Делегирование полномочий

   Что такое  делегирование полномочий? Перепоручить работу другим людям - не значит делегировать. Делегировать же - значит передать кому-то другому контроль над тем, что  является частью вашей работы. Это  значит - довериться, «отпустить» от себя. Для того, чтобы сделать это, нужна смелость. 

   Давайте  для начала разберемся в причинах, мешающих не только собственникам, но и менеджерам разных уровней делегировать полномочия. Одна из них  - мы боимся, что дела пойдут не так. Мы боимся изменений. Когда мы делегируем кому-то часть полномочий, мы производим изменения в привычном ходе событий. Нарушается пусть уже не эффективная, но такая привычная рабочая атмосфера. Изменения таят в себе неизвестность, а неизвестность пугает.

   Другая  причина - страх потерять значимость. У менеджеров может появиться реальное чувство страха: если люди научаться делать мою работу, то я буду уже не нужен. Более того, вдруг окажется, что кто-то может выполнить эту работу еще лучше. Если в компании между менеджерами высокая конкуренция, которая не стимулирует, а тормозит развитие, то корни нужно искать не просто в отсутствии навыков делегирования, а гораздо глубже.

   Или наоборот, вдруг сотрудник не сможет справиться с заданием и тогда снизится качество работы. Недоверие ведет к тому, что руководитель отменяет решения, принятые другими людьми или переделывает то, что сделали другие по его поручению.

Парадокс, но менеджер, который до ночи сидит на работе, на вопрос, почему не передаешь часть  полномочий другим сотрудникам, отвечает: «Дольше объяснять, я лучше сам  сделаю». Действительно, иногда сотрудника сначала нужно обучить. А руководитель просто не умеет этого делать.

Аргументы руководителей  против делегирования

• "Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал". Возможно, но цель в том, чтобы поддержать ваш персонал в выполнении этого задания.
• "Среди моих сотрудников нет компетентного человека". Начните с делегирования небольших заданий, это поможет вам добиться компетентности.
• "Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением". Вы не смотрите на вещи в перспективе. Позже вы получите отдачу от потраченного времени, и в следующий раз ваши сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий.
• "Я люблю делать все по-своему". Сосредоточьте усилия не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении ваших предпочтений и стандартов качества. Это окупится в будущем.
• "Мой персонал может быть против дополнительной работы". "Мои сотрудники считают, что менеджер должен принимать все решения и решать все проблемы". Измените предубеждения. Дайте понять, что ваша задача научить персонал принимать решения за себя и что это возможность выполнить новую и интересную работу.

 Итак, если обобщить причины, затрудняющие делегирование, то мы получим:

• Страх изменений
• Страх потерять контроль
• Страх потерять значимость
• Недоверие к сотрудникам (к их квалификации и способности учиться)
• Отсутствие соответствующих навыков 

 И самый важный вопрос: Зачем делегировать?

   Руководители  Российских компаний нередко считают, что, за то время, которое они потратят на планирование, подготовку и делегирование, с тем же успехом смогут выполнить эту работу лично! Так работают почти все менеджеры Российских компаний. И никто не считает убытков, возникающих из-за того, что менеджеры занимаются рутинными делами, с которыми мог бы справиться кто-то другой, имеющий более низкую зарплату.

Для многих руководителей  проблемой является отсутствие навыка постановки целей. Причем, это касается как личных целей, так и целей компании. И, как следствие, неумение ставить цели сотрудникам, давая им возможность самостоятельно выполнять задачи

  В процессе делегирования задач и  полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с риском, неумением и нежеланием менеджера передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

  Чтобы добиться эффективной организации  взаимодействия, менеджеру необходимо делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения поставленных задач, связанных с занимаемой им должностью, то есть должно быть полное соответствие. На практике, к сожалению, оно часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать, или эти задачи выходят за рамки его компетенции и должностных инструкций

  Проведенные исследования на предприятиях показали, что большинство руководителей концентрируется, в основном, вокруг трех принципиальных вопросов делегирования, а именно: «что?», «кому?», «как?» Если говорить о первом из обозначенных вопросов «что делегировать», то речь здесь идет не только о недостаточном, но и наоборот, – об «избыточном» делегировании. Так, вопреки объективно существующим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие управленцы беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, «горящие» дела (не оставляющие времени для детализированного введения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решаемые лишь при наличии полной информации и доверительности в отношениях участников. Одновременно те же самые барьеры мешают им передавать «вниз» задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить нижестоящим исполнителям. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, – узкоспециализированной деятельности, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.

  Если  перейти теперь к вопросам «кому  и как делегировать», то оценка управленцев  показывает: в ряде случаев менеджеры  не могут точно «вычислить» наилучших (с точки зрения способностей и  желания) исполнителей для передаваемой работы, а «вычислив» – грамотно «замотивировать» этих специалистов на ее выполнение. Мало того, сама идея «продажи» подчиненному нового поручения (т. е. демонстрации ему личных выгод и перспектив в результате выполнения порученного) кажется руководителям абсурдной. «Я приказываю – подчиненный выполняет!» – вот кредо таких менеджеров. Они забыли или не знают существующие на протяжении веков различные теории мотивации.

  Нередко руководители затрудняются доходчиво  довести до подчиненных суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного. Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением (например, нарушением оговоренных сроков или сбоями в качестве), менеджеры, вместо того чтобы совместно с подчиненным сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем.

Руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Руководитель  не делегирует полномочия вследствие неуверенности в себе, некомпетентности, неспособности рисковать, боязни потерять место, власть, прослыть бездельником, амбициозности, копирования стиля высшего руководства.

Многие  руководители настолько загружены  текущими делами, что у них отсутствует четкая политика в этом вопросе; они не знают, как отнесется к этому высшее руководство, или попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контролю за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования.

Некоторые руководители не верят в способности  подчиненных, боятся нести ответственность  за их возможные неудачи, не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы или опасаются потерять престиж.

Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как  нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в  себя и страх ответственности  за ошибки; боязнь оказаться умнее  руководителя, недоверие к нему; перегрузка другими обязанностями; недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Руководители  и хотят, и боятся одновременно (набив  большое количество шишок) делегировать задания сотрудникам. Зачастую я слышу такие формулировки: "Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем ", "Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее", "В случае изменения ситуации мой сотрудник провалит дело, а отвечать придется мне!", "Что скажет Босс, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?", "Сегодня я передам эту работу своему заму, а через полгода он займет мое место", "Если эти документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании, да и чем, собственно, я буду заниматься?".

К сожалению, в  российской печати подавляющее большинство  материалов про делегирование основано на советах вроде "доверяйте людям", "не бойтесь передать им ответственность", "подходите творчески", "мотивируйте  на результат".

Многие менеджеры  предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над  персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют  задания более эффективно. Но эти  страхи неоправданны.