Бюрократическая модель организации. Методы управления

В качестве задач использования социально-психологических методов управления выступают:

Планирование социального развития коллектива;

Повышение производственной и творческой активности сотрудников;

Создание благоприятного психологического климата;

Сплочение трудового коллектива;

Управление конфликтами;

Формирование групп (команд);

Сохранение и развитие традиций;

Изучение и учет индивидуальных социально-психологических особенностей сотрудников;

Управление мотивацией сотрудников.

Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей и применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения.

Итак, методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Важно то, что все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели.

3. Практическое задание

Сразу заметим, что одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Обмен информацией, выдвижение и разработка рабочих идей, контроль и координация деятельности сотрудников, подведение итогов и оценка достигнутого – вот лишь некоторые стороны деятельности организации, которые связаны с проведением совещаний и деловых бесед разного рода. Деловые беседы, деловые совещания и телефонные разговоры можно рассматривать как самостоятельные виды деловой коммуникации. Они отличаются друг от друга целями, ради которых проводятся, формой контакта и числом участников, что предопределяет социально-психологические особенности их организации и проведения.

Трудности на переговорах часто происходят из-за различий в национальных культурах участников переговоров. При совпадении интересов сторон национальные различия не замечаются, но стоит возникнуть конфликту, как они начинают играть очень важную роль.

Японский стиль ведения переговоров может повергнуть в смятение представителя западного бизнеса. Японцы трудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированы, вежливы и аккуратны. С детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества. Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношений между людьми. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке.

Японцы отличаются пунктуальностью и практически никогда не опаздывают на встречу. Они чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Рукопожатие в Японии не принято.

Считается, что базовые правила таковы: на переговорах необходимо вести себя честно и откровенно, поддерживая атмосферу позитивных отношений и доверия. Японцы не любят спешки: вы должны завоевать доверие, прежде чем с вами будут иметь дело. Ограничиться телефонным звонком, как обычно делается в США, здесь не получится. Идеальный вариант – если первичный контакт устанавливается с помощью третьей стороны.

Японцы обычно работают в команде, где у каждого члена есть своя особая функция. Численностью такая команда может значительно превосходить вашу. Не стоит вести переговоры в одиночку, лучше тоже подобрать хорошо скоординированную команду.

В Японии обращают большое внимание на статусно-иерархический аспект деловых отношений: переговорный процесс должен проходить «на должном уровне». Подготовительный этап обычно занимает много времени: дотошно изучаются все детали предстоящей сделки, которые лучше изложить в письменном виде, с привлечением разнообразных документов, таблиц, диаграмм и пр. При решении важных вопросов для японцев главное – сбор максимально полной информации. Следует быть готовым к тому, что придется ответить на массу вопросов, прежде чем партнеры решат, что вам можно доверять. Нередко к одному и тому же вопросу приходится возвращаться несколько раз. От вас требуется соблюсти тонкий баланс между почтительностью и настойчивостью. Не стоит вносить в свое предложение стратегических изменений без крайней нужды: излишняя гибкость будет восприниматься как непоследовательность.

Отличительная черта японских менеджеров – умение общаться. Они прекрасно владеют искусством невербальной коммуникации, безошибочно улавливая настрой собеседника. Чтобы достичь успеха, надо уметь не столько убедительно говорить, сколько внимательно слушать. При этом, если вас слушают почтительно, не перебивая, это не значит, что с вами согласны. Западных партнеров часто сбивает с толку эта черта: когда в разговорах возникают долгие паузы, они чувствуют потребность заполнить их и начинают много говорить. Такая активность совершенно не требуется: красноречивее слов о достоинствах вашего предложения скажут факты, которые вы представите.

Важный принцип японского менталитета – общество важнее отдельного человека. В случае возникновения конфликта интересов приоритет отдается групповой точке зрения. Топ-менеджеры не правят единолично: они советуются с менеджерами среднего звена и вырабатывают совместные решения. Не стоит ожидать, что решение родится на первой встрече, да и на второй тоже. Терпение – традиционная японская добродетель. Партнерам потребуется время, чтобы достичь консенсуса. Кроме того, они будут постоянно связываться с головным офисом: важные решения обычно не принимаются непосредственно на переговорах. После того как решение будет достигнуто, сообщить о нем вам поначалу могут в непрямой форме. Японцы нередко избегают прямо говорить «да» или «нет». Чаще звучит фраза: «Мы подумаем об этом». Беседа строится так, чтобы каждый участник мог «сохранить лицо», если речь заходит о щекотливых вопросах.

Первичное предложение с японской стороны не предполагает больших возможностей для торга. Обычно в нем содержатся те условия, которые ваш партнер считает оптимальными для обеих сторон. Если вы не согласны, не следует выражать протест в категорической форме. Лучше попытаться достичь компромисса. Если вы рассчитываете на уступки, надо предложить свои уступки первыми.

Сделав первичное предложение, следует терпеливо ждать ответа. Стадия обсуждения и согласования возможных уступок обычно занимает у японцев много времени. До поры до времени вы, возможно, ничего определенного не услышите: для осторожных японцев никакие договоренности не вступают в силу до тех пор, пока сделка полностью не завершена. До самого конца идет сбор информации и исследуются все возможности. Лучше заранее отвести на переговоры дополнительное время, учитывая, что могут возникнуть и непредвиденные бюрократические сложности, обычные для Японии.

Не следует всеми силами стараться произвести впечатление, что вы пытаетесь «победить» партнера. Необходимо поддерживать дружественную атмосферу, соблюдать принцип равенства сторон и стремиться к обоюдной выгоде. Стоит приберечь главные уступки до конца сделки. На завершающей стадии переговоров японские партнеры могут смягчить свою позицию.

Форма составления контракта понимается в Японии и на Западе по-разному. Европейские и американские бизнесмены обычно предлагают партнерам проект договора, в котором подробно прописаны все условия, с тем чтобы в дальнейшем вести переговоры по каждому пункту. Японцы предпочитают держать детальный план при себе, а под первоначальным предложением понимают принципиальное соглашение о будущем взаимном сотрудничестве.

Оно обычно бывает кратким и лишенным деталей.

По достижении неких формальных договоренностей японцы обычно устраивают официальный обед. Эта церемония, нередко сопровождаемая обменом подарками, чрезвычайно важна, на ней могут присутствовать топ-менеджеры с обеих сторон.

Имея дело с японцами, необходимо учитывать, что большинство действующих на национальном рынке средних и мелких фирм ведут переписку лишь на родном языке, поэтому контакты с ними требуют переводчика.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бюрократическая теория организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: partnerstvo/lib/to/node/13

Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Издательство «Мастерство», 2006.

Лигинчук Г.Г. Менеджмент: Учебный курс / Г.Г. Лигинчук. – М.: МИЭМП, 2008.

Переговоры с японцами: молчание – золото // Ведомости. – 2007. – №28(170).

Рациональная бюрократия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: bbest/razryprresh/kadrresh/orgstr/razbur/

Соловьев Э.Я. Национальные особенности пе