Блок «система управления персоналом предприятия» ООО «Типография «Графика»

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ВЫСШАЯ  ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 

Отчет по проекту по дисциплине

«Качественные методы исследований» 

Блок «система управления персоналом предприятия» 

ООО «Типография «Графика» 
 
 

Выполнила:

Сенкевич Жанна

группа  № 625 
 
 
 
 
 
 

     Москва, 2011 

Данная работа представляет собой отчет по блоку  «Система управления персоналом предприятия» компании ООО «Типография «Графика». Отчет подготовлен на основании  результатов исследовательского проекта  «Менеджмент: трудовые отношения и формирование классов».  

Проект «Менеджмент: трудовые отношения и формирование классов» проводился в 2005-2008 гг. с целью  изучения реструктуризации менеджмента  и трудовых отношений на предприятиях современной России. Для проекта  были отобраны 100 крупных и средних предприятий,  в особенности, принадлежащих иностранным владельцам, и предприятий, которые являются частью крупных корпоративных структур. На каждом предприятии был проведен ряд интервью, логика анализа исследовательской проблемы подчинена традиционному методу case-study. 

В блоке «Система управления персоналом предприятия» рассматриваются  вопросы стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии,  принятия решений в процедурах приема, увольнения, продвижения, о численности персонала, о режиме рабочего времени, о выплате или задержке в выплате заработной платы. Важными вопросами блока являются определение условий занятости, форм трудового контракта, определение трудовых функций и размера вознаграждения при приеме на работу или продвижении внутри предприятия.  

На предприятии  ООО “Типография “ Графика  ” было проведено 4 полуформализованных  интервью и 1 фокус-группа, в следующем  порядке: 

1. Главный бухгалтер.

2.Начальник переплетного цеха.

3.Заместитель директора по производству.

4.Директор предприятия.

5.Фокус-группа с работниками. 
 
 
 
 

Кадровая служба на предприятии отсутствует, она  не представлена ни в лице менеджера  по персоналу, ни в лице кадровика. Директор предприятия решает все вопросы, связанные с управлением персоналом по мере их поступления.  

В целом на предприятии  отсутствует направленное планирование, нет стратегии развития самой  компании. Решение определенных вопросов происходит следующим образом: «…я  придумываю что-нибудь, иду к бухгалтеру, говорю – давайте сделаем, или так… Вот, бах, получилось». 

Миссия компании определена расплывчато: «делать хорошие  книжки». Чтобы был результат, в  виде качественной продукции, на предприятии  применяются такие инструменты  управления персоналом, как коллективная ответственность за продукцию и человеческая дисциплина. 

Дисциплина поддерживается своеобразным способом и имеет скорее идейный характер, чем реальное проявление. Заместитель директора по производству: «утром говорю, какую работу надо сделать. Прихожу без пяти шесть, рабочий день до шести и мне говорят, что из шести пунктов мы сделали тебе два, начинается выяснение…» Отсутствие превентивных мер ведет к затягиванию процесса производства и невозможности его планирования. 

Отсутствуют должностные  инструкции, работники исполняют «разовые» поручения». В то же время существуют инструкции технические, но их исполнение реализуется только под контролем начальства. Директор не собирается вводить должностные инструкции, так как считает, что это не выгодно для предприятия. 

Стратегия управления персоналом отсутствует, как и любая другая стратегия. Планирование производства осуществляется за день до выпуска продукции. Поскольку невозможно прогнозировать даже на месяц вперед, на данном предприятии не приходится говорить и о каком-либо планировании персонала. «Рост количества работников был связан с ростом объемов». Квалифицированный персонал, уходящий из фирм конкурентов не интересен руководству «Графики». «А люди оттуда (от конкурентов) приходят к вам?» «Растворились». 

Процесс отбора и приема на работу также как и другие процессы, связанные с управлением персоналом, сосредоточен в руках директора предприятия. Руководитель отбирает персонал по результатам собеседования, и соответственно, личных симпатий, а также по результатам испытательного срока. Компания прибегает к помощи кадрового агентства, которое занимается поиском персонала, но каждый кандидат на вакансии компании проходит собеседование с директором. «На работу всех принимал лично я. Не начальник отдела кадров, или еще кто-то». 

Корпоративная культура выражается в коллективной ответственности и в подобии  идеологии, исходящей от директора. «Вот я – человек, заряженный этой идеей. Я подбирал народ, который  эту идею способен воплотить». Идейная заряженность не влияет на дисциплину и не способствует ее поддержанию. Директор указывает на то, что его распоряжению не исполняются совершенно. Заметно, что не хватает связующего звена между руководителем и всем персоналом предприятия. Многие вопросы по контролю исполнения поручений могли решиться при наличии такой должности как помощник руководителя, который взял бы на себя функции контроля исполнения всевозможных поручений. 

В компании принята  централизованная система управления, которая делает невозможным делегировать полномочия. «Как изначально функции  управления замыкались на одном человеке, так и по сей день это дальше не передается». Нет человека, который мог бы заменить руководителя. Директор  - это человек-оркестр. Перспективы развития компании при подобной системе управления очень сомнительны. При решении сложить свои полномочия, директор будет вынужден либо закрыть предприятие, либо искать преемника. Преемник вряд ли будет владеть всеми доступными нынешнему руководителю знаниями и навыками(без которых реально невозможно функционирование компании), следовательно существующая система управления даст сбой, и либо компанию придется закрыть, либо менять структуру управления. 

В рассматриваемой  компании человеческий ресурс используется для решения ежедневно образующихся задач, появление которых никто  не просчитывает даже на неделю вперед. Можно говорить о том, что стратегическое управление человеческими ресурсами на предприятии отсутствует и не требуется при нынешнем стиле ведения дел. Компания занимает небольшую долю рынка г.Самара в сфере полиграфии, и не стремится к вершинам бизнеса. Если не планируется расширение доли рынка, можно говорить и о том, что численность персонала останется прежней, а возможно и сократиться, если директор решить по-новому вопрос технического оснащения.

Что касается процедуры  приема на работу, она заключается  в личной беседе с директором и  прохождении испытательного срока, по результатам которого человек либо оформляется, либо нет, оформления на испытательный срок не происходит. В данной процедуре плюсом является то, что работник может показать на практике свои возможности и полезность для предприятия. С другой стороны, если производительность человека невысока и в течении двух месяцев испытательного срока на его месте какой-то другой работник мог бы выполнить вдвое большие объемы работ – компания теряет в прибыли. Но обозначенные моменты не просчитываются в компании «Графика» как часть процесса планирования.  

Увольнения происходят либо по собственному желанию работников, что случается крайне редко, либо по распоряжению директора. Заметим, что  директор считает достойной работу лишь 6-7 ми человек, в то время как  численность штата 50 человек.  

В компании, при  оформлении трудовых отношений применяются  типовые договоры. Можно с уверенностью говорить, что данная практика негативно  сказывается на работе предприятия  в целом.   

Продвижение работников также происходит в разовом порядке, отсутствует карьерное планирование. Этот момент является очень важным для мотивации персонала. Соискатель, имеющий в своих приоритетах карьерный рост, не пойдет на такое предприятие – в этом моменте тоже потеря для предприятия возможности, связанной с приливом молодых и энергичных работников. 

Численность персонала  остается зависимой от производства, а не наоборот. Из чего делаем вывод  о том, что предполагаемая кадровая политика является придатком всего  процесса управления. 

Интересен вопрос режима рабочего времени, поскольку типография работает круглосуточно. На работу в ночную смену просто стараются ставить всех по очереди, значит графики работ также отсутствуют. 

Размеры заработных плат определяются директором в индивидуальном порядке. Фиксированного оклада нет. От месяца к месяцу эта цифра изменяется.  

Работая в описанном  режиме человек должен либо не выдержать  неопределенности, либо индифферентно  принять сложившуюся на предприятии  ситуацию и продолжать работать без  каких либо экстраординарных мотивов, имея просто постоянную, достаточную для него заработную плату. 

Проблем с точки  зрения развития много, но так как  типография не собирается развиваться, на данные проблемы внутри компании закрывают  глаза и живут сегодняшним  днем. Кроме того. Что данное предприятие можно отнести к семейному типу, можно также сказать, что обстановка на предприятии «домашняя». 

Можно дать некоторые  рекомендации. Ввести должность менеджера  по персоналу, который мог бы разработать  должностные инструкции. Если директор боится, что работники не будут выполнять чего-то, что будет за их рамками, всегда можно внести такой пункт, как «исполнение поручений/указаний руководителя». Также менеджер по персоналу может/должен стать звеном, доносящим до персонала определенные распоряжения руководства. Необходимо ввести систему оценки качества работы сотрудников, а не «ходить и хватать за руку». Такая проблема, как выполнение работниками менее половины заданий, может иметь решением систему ежедневной отчетности по задачам.