Анализ конкурентной стратегии предприятия

-научно-исследовательский потенциал (организация научных исследований; число исследовательских центров, лабораторий; ежегодные расходы на НИОКР в абсолютном выражении и в процентах к объему продаж; число занятых в НИОКР всего и в процентах к общему числу занятых на фирме; число патентов на изобретения, число публикаций и докладов на одного специалиста, занятого в НИОКР; направление научных исследований фирмы, область патентования; и т. д.);

-финансовое положение (платежеспособность, т. е. способность фирмы погашать в необходимые сроки свои финансовые обязательства; кредитоспособность и условия кредитования, предоставляемые фирмой; структура капитала — отношение собственного капитала к общей сумме активов и т. д.).

     Под конкурентным преимуществом следует понимать преимущества над конкурентом за счет предложения большой ценности потребителям. Большая ценность — это предложение организацией потребителям товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при цене более низкой, чем у конкурентов [4.С.214].

     

     Выделяют  три варианта преимущества в конкуренции — в маркетинге, в издержках, в нише:

     1) преимущество в маркетинге на рынке в целом. Преимущество в маркетинге — это конкурентное преимущество в товарах или услугах, которые лучше удовлетворяют потребности покупателей, чем товары конкурирующих фирм. Маркетинговое преимущество на рынке означает, что некоторые свойства товара или услуги данной организации для потребителя предпочтительнее, чем у организации-конкурента. Как правило, маркетинговое преимущество основано на уникальности продукции;

     2) преимущество в издержках на рынке в целом. Преимущество в издержках — это конкурентное преимущество, которое достигается за счет более низких производственных и маркетинговых затрат, чем затраты у конкурентов. Это позволяет компании снизить цены или использовать сэкономленную сумму на рекламу и распределение. Организация, которая добивается преимуществ в маркетинге, как правило, более ориентирована на потребителя, чем организация, стремящаяся к преимуществу в издержках. Это объясняется тем, что превосходство продукта или услуги требуют более полного учета потребностей покупателей. Однако организация, добивающаяся преимуществ в издержках, не может полностью игнорировать потребностей потребителей. Если организация ориентирована исключительно на производство и озабочена лишь эффективностью затрат в ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное благодаря экономии издержек, будет сомнительным;

     3) преимущество в нише основано либо на лидерстве в маркетинге, либо на лидерстве в издержках.

     Известны различные пути получения конкурентного преимущества с помощью более предпочтительных товаров и услуг - марка, обслуживание, технологическое лидерство, ассортимент:

1. если удается добиться прочной репутации товарной марки, то это приведет к обеспечению места товара на магазинных полках, а потребителей будет подталкивать к приобретению новой продукции. В основе репутации марки лежит качество товара.
2. еще одним путем получения конкурентного преимущества может служить предоставление более качественной услуги за счет скорости доставки и быстрой реакции на запросы покупателя; Качество как фактор конкурентоспособности. Даже мельком взглянув на телевизионную рекламу или рекламу в прессе, нельзя не заметить, что качество и конкурентоспособность стали «модными словами» 1990-х годов. Большинство компаний сегодня, как никогда ранее, уделяет огромное внимание процессу совершенствования качества своих товаров или услуг. В настоящее время качество становится важнейшей силой, способной привести компанию к успеху, как на внутреннем, так и на международном рынке. B традиционном понимании термин «качество» используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его производство.

     Достаточно типичной ошибкой является утверждение, что степень удовлетворения потребностей — производная от технических характеристик товара без учета уровня цен или условий оплаты и поставки. Все подходы к качеству, и в частности к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают качество не только товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно: появилась концепция TQM (Total Quality Management). TQM — это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги, среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов [5,С.147]. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а соответственно способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса. Среди принципов TQM выделяют:

     -постоянное отслеживание изменений в социокультурной среде компании, способных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества;

     -наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг;

     -ориентированность на покупателя;

     -заинтересованность всего персонала компании;

     -вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM;

     -определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;

     -исповедование философии «предотвращения угроз» со стороны внешней среды;

     -постоянная поддержка системы управления качеством.

       3) одним из источников конкурентного преимущества также может являться технологическое лидерство, когда фирма постоянно одной из первых предлагает покупателям товары с новыми характеристиками;

     4) у фирмы, которая предлагает наиболее полный ассортимент товаров на рынке, имеется больше шансов добиться признания покупателей, нежели у компании, выпускающей достаточно ограниченный ассортимент. Наличие полного ассортимента играет большую роль для покупателей-организаций, так как они нередко нуждаются в разнообразных товарах в соответствии с техническими спецификациями.

     При выявлении возможностей конкурентного  преимущества следует учесть три фактора привлекательности:

1. сильные и слабые стороны конкурентов на рынке;
2. способность компании добиться преимуществ над конкурентами;

3) степень привлекательности рынка в качестве объекта для получения преимуществ.

           В настоящее время  в экономической литературе выделяют несколько факторов, определяющих привлекательность рынка:

     - препятствия на пути доступа на рынок;

     - остроту конкуренции;

     - влияние поставщиков и потребителей;

     -  наличие товаров-заменителей из других отраслей. 

     Конкурентное  преимущество может быть внешним  и внутренним.

     Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

     Внутреннее  конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

     Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера [4,C.102] каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил. 

     Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

     Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

     Угроза  прихода новых  конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

• экономия, обусловленная снижением издержек за счет 
  эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
• начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
• политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
• дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
• издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование 
  и т. д.;
• трудность доступа к каналам распределения.

     Существование барьеров входа и способность  фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

     Угроза  замены товара или  услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество—цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

     Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

• объем закупок группы клиентов составляет значительную 
  долю продаж фирмы;
• товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут 
  легко поменять поставщика;
• издержки перехода, связанные со сменой поставщиков для клиента незначительны;
• покупаемые товары составляют важную часть издержек 
  клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
• клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе 
  на рынке и об издержках поставщика.

     Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.

     Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

• группа поставщиков более концентрирована, чем группа 
  их клиентов;
• поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров- 
  заменителей;
• фирма не является для поставщика важным клиентом;
• товар является для клиента важным средством производства;
• поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.