Формирование, определение, задачи и функции контроллинга

Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние — представляющие на практике отдельные показатели и их системы — сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии. Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери.

Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли(предотвращению убытка). Эту функцию контроллер должен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, сопровождающего экономиста, лоцмана по достижению прибыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способность к самоконтролю.

Принципы контроллинга

Реализация контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли.

При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации».

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи.

В заключении можно немного  о развитии контроллинга в Казахстане, думаю лучший способ разказать об этом будет цитирование статьи «О НЕКОТОРЫХ  АСПЕКТАХ ФОРМИРОВАНИЯ

КОНТРОЛЛИНГА В КАЗАХСТАНЕ»

Г.Т. Демеуова, д. экономич. наук, доцент,

Университет международного бизнеса. от 19 февраля 2009 года:

Существует несколько  проблем практического внедрения контроллинга в Казахстане.  

Успех проекта зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании.

Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако каков эффект таких проектов? Здравый смысл (и опыт) говорит о том, что эффект близок к

нулю.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.

Сейчас в Казахстане сложились идеальные условия для развития контроллинга. Каковы же предпосылки? Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников, которые теперь  озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантируют успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести  к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы 5 бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, то есть был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы суммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране  стабильны, что  дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Казахстанские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

В-четвертых, использование международных стандартов бухгалтерского учета в Казахстане, изменения в Налоговом кодексе выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений. Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент казахстанских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами, получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в современных условиях рынка и конкуренции, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления.

Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее казахстанского  бизнеса, но и на будущее контроллинга.

На этой цитате статьи хотелось бы поставить точку. Исходя из выше изложенного можно оптимистично смотреть на будущее контролинга в казахстане. Спс за потраченное время если вы прочли это.

Алматы 1 марта 2012 г.