Факторы качества оценки персонала

Факторы качества оценки персонала

Одним из важнейших  элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить  его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии  предприятия.

 Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- при определении  потребности в персонале на  этапе календарного планирования. На этом этапе оценивается  существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе  персонала с целью определения  приемлемости кандидатов на вакантные  должности;

- при определении  потребности в повышении квалификации  персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

- при аттестации  персонала, проводимой регулярно  для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

- для принятия  мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- для планирования  персональных перемещений;

- для планирования  кадрового резерва;

- для выработки  мер по мотивации и стимулированию  труда.

 Основные  этапы, определяющие содержание  процесса оценки, включают:

- анализ анкетных  данных;

- наведение  справок об испытуемом работнике;

- проверочные  испытания;

- собеседование.

 Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

- результативность  труда;

- профессиональное поведение;

- личностные  качества.

Методы  индивидуальной оценки 

1. Анкеты и  сравнительные оценки 

2. Метод заданного  выбора — анкета, в которой  задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения  оцениваемого. По шкале важности  оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. 

3. Шкала рейтингов  поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие  ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится  обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. 

4. Описательный  метод оценки заключается в  том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок. 

5. Метод оценки  по решающей ситуации. Для использования  этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными. 

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы  групповой оценки 

Методы групповой  оценки дают возможность провести сравнение  эффективности работы сотрудников  внутри группы, сопоставить работников между собой. 

1. Метод классификации:  лицо, проводящее оценку, должно  распределить всех работников  поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего. 

Выход может  быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. 

2. Сравнение  по парам делает классификацию  проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной. 

3. КТУ (коэффициент  трудового участия) был распространен  в 1980-е гг. Величина базового  КТУ равна единице. 

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются  описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

объективно —  вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в  отношении деятельности — оцениваться  должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек  справляется со своим делом;

с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно —  оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения  внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а  понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. 

Задача  комплексной оценки кадров управления имеет множество альтерна-тивных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования ха-рактеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального по-казателя. Нами разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга. 

Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал  работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и ко-личественных характеристик  и исходя из принятой модели рабочего места. 

Определение характеристик  работника производится с помощью  источниковед-ческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экс-пертных  оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения. 

Ранжирование  элементов модели рабочего места  осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается  в определении весовых коэффициентов  отдельных характеристик. На данный период времени это один из возможных способов соизмерения показателей с различными единицами измерения. Имея ха-рактеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента в виде суммы баллов. 

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соот-ветствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью сово-купности методов 

Таким образом, подводя итог рассуждениям относительно адекватности оценки персонала, необходимо констатировать следующее: 

·       адекватная оценка профессиональных и  личностных качеств работников затруднена рядом факторов субъективного и  объективного характера; 

·       экспертные заключения обеспечивают достаточно высокую степень адекватности оценки;  

·       формализация процедур оценки работников способствует блокированию некоторых субъективных причин ее неадекватности;  

·       для повышения степени адекватности оценки персонала требуется разработать  и принять комплексную программу  обучения руководителей всех рангов основам, методам и приемам оценки персонала.