Управление затрат на предприятии

      2.3 Оптимизация расходов в период  кризиса 

      На  сегодняшний день 44% российских предприятий  находятся в тяжелом или очень тяжелом финансовом положении. Для многих предприятий причиной кризиса стала цепная реакция в виде падения спроса, сокращения объемов прибыли, возникновения убыточности производства и резкого снижения платежеспособности. В таких условиях одними из основных факторов выживания компаний становится оптимизация затрат. Однако решительные меры по сокращению затрат часто не приносят желаемых результатов даже в краткосрочной перспективе.

      Согласно  данным опроса руководителей крупных  международных компаний, почти 90% отметили, что снижение издержек является стратегической целью их компании в условиях экономического кризиса. При этом 37% компаний, реализовывавших программу сокращения издержек, в течение года отмечают рост издержек по отношению к объему доходов. А достигнуть долгосрочного эффекта снижения затрат оказывается еще сложнее – только 30% компаний смогли сохранить положительную динамику в течение трех лет [1]. Такая неутешительная тенденция складывается в силу неэффективной оптимизации затрат.

      Основной  метод эффективной оптимизации расходов на предприятии в период кризиса включает нормирование всех статей затрат, жесткий контроль исполнения установленных нормативов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. Данный подход нельзя назвать революционным, но он приносит значительные результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне. В рамках перечисленных направлений оптимизации выполняют следующие процедуры.

      Планирование  затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений значительно снижает издержки компании. Если на момент финансового кризиса бюджетирование не велось, можно сформировать мастер - бюджет (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджет ключевых производственных подразделений, а также бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков.

      Горизонтальная  и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает объединение фирмы с другими покупателями. Увеличение объемов закупки позволит получить скидки. Вертикальная интеграция подразумевает союз фирмы-покупателя с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность).

      Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

      Оптимизация технологических процессов. Вопросы  оптимизации и внедрения ресурсосберегающих технологий могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству.

      Рациональной  управление затратами в кризисной  ситуации предполагает сохранение продуктивных и сокращение неэффективных расходов. Несмотря на то что такое деление затрат для каждого предприятия индивидуально, можно выделить некоторые общие моменты.

      В условиях кризиса предприятию придется увеличить в целях минимизации рисков следующие расходы:

      1. Расходы по экономической безопасности. Следует усилить систему риск-менеджмента, правовую систему, систему антикризисного PR; провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании; провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.

      2. Инвестиции в человеческий капитал (расходы на поддержание морального духа и корпоративной идеологии коллектива, переквалификацию и переподготовку, внутренний антикризисный PR).

      3. Расходы на маркетинг, проведение  маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных влияний товаропроизводящей сети. Это необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.

      4. Затраты на реорганизацию бизнеса  и внедрение инноваций. Современный кризис уже приступил к перераспределению ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных. Сейчас происходят серьезные изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре и корпоративной культуре, что потребует дополнительных вложений.

      5. Расходы на бизнес-интеграцию, организацию  и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Совместная деятельность в условиях кризиса является наиболее эффективной. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабах дают значительные преимущества на рынке.

      К универсальным расходам, уменьшение которых не приведет к значительным потерям в период кризиса, относятся:

      1. Расходы на топливо, электроэнергию, сырье и материалы;

      2. Расходы на поддержание высокого  статуса (расходы на служебный  автотранспорт, на аренду престижного  офис в центре города).

      3. Скрытые и неявные затраты  (издержки неполученной или упущенной выгоды). Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто не борется. В то же время, увидим ли мы в каждом предприятии рациональное использование каждого квадратного метра помещений? А если сдать в аренду, то можно и заработать.

      4. Расход на дивиденды. Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период.

      Итак, в условиях кризиса оптимизация  издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Однако, это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для преодоления кризиса предприятию необходима целая система взаимосвязанных мероприятий по снижению затрат, стимулированию продаж, оптимизации денежных потоков, работе с дебиторами, реформированию политики коммерческого кредитования, реструктуризации кредиторской задолженности.

      Чем эффективнее предприятие использует данные инструменты сегодня, тем с меньшими потерями оно выйдет из кризиса завтра. [21]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Под затратами предприятия понимается сумма средств, израсходованных в целях обеспечения реализации продукции и получения доходов.

     Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

     Внедрение системы управления затратами сталкивается со значительным количеством проблем, одна из которых информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота и несвоевременность предоставления данных о затратах - причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования факторов, влияющих на размер затрат.

     Нередко в процессе управления затратами игнорируется влияние различных факторов на состав, размер и структуру затрат. В условиях динамично развивающейся рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно, попытки прогнозирования могут отнимать немало времени и ресурсов. Однако это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь.

     Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями.

     В управлении затратами главное - жить по средствам, т.е. тратить не больше, чем зарабатываем, оставляя запас для инвестиций и реинвестиций. Задачу с расстановкой запятых в небезызвестном «Казнить нельзя помиловать» приходится решать не только в сказке, но и в реальной жизни. Решение об отказе от производства продукции, для которой цена реализации не покрывает переменных затрат, не является однозначным. Подводя итог, можно отметить, что экономить лучше не за счет сокращения чего-либо (персонала, выплат и пр.), а за счет оптимизации процессов, в т.ч. организации труда. Следует заинтересовать сотрудников в улучшении результатов и там, где возможно, давать заработать больше. Также необходимо учитывать отраслевые особенности. Если руководитель задействует потенциал сотрудников, использует скрытые ресурсы, значит, он умеет получать прибыль и не столкнется с необходимостью сокращать издержки на персонал. 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Ананькина, Е.А., Данилочкина Н.Г.Управление затратами [Текст]: учебник / Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г.. – М.: изд-во ПРИОР, 2008. - 164с.
2. Быкова, Е.В. Операционный финансовый менеджмент [Текст]: учебник / Е.В. Быкова. - Финансы. – 2007. 234с.
3. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия [Текст]: учебник / Н.Л. Зайцев – М.: Инфра-М. – 2008. – 335с.
4. Карпова, Т.П. Управленческий учет [Текст]: учебник / Т.П. Карпова– М.: ЮНИТИ, 2004. –341с.
5. Керимов, В.Э. Аудит и финансовый анализ [Текст]: учебник / Керимов, В.Э,, Комарова Н.Н., - 2009. – с.346.
6. Калькулирование себестоимости способом суммирования затрат [Текст] / Козлова Е.П.  Главбух. – 2008. – с.11-24.
7. Кондратова, И.Г. Основы управленческого учета [Текст]: учебник / И.Г. Кондратова – М.: Финансы и статистика, 2008. – 144с.
8. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент [Текст]: учебник / М.Н.Крейнина – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. – 304с.
9. Ларионов, А.Д. Бухгалтерский учет [Тект]: учебник / А.Д. Ларионов – М.: «ПРОСПЕКТ», 2008. – 392 с.
10. Мюллендорф, Р. Производственный учет. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры [Текст]: учебник / Мюллендорф, Р., Карренбауэр М. пер. с нем. – М.: ФБК Пресс, 2006. – 260с.
11. Новиков, В.Г. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: учебник / В.Г. Новиков – 2008. – с.120-137.
12. Оганян, К.И. Формирование себестоимости в году [Текст]: учебник / Оганян, К.И., Починок А.П.  – М.: Главбух, 2009. –144с.

13. Стоянова Е.С. Практикум по финансовому менеджменту учебно-деловые ситуации, задачи и решения[Текст]: учебник / Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива - 2007г.- 56с.

14. Раицкий, К.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Райцкий К.А. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. – 696с.
15. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник / Савицкая К.А. - Мн.: ИП «Экоперспектива», «Новое знание», 2009 – 498с.
16. Уткин, Э.А. Финансовый менеджмент [Текст]: учебник / Уткин Э.А. – М.: Издательство «Зерцало», 2008. – 272с.

17. Финансовый менеджмент – руководство по технике эффективного менеджмента. – М.: «Трансполитиздат», 2003. –292с.

18. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика [Текст]: учебник / Е.С. Стояновой. – М.: Изд-во «Перспектива», 2007. – 574с.
19. Чернов, В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности [Текст]: / М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320с.
20. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами [Текст]: учебно-методическое пособие / Шевченко, Н.С., Черных А.Ю [и др.].: Под ред. д-ра экономических наук, проф. Э.Н. Кузьбожева: Курск. гос. техн. ун-т, Курск, 2007. – 154с.
21. Новые известия [Электронный ресурс]. – Электрон. Дан. - http://www.ey.com, 2009.