А.Файоль и его роль в создании теории современного менеджмента

†    учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

†    административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим  управлением. Однако далеко не все шесть  групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».

Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его  способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах. 
 
 

Тейлор  и Файоль 

     В идеях Тейлора Файоля больше сходств, чем различий. И не удивительно, поскольку  оба они принадлежат к одной школе менеджмента. И

       Тейлор, и Файоль решительно выступали  против сложившейся системы подготовки  руководящих кадров, против излишнего  развития у них инженерно - технических  навыков в ущерб  собственно управленческим. Файоль  полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше - организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам организации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управлять людьми. Выпусками технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить.

     Некоторые исследователи полагают, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя, смотрел на администрацию сверху вниз, что давало ему более широкий обзор проблем управления. Тейлор же, будучи техническим специалистом, вынужден был взирать на руководство снизу вверх. Подобной позиции придерживается, частности, Д. М. Гвишиани. Но и Тейлор в конце своей карьеры занимал высшие руководящие посты. Он не был чужд широких взглядов на управление. Дело, видимо, в другом. Для Файоля руководитель - это, прежде всего функционер. Хотя административные функции, согласно его подходу, существуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность и власть, тем чаще руководитель выступает в роли администратора и функционера. Для Тейлора же руководитель никогда не был бюрократом, он всегда оставался « достигающим индивидом», человеком, способным принимать рискованные решения. Собственно говоря, понятие «бюрократия» - французского происхождения, оно выражает власть должностных лиц, но не предпринимателей или бизнесменов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Функции управления 

В теории администрирования  Файоля две части. Первая связана  с пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может  отличаться в зависимости от размера  предприятия (организации), уровня в  управленческой иерархии и т.п. Однако несмотря на это, она обязательно  должна включать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Предвидение (планирование) - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. Планирование выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть - ... означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть – это уже почти  действовать».

Основное место  в предвидении отводится разработке программы действий, под которой  он понимал «конечную цель, руководящую  линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут  пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

·         ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы. величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т.д.);

·         ведущих направлений развития предприятия;

·         возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой  программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

- искусства управлять  людьми;

- известного  нравственного мужества;

- большой активности;

- достаточной  устойчивости;

- известной компетенции  в производственной области;

- наличия достаточного  опыта в делах.

Планирование  основано на соединении целей организации  и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

2. Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие  обязанности:

¨  установление программы действий: определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

¨  наблюдение за выполнением программы;

¨  осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;

¨  правильный подбор персонала административного аппарата;

¨  точное определение функций;

¨  согласование усилий для выполнения намеченной работы;

¨  ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

¨  поощрение ответственности и инициативы;

¨  справедливое вознаграждение за труд;

¨  предупреждение ошибок и недоразумений;

¨  обязательное соблюдение дисциплины;

¨  подчинение личных интересов интересам предприятия;

¨  единство распорядительства;

¨  всеобщий контроль;

¨  борьба с злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные  обязанности являются справедливыми  и для настоящего времени.

Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью  функции распорядительства.

3. Распорядительство - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

*       знать в совершенстве подчиненных ему работников;

*       увольнять неспособных работников;

*       хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

*       подавать положительный пример;

*       производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;

*       проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

*       стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;

*       не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.

4. Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку – связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем – с другой.

5. Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что  он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. 
 
 
 
 
 

Принципы  управления Анри Файоля. 

1.    Разделение труда . Специализация является естественным порядком

вещей. Цель разделение труда—выполнение работы , большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 

2.    Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать

приказ , а ответственность  есть ее составляющая противоположность. Где даютсяполномочия, там возникает  ответственность. 

3.    Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым

соглашениям между  фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, Связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии.

Дисциплина также  предполагает справедливо применяемые  санкции. 

4.    Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного

непосредственного начальника. Оно обеспечивает единство точки зрения , единство действия     и единство распорядительства. 

5.    Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной

цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. Двойное руководство может возникнуть  лишь вследствие не оправдоного смешения функций и несовершенного разграничения  их между подразделениями. 

6.    Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника