Формирование кадрового потенциала организации

     На  основании результатов проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации. Вопросы введения в должность и адаптации работника в организации, по мнению автора, находятся вне рассматриваемого здесь процесса подбора кадров, окончательным этапом которого (как, впрочем, и любого процесса) является оценка его эффективности.

2.7.Оценка  эффективности подбора  персонала

      От  качества подбора персонала зависит  эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.

      Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

      Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

      • доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

      • разработка оптимальной организационной  структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

      • наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организациенной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

      Существуют  количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация.

      Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может  быть использован ряд количественных показателей⁹, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

      • уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

      • доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

      • финансовые затраты на обеспечение  процесса поиска и отбора кадров;

      • уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

      • уровень брака и ошибок, допускаемых  новыми работниками;

      • частота поломок оборудования;

      •эффективность  использования необходимых материалов, комплектующих;

      • уровень производственного травматизма среди новых работников;

      • количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

      Дополнительная  информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

      Дополнительная  информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

      Надо  иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

      Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

      Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:                 

      1)соответствие  плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

      2)степень  отклонения фактических затрат  на подбор персонала от плановых показателей;

      3)удельный  вес затрат и привлеченных  кандидатов из расчета на каждый  источник привлечения;

      4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;

      5) уровень расходов на заполнение  вакансии;

      6) другие параметры оценки.

      Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

      1)уровень  производительности труда принятого  на работу специалиста;                                       

      2)доля  работников, не прошедших испытательный срок;

      3)уровень  нарушений трудовой дисциплины  и корпоративных правил;

      4)уровень  текучести кадров;

      5)информация, поступающая (по принципу обратной  связи) от клиентов и поставщиков  при работе с данным специалистом;

      6)уровень  поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;

      7)другие  параметры оценки.

      Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:¹⁰ 

      КН  – качество набранных работников, %

      РК  – усредненный суммарный рейтинг  качества выполняемой работы набранными работниками

      ПР  – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

      ОР  – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

      Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

      С завершением последнего этапа процесс  подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом

§2. Лизинг персонала

   Рассмотренные выше методы набора  персонала, представляют собой  традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к подбора персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала находит активное применения при работе с человеческими ресурсами. подход.

      Лизинг  персонала можно рассматривать  как форму временного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.

      Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Чтобы решить эту проблему, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие мероприятия.

      Выбор конкретного мероприятия зависит  от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов (См .Приложение № 3).¹¹

      Данная  схема отражает лишь общие ситуации и основные формы привлечения человеческих ресурсов. Здесь также показано, что одной ситуации может соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры:

     • категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

     • положение специалиста в оргструктуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

     • сроки поиска специалиста. Критерием  выбора отдельных форм привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

      Рассмотрим  подробно лизинг персонала. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в таких случаях:¹²

1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не постоянная, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.
2. Лизинг выгоден, в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишь периодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера по персоналу экономически не целесообразно). Например, у фирмы появляется новый проект и под него нужны люди. Можно обратиться в рекрутинговое агентство, но если бюджет, отведенный на подбор сотрудников, ограничен, возможно, будет выгоднее прибегнуть к лизингу менеджера по персоналу.

      Некоторые службы по персоналу, в «обычное»  время самостоятельно осуществляющие набор сотрудников, также прибегают  к лизингу в периоды «пиковой»  нагрузки. Если вдруг открылось несколько вакансий, идет большой поток резюме и кандидатов, которых надо «просеивать» для дальнейшего собеседования с руководством.

     Многие  компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников и сталкиваются с тремя основными проблемами:

 • сокращением  штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;

• высокой  текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний.

      В такой ситуации возникает необходимость  привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала - это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решить эти проблемы.

Существует  два вида услуг в области кадрового  лизинга:

 1) предоставление  во временное пользование отдельных  специалистов;

 2) формирование  штата организации. По аналогии  с физическим капиталом, первую  услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это деление условно, поскольку в обоих случаях возможны исключения.

      Аренда  специалистов - это основная статья дохода зарубежных компаний, специализирующихся на трудоустройстве. При этом охвачены практически все категории персонала, за исключением высшего управленческого звена и некоторых других категорий. Категории персонала, используемые в лизинговых операциях, безусловно, отражают уровень развития кадровых услуг и организации управления персонала в целом.

      Лизинг  персонала предполагает предоставление компанией-лизингодателем необходимых работодателю (далее лизингополучатель) специалистов во временное пользование.

      Далее приведена схема формирования лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем.¹³