Функции менеджмента, их классификация

Оперативные планы  реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы  и служит средством координационной  работы всех звеньев фирмы. При его  составлении прежде всего учитываются  показатели, разработанные в перспективных  и среднесрочных планах. Через  бюджет осуществляется взаимоувязка между  перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета  занимаются различные службы, редактируют  их администраторы, утверждает руководитель. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

 
2. Организация

    Если  стратегическое планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организовывании определяется структура организации и условия  для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и др. ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

• организационное проектирование
• организацию процесса работы

    Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

    Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

    Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами  для эффективного разделения труда  и распределения официальных  обязанностей среди отдельных сотрудников  и групп. Структура характеризует  устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и  скоординировать все функции. Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

    Соподчиненность элементов оргструктуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура  соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

    При построении оргструктуры учитывается  норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся  в непосредственном подчинении у  менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности  менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число  иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует  высокой структуре, а высокая  норма управления - плоской структуре  организации.

    Формирование  структурных подразделений может  осуществляться по следующим принципам:

    в соответствии с функцией;

    в соответствии со специализацией;

    по  командам;

    по  матрицам;

    по  сетям.

    Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной  оргструктуре. Взаимосвязи между  подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными  руководителями, отвечающими полностью  за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи  отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

    Организационные структуры подразделяются на два типа:

• иерархические структуры;
• органические структуры.

    Концепция иерархической структуры сформулирована Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии включали следующие положения:

    - четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

    - иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий  уровень контролируется и подчиняется  вышестоящему;

    - наличие взаимоувязанной системы  обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих с однородность  выполнения сотрудниками своих  обязанностей;

    - дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои обязанности;

    - осуществление найма на работу  в строгом соответствии с техническими  квалификационными требованиями.

    Линейно-штабная  структура сочетает специализацию  с управленческим контролем. Линейная структура дополняется административным аппаратом для предоставления консультаций и оказания специализированных услуг.

    Линейно-функциональная структура построена по принципу специализации по функциональным подсистемам  организации. Наиболее эффективны в  условиях рутинных, редко изменяющихся функций аппарата управления.

    Органические  оргструктуры являются гибкими, адаптивными, могут сравнительно легко менять форму, приспосабливаясь к новым  условиям. Как правило, органические структуры формируются на временной  основе для решения сложных проблем, для реализации сложных программ и проектов.

    В проектной структуре полномочия распределяются в функциональные отделы и команды одновременно. Команды  могут быть созданы на постоянной или временной основе. При сетевом  способе деления оргструктуры основные функции распределены по отделениям, связанным между собой и с  небольшой головной организацией единой электронной системой.

3. Мотивация и стимулирование

    Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

      Теории  мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

      К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.¹

  Теория  А. Маслоу:

1. Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.
3. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория  МакКлелланда:

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.
2. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория  Герцберга:

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть  в сущность проблемы.

    В связи с тем,  что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:

• установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
• создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
• активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.²

    Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

      Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

      Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). ³

Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками  справедливого вознаграждения за выполненную  работу.

4. Контроль

      Контроль – одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них – контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

    Контроль  связывает воедино все функции  управления, так как позволяет  менеджерам поддерживать приемлемое положение  дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации  или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

    Существует  три разновидности  контроля :

• Предварительный контроль

    Предварительный контроль позволяет проверить готовность к началу работы

• Текущий контроль

    Основным  видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда  работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

• Заключительный контроль

    Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой  выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа  сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с  целью получения необходимой  информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже  закончена.

      Контроль  способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

      Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать  деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет  фиксировать ошибки, сознательные и  несознательные нарушения  и исправлять их до того, как они возникнут  на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.⁴

      Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и  внутренней среды – залог успешного  функционирования организации.⁵

5. Координация и регулирование

      Сущность  этой функции заключается в обеспечении  согласованности  действий всех звеньев  системы управления, сохранении, поддержания  и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением  труда в аппарате управления и  упорядочением  системы производства в случае отклонения от заданных параметров.