Анализ альтернатив и выбор стратегии развития организации

Из приведенных  выше замечаний следует вывод: перед  тем, как обращаться к матрице  БКГ, важно убедиться в том, что  рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы  и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами  оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы.  

Оценка  привлекательности  СЗХ

 
 

1. Оценка  начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для  тех СЗХ, которые интересуют фирму.
2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.
3. При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т).
4. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
5. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.
6. C помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.
7. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
8. Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
9. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем.

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT,  где G - перспективы роста в  СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса;

a, b, g - весовые  коэффициенты, отражающие индивидуальный  подход фирмы (a +b +g =1).

«Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности»⁷.

Оценка привлекательности  СЗХ, будучи существенно сложнее, чем  простое соизмерение темпов роста  по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы. 

Оценка  будущего конкурентного статуса фирмы  

 
 

  Конкурентный  статус фирмы определяется факторами  успеха в конкуренции по следующим  основным направлениям:

  - стратегические капиталовложения (в  производственные мощности, в стратегию,  в потенциал),

  - эффективность стратегии фирмы,

  - эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

  Ключевые  факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно.

   Оценка  уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с  тем, который дал бы представление  о том, как будет выглядеть  конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Примером может  служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих  фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в  ближайшие 5—10 лет для того, чтобы  успешно выдержать конкуренцию  на мировом рынке. 

Таблица 1     

Задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться  самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии. 

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

 
 

В матрице, показанной в таблице 2, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.  
 

Таблица 2 

 
 

  Такие матрицы обычно дополняются информацией  о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

  - со слабым приоритетом,

  - средним,

  - высоким. 

Комплексная оценка набора СЗХ

 
 

  Итак, при выборе и управлении набором  СЗХ следует учитывать следующие  факторы:

  - краткосрочные перспективы роста  ,

  - долгосрочные перспективы роста  ,

  - краткосрочные перспективы рентабельности,

  - долгосрочные перспективы рентабельности ,

  - стратегическая гибкость набора СЗХ («Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям»⁸).

  - его синергизм («В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ»⁹). 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  После того, как фирма выбрала стратегию, она должна приступить к следующему процессу – реализации стратегии.

  Планирование  и реализация стратегии — вид  управленческой деятельности, требующий  значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии  осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

  Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии. 
 
 

Список  использованной литературы: 

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью –  М.: Знание, 1996г.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г.
3. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989 [1, 2, 4, 8, 9, 11-18].
5. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991 [4, 9, 10, 15, 17].
6. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации.                 Конспект лекций
7. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №5.
8. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1990 [2, 6, 8-11, 15].
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.
10. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №2.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. –3-е изд. –М.:Гардарики,1999
12. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 1994.
13. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 1995.
14. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер, 1999
15. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997
16. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997г.
17. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991г.
18. Менеджмент организации: Учебное пособие для студентов по спец. «Менеджмент»/Гос.Комитет РФ по высшему образованию; Гос. Академия упр. им. С. Орджоникидзе/Под ред. Саломатина. –М.:ИНФРА-М, 1996
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998.
20. Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 1986
21. Определение миссии. Определение целей. // Разработка стратегии развития. / Под редакцией Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н.
22. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.- СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993
23. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100
24. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113.
25. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115
26. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. / Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 93 с
27. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996.
28. Томпсон А.А., Стрикленд аДж. Стратегический менеджмент . Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для ВУЗов : Учебник для ВУЗов / Пер. С англ .Под ред Л.Г, Зайцева, М.И.Соколовой . – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998
29. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999
30. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов/Финансовая академия при Правительстве РФ.-М.:ЗЕРЦАЛО,1998
31. Шеремет А.Д. , Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа деятельности предприятия. – М.: ИНФРА – М, 1996 г.