Анализ внешней и внутренней среды корпорации «FABERLIC»

 

Те угрозы, которые  попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для  организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся  на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется  внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать  их развитие.

Т.о. угроза замедления роста  рынка является для компании первостепенной для устранения. Для этого необходима продуманная стратегия, предполагающая создание ноу-хау в области маркетинга, продукции, поиск новых возможностей привлечения покупателей и т.п., а так же поиск новых рынков сбыта. 

Внимательный  подход со стороны компании  должен быть к устранению угроз 4,6,7,8 и 10. Для устранения рисков, возникающих из-за роста цен на сырье необходимы продуманная финансовая политика компании и контроль за налаженными связями с поставщиками, а также поиск новых потенциальных поставщиков в случае повышения вероятности возникновения критической ситуации. Это же касается и угрозы возрастания силы торга со стороны поставщиков.

Для устранения угрозы возрастания  силы торга со стороны покупателей  компания может предпринять такие  шаги как, создание более широкого стабильного круга потребителей за счет большей привлекательности товара и лучшего сервисного обслуживания, создания новинок, расширения ассортимента, повышения имиджа среди существующих потребителей продукции.

На устранение угроз 7 и 8 компания повлиять не может, но может при продуманной финансовой политике сохранить невысокие цены на продукцию.

Угроза агрессивного маркетинга со стороны конкурентов  может при удачно сложившейся  ситуации стать возможностью для  компании, которую в этом случае она не должна упускать.

Кроме всего прочего  компания должна внимательно отслеживать  угрозы 1,2,5,9,11,12. Причем угрозы 2 и 11 связаны  напрямую.

На снижение угрозы негативного  отношения населения к данной сфере бизнеса и отсутствия культуры питания компания способна оказывать влияние, продвигаясь медленно и осторожно в решении этого вопроса, например, за счет повышения имиджа, высокой компетентности сотрудников в данной сфере деятельности, высоких этических норм компании, взаимодействия с общественными организациями, пропагандирующими здоровый образ жизни и т.д.

Стратегия корпорации «FABERLIC» сегодня – активное продвижение своей продукции на рынке.

В этих целях специалистами  компании, а также независимыми экспертами проводится детальное изучение российского  рынка, особенностей законодательства и интересов потребителей.

Произведенный анализ позволяет  гибко реагировать на все изменения  рынка, вносить коррективы в проводимую политику для оптимального удовлетворения потребительского спроса. На рынок  предлагается оптимально подобранная коллекция современных косметических средств, позволяющих решать конкретные проблемы конкретного потребителя.

Сегодня всё производство парфюмерии и косметики в мире сконцентрировано в руках нескольких крупных компаний, таких как «AVON», «Procter & Gamble» и др. которые контролируют примерно 70% мирового производства косметики и 80% всей торговли этой продукцией. В новом тысячелетии прекрасная половина человечества вряд ли излечится от косметической лихорадки, поэтому прогноз изменений внешней среды весьма оптимистичен и благоприятен для развития производства на фирме «FABERLIC».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены  понятия внутренней и внешней  среды корпорации. Внутренние среда – часть самой корпорации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы - корпорации. Основные внутренние переменные корпорации, по определению М. Мескона, - это цели, структура, задачи, технология и люди [10, 198]. Внешняя среда корпорации - это совокупность элементов, которые существенным образом влияют на нее, но не подвластны ее руководству. Внешняя среда корпорации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые корпорации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность корпорации.

На основании вышеизложенного  сформулируем следующие выводы:

1. Центральным моментом  ситуационного подхода является  ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые в значительной  степени влияют на деятельность  организации в данное конкретное время.

2. Ситуационный подход  концентрируется на том, что  пригодность различных методов  управления определяется ситуацией.  Поскольку существует такое обилие  факторов, как в самой организации,  так и в окружающей среде,  не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

3. Успех ситуационного  подхода в значительной мере  зависит от точного определения  наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.

В работе были рассмотрены  вопросы, связанные с описанием  фирмы «FABERLIC», с анализом каналов продвижения товара, с описанием внешнего окружения и конкурентной среды, а также проведён анализ сильных и слабых сторон фирмы «FABERLIC», определена цель и разработан план для её достижения.

Для компании «FABERLIC» первый приоритет имеют цели, для достижения которых руководство будет вкладывать необходимые ресурсы в развитие сильных сторон, при воздействии благоприятных факторов внешнего окружения, а именно в увеличение числа каналов сбыта и в продвижение косметической продукции новым потребителям на растущих сегментах рынка.

Проведённый анализ рынка  выявил потенциальный спрос на продукцию  фирмы «FABERLIC» и подтвердил необходимость  расширения фирмы и увеличения объёмов  выпуска продукции в среднесрочной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александров С., Фадеев  П. Рейтинг-анализ. Учебное пособие;  Мн.: Технология, 2005.

2. Альтшуллер Г.С. Найти  идею. Введение в теорию решения  изобретательских задач. Новосибирск:  Наука, 2006.

3. Ансофф И. Новая  корпоративная стратегия; СПб.: Питер  Ком, 2006.

4. Базаров Т.Ю., Еремин  Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2007.

5. Бовыкин В.И. Новый  менеджмент. - М., 2006.

6. Валовой Д.В. Эволюция  менеджмента: опыт зарубежных стран. - М., 2006.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2007.

8. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. - М., 2006.

9. Виханский О.С. Российский  менеджмент: Кн.1: Ситуационное обучение  менеджменту: Учебное пособие  для вузов Государственная академия управления имени Серго Орджоникидзе, 2007.

10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2007.

11. Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2006.

12. Вачугов Д.Д. Основы  менеджмента. - М., «Высшая школа», 2005.

13. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2007.

14. Глущенко В.В. Менеджмент. - М., 2007.

15. Гончаров В.В. Важнейшие  понятия и концепции в современном  управлении. - М., 2008.

16. Драчёва Е.Л., Юликов  Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2002.

17. Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш; М.: Эксмо, 2006

18. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

19. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн., «Новое знание, 2002.

21. Мескон М. И др. Основы менеджмента. - М.,1995

22. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. - М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007.