллег, говорит о ее умении находить общий язык с людьми; 

       Но  Яна Рудковская не обладала некоторыми необходимыми для работы по связям с общественностью качествами, такими как:

• Профессиональное образование по будущей специальности;
• инициативность, которая включает в себя способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности;
• адаптивность, т.е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;
• лидерство, включающее представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;
• умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей.

       Также, считаю, что, если Дробышу было необходимо, чтобы Рудковская справлялась со своей новой должностью, то ему  было необходимо организовать для нее  специальные курсы по новой специальности. Причем организовать их еще в то время, когда она работала секретарем, чтобы Яна в процессе обучения могла понять понравиться ли ей ее возможная будущая должность.

       Также, просматривая ситуацию, можно сказать, что Рудковская была очень работоспособная, справлялась с большим объемом  работы, качественно выполняла рутинные задания, т.е. она привыкла быть всегда занятой… А работая на новой должности, ей стало скучно и она потеряла интерес к своему делу. Так произошло, потому что работа не была для нее  интересной и привычной, и потому что она давала определенную свободу и лишнее время, которые Яне были ни к чему. 

       

3. Думаю, что  обучить Рудковскую новой должности  можно было бы при осуществлении следующих действий:

       - организовать ей необходимые  курсы обучения;

       - назначить ей квалифицированного  партнера;

       - дать ей испытательный срок, во  время которого она бы работала  еще и секретарем.

Список  использованных источников 

       

1. Афонин  Ю.А. Социальный менеджмент: учебное  пособие для высших учебных заведений. М: Высшая школа, 2002.
2. Брасс А.А. Основы менеджмента. – Мн., 1999.
3. Петрович М.В. Управление организацией. Мн., 2008.
4. Русак Е.С. Экономика предприятия: Курс лекций.– Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004.
5. Седегов Р.С., Брасс А.А.  Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание. Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь,2004.