Американский менеджмент

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕНАПРАВЛИННЫМИ  СИСТЕМАМИ.

 

Если нам приходится управлять, то мы должны иметь цель. Одна из первых истин, которую познали авторы по менеджменту, состоит в том, что менеджмент предполагает наличие цели, или задачи. В противном случае мы не можем утверждать, что имеем дело с менеджментом.

Большинство специалистов по менеджменту  приписывают разработку целевого управления Питеру Друкеру. Это означает: раз уж никому не приходит в голову тот факт, что эллементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничемтва людей, ситез, по мнению Гилберт, был выполнен Друкером. Именно он воссоединил все элементы в общую философию менеджмента, известную как целевое управление.

Существует три наиболее существенных элемента целевого управления:

1. Постановка четких и кратких общих целей.
2. Участие в процессе выработки целей все тех, кто будет работать в рамках данной системы.
3. Оценка эффективности на основе результатов.

Когда Друкер впервые обобщил информацию о целевом управлении, это вызвало  огромный интузеазм, поскольку целевое  управление предложило практический способ управления: инвестировать время в планировании, с тем чтобы сократить время, нужное для контроля. Целевое управление помогло планировать, так как оно побуждало менеджеров серьезно задуматься над целями. Четко выраженные цели способствовали улучшению обмена информацией, а возможность участвовать в принятии решений становилась залогом более высокого уровня мотиваций персонала.

Большинству менеджеров следовало  бы уделять больше времени постановке цели и доведению их до персонала. В современном мире лихорадочных кризисов лишь не многие наиболее мужественные менеджеры могут собраться с духом и найти время, для того чтобы выработать цели и довести их до работников. Но затраты времени на постановку цели могут с лихой окупиться и принести осязаемые результаты. Эти цели будут ориентировать персонал в направлении, необходимом для координации различных функций. Наличие целей также в не малой мере компенсирует неопределенность, с которой приходится сталкиваться каждому; цели служат еще в качестве нормы или базы для оценки достигнутых результатов.

У менеджера всегда существует искушение “потушить пожар”, тем более что “пожары” случаются в организационных структурах очень часто. И все же знающий и преуспевающий руководитель найдет время, для того чтобы заняться постановкой цели и выработкой соответствующих планов.

Окружающая обстановка, с которой в настоящее время сталкиваются менеджеры крупных и малых организаций, такова, что она вызывает замешательство у многих даже опытных руководителей. Но работать сегодня много уже не достаточно, стремящаяся к успеху менеджера должны быть в большей мере “сообразительными”. Составным элементом такой “сообразительности” являются предвосхищение будущего развития, постановка целей –амбициозных, но вполне достижимых, информирование персонала ожиданиях и тщательное отслеживание хода выполнения задач. В действительности же это одно из самых важных дел, которыми занимаются менеджеры.

 

ЛИДЕРСТВО

 

 

Лидерство как содержание теории и научных исследований есть результат исключительно американского  творчества. Нет нечего удивительного в том, что понятие “лидерство” привлекает столь большое внимание. В мире неоднократно одерживались невероятные военные победы, создавались могущественные корпорации и сильные профессиональные обледенения, и все это благодаря дальновидности и руководству многих лиц. Хотя и справедливо мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, все же трудно представить преуспевающего менеджера, который не был бы хорошим лидером.

Менеджеры любят говорить о лидерстве, а исследователи  любят его изучать, ибо в значительной мере успех и выживание определенной организации зависят от квалификации ее лидеров. Лидерство это искусство, которое должно развиваться. Менеджерам некогда не следует обманываться, пологая, что раз уж они занимают руководящие посты, то автоматически становятся  лидерами.

 Эффективное лидерство  представляет уникальную смесь  служебного положения и стиля  поведения. С особой осторожностью следует подходить к назначению менеджеров на должности, на которых они имеют наибольшие шансы на успех. Все менеджеры должны стремиться стать эффективными лидерами. Это то достижение, которое не может даровать ни одна организационная структура. Почетных лидеров не бывает. Эффективное лидерство можно заслужить тяжелым трудом благодаря энтузиазму и приверженности поставленным целям.

Тема лидерства оказалась более сложным предметом, чем это казалось большинству исследователей, и эта тема в течении десятилетий занимала многие великие умы в области менеджмента.

Можно с уверенностью утверждать, что многие менеджеры  согласны сегодня с чрезмерно упращеным мнением о том, что лидеры обладают специфическими личными качествами или реагируют соответствующим образом в самых уникальных ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследователей заняты поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказывать характерные особенности лидерских способностей. Тем временем менеджеры, работающие в организационных структурах не перестают беспокоиться по поводу своих способностей превликать и удерживать вновь нанятых лидеров, необходимых для эффективного управления производством. В меру наших возможностей мы учимся у тех, кто жил до нас и к этому добавляем знания, почерпнутые из собственного опыта. Мир нуждается в лидерах, и именно по этой причине лидерство остается темой обширных научных исследований. Хотя за относительно короткое время было сделано не мало, лидерство еще будет привлекать внимание исследователей менеджмента и практикующих менеджеров.

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ  КООРДИНАЦИЕЙ И ПЕРЕМЕНАМИ.

 

 

Координация деятельности является проблемой, с которой часто приходится сталкиваться в менеджменте. В менеджменте принято считать, что отсутствие координации деятельности свидетельствует о не нормальном положении дел в фирме.

Для эффективной координации  менеджеры должны, прежде всего, облагать властью.

1. Поощрительная власть. Менеджер может иметь власть над другим человеком, если этот человек верит в то, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом. Если мы говорим о поощрениях, распределяемых менеджером, который выступает представителем организации, то это можно рассматривать как источник скорее власти, чем авторитета. Но если мы говорим о неформальном поощрении, например принятие в группу, то это скорее разновидность авторитета.
2. Принудительная власть. Человек может оказывать влияние на поступки других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено. Если принуждение означает официальное понижение в должности или вычет из заработной платы за нарушение производственного распорядка и технических условий, оно может быть исталкованно как власть, которая вытекает из положения иерархии управления. Но если представить это как общественное порицание, то его можно точнее определить как авторитет.
3. Легитивная власть. Эта власть основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. Это относительно очевидный пример власти.
4. Референтная власть. Данная форма влияния сопутствует идентификации одного человека с другим. Это скорее убедительный пример авторитета.
5. Экспертная власть. Данная форма влияния осуществляется, когда человек воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информации. Экспертная власть имеет возрастающее значение в высокотехнологичных и других областях экономики, где существует большая потребность в квалифицированных профессиональных кадрах. Знающие эксперты приближаются скорее к авторитету, чем к власти.

Менеджеры воздействуют на свой персонал многими способами. Иногда их влияние есть результат занимаемого или служебного положения, а иногда это обусловлено личными качествами. Оба вида влияния одинаково важны и необходимы для достижения поставленных перед организацией целей.

В наше время достигнуто общее согласие в вопросе о  том, что менеджеры должны понимать и принимая во внимание взаимосвязь  четырех основополагающих понятий, характеризующих управленческую задачу. Во-первых, права, соответствующие служебному положению в организационной структуре, должны четко быть определены и доведены до сведения всех членов соответствующих рабочих групп. Во-вторых, способности, которыми обладают работники, могут оказаться важным источником влияния. В-третьих, права, которые вытекают из данного служебного положения, порождают легитимные ожидания ответственности. В-четвертых, опытные сотрудники ощущают свою ответственность за эффективное пользование правилами, которыми они наделены для выполнения поставленных задач. Эффективный подбор кадров и хорошая организация рабочего места возможна в том случае, если все эти четыре условия сбалансированы. Все менеджеры должны нести ответственность за свой действия и разумное использование власти, которой они облечены.

 

 

 

НЕПРЕХОДЯЩИЕ  УРОКИ КЛАСИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ.

 

 

“Большой взрыв” случился в менеджменте. Да кое-что происходило в менеджменте еще од начала XX столетия, но не очень много. Люди “занимались менеджментом”, даже если они имели не достаточную базу для своей деятельности. Все изменилось с появлением заводов, движущихся сборочных линий, и стандартизованных компонентов. Мир труда стал с тех пор иным и никогда прежним не будет. Менеджмент стал обще принятым институтом, и хаос, которым характеризовался период поиска менеджмента, рассеялся и принял определенную форму. С тех пор развитие менеджмента ускорилось, и теперь, как представляется, столкнулся с опасностью саморазрушения в связи с непрерывным возрастанием объема знаний и технологических усовершеннсвований.

Классические и современные  авторы преподали важные уроки. Эти уроки сохраняют значения для последующих поколений менеджеров.

 

 

 

1. КООРДИНАЦИЯ И КОНФЛИКТ.

 

 

 

Классические авторы единодушно подчеркивали важное значение координации. Муни и Рейли назвали ее первым принципом организации и указывали, что потребность в координации была единственным и самым существенным фактором, который привел к зарождению менеджмента как общепризнанной профессии.

Урок, преподанный классиками, состоит в том, что координация  требует целенаправленного вмешательства, а вмешательство предполагает наличие плана и целей. В то время как остается спроведлявым мнение, что конфликт порождает инновации и новые идеи, он ведет также к неэффективности, потере направления и интереса к работе.

Интересный момент, который  выделил Деминс- герой всех тех, кто  хочет, чтобы мы лучше работали, конкурируя с Японией заключается в том, что именно сотрудничество в значительной мере породило японское экономическое чудо.если уже конкурировать, то с такими кто бросает нам вызов на рынке. Самим же нужно работать одной командой. Работа в одной команде является необходимым условием успеха. Возможно, причини того, что американцы как нация потеряли способность к конкурентной борьбе, состоит в том, что они потеряли волю к совместным действиям. Разгадка состоит в том, что из-за отсутствия сотрудничества они фактически стали худшими врагами сами себе.

 

 

 

2. ДОСТОИНСТВО И ДОЛГ.

 

 

Каждый человек, когда его берут на работу в организацию, обязан воспринять как свой личный долг необходимость полноценного труда в течение дня в обмен на соответствующую заработную плату. В тоже время работники рассчитывают на сохранение своего собственного достоинства. Хотя мы были шокированы,  когда ознакомились с тем, как многие из ранних авторов трактовали труд людей, все же научным менеджментом признавалась определенная  необходимость сохранения человеческого достоинства.  С наибольшей очевидностью это проявлялась в том, какое значение предавалось подбору “нужного человека на нужное рабочее место”. И все же человеческое достоинство и чувство долга оставались не менее важным, чем раньше. Главную причину провала раннего капитализма, при всех его благих намерениях, можно легко сформировать: капитализм всеобщего благосостояния был патерналистским и лишил рабочих их человеческого достоинства. В результате долг обернулся зависимостью, а зависимость - недоверием. Люди работают лучше, интенсивнее и испытывают гордость за свою работу, если сохраняются их человеческое достоинство.

 

 

 

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ПЕРЕМЕНЫ.

 

 

Эффективность была ивангилией менеджмента. Путем повышения эффективности, по меньшей мере, так думали Тейлор, супруги Гилберт и Эмерсон, можно найти разрешение большей части трудных проблем общества. Эффективность делает возможным принятия решений типа “выигрыш-выигрыш” при одновременном увеличении доходов работников и собственников. Но ловушка заключается в том, что эффективность требует порядка, специализации, стандартизации и структурирования. Гибкость, адаптивность и, возможно, даже творчество вынуждены занимать последние места. В конкурирующих экономиках фирмы должны работать эффективно, для того, чтобы выжить. Менеджер должен доверять новаторам и ожидать от них самого лучшего, на что они способны. Это далеко от того, что говорилось о жестком контроле в раннем менеджменте.

“Фактор обновления”- это реальность, и фирмы, которые предпочитают ею пренебрегать или ее игнорировать, рискуют своим будущим.

 

 

4. ЦЕЛЬ И СУДЬБА.

 

 

Когда речь идет о будущем, менеджеры имеют перед собой  выбор. Они могут предпринимать все возможное, для того, чтобы придать форму этому будущему, или же могут стать жертвами рока. Успешные руководители всегда выбирают первое. Назначение организаций, общие цели и стратегии не должны препятствовать  внедрению новых идей и решению трудных проблем. Напротив, они должны выступать в качестве общих рамок, в которых менеджеры могут концентрировать свою энергию, находясь при этом в состоянии поиска новы возможностей. Мы вынуждены согласиться с тем, что менеджеры часто занимаются только текущей ежедневной работой и анализируют перспектив. Формулирование и доведение до сведения персонала назначения организации в форме заявления миссии или подобного программного документа является условием удачного менеджмента.

Непродуктивное увеличение  актуальными вопросами проявляется  и в снижении качества товара и  услуг. Многие менеджеры полагают, что улучшение качества приводят к росту издержек и падению производительности, что снижение  затрат скорее дает положительные результаты в виде прибыли и что возможности повышения производительности через улучшение качества ограничены. Сегодняшним менеджерам, обречены они или нет, для выживания нужно больше, чем только судьба. Им нужны план, цель, оправдание своего существования.

 

 

 

5. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ И НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ.

 

 

Ни один информированный  менеджер не станет спорить о пределах человеческого знания, и все же управленческое поведение свидетельствует  о существовании ограниченной рациональности.