Генри Минцберг

Галиуллина  Динара, МО-522

Конспект  №4

Генри Минцберг

Структура в кулаке: создание эффективной организации

     (Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).

     Генри Минцберг (2 сентября 1939 г.) – профессор  менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Он закончил Слоанскую  Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом университете. Работал  на различных консультационных должностях, в том числе в качестве профессора в Прованском университете во Франции. Автор большого количества книг.

     В своей книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Минцберг описывает, как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование, раскрывает секрет эффективного распределения служебных обязанностей, рассказывает, как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации и многое другое.

     ГЛАВА 4

     «ЖИВАЯ  ПЛОТЬ» СВЕРХСТРУКТУРЫ

     В данной главе Генри Минцберг рассмотрит важные аспекты менеджмента, такие как планирование и контроль.

     В начале пункта «Системы контроля и планирования» Минцберг дает теоритическую базу понятий определения и планирования. Цель плана – точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля – оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Бюджеты – это планы, конкретизирующие стоимость выпуска на данный период времени; графики – планы, которые устанавливают временные рамки получения выпуска; задачи – планы, которые детализируют количественные характеристики выпуска на данный период времени; операционные планы устанавливают разнообразие стандартов, как правило, количество и стоимость выпуска. На мой взгляд, ученый поступает правильно, объединив в одну главу такие большие понятия, как контроль и планирование. Эти явления менеджмента можно сравнить с телегой и лошадью. Они неразрывно связаны, и, хотя и могут сосуществовать в отдельности, но наиболее эффективно действуют в совокупности. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля просто утрачивают смысл.

     В следующем пункте Минцберг более  подробно описывает один из видов  контроля, а именно контроль над исполнением. Цель контроля над исполнением – регулирование общих показателей деятельности данной организационной единицы. Системы контроля над исполнением чаще используются там, где взаимозависимости между организационными единицами носят преимущественно коллективный характер (то есть там, где подразделения группируются по рыночному принципу). Контроль над исполнением действительно очень важен. Используется контроль над исполнением, в общем везде. Так как контроль над издержками всегда имеет важнейшее значение, а издержки легко измерить, практически у каждой единицы в организации есть свой бюджет, то есть план деятельности. Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны, она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов. Но я бы хотела добавить, что существуют и определенные проблемы. Например, с определением сроков планирования. Связь между стандартами результативности и конкретными решениями, как правило, отсутствует и далеко не всегда менеджер учитывает стандарты в процессе принятия решений. Когда мы имеем дело с долгосрочным планированием, эта связь совсем ослабевает, а в случае акцента на краткосрочные планы под угрозой оказывается главная цель системы – предоставление менеджеру свободы действий. Также во многих организациях действует система «ежемесячных отчетов» менеджера. И это вынуждает менеджера ориентироваться на текущие результаты.

      В следующем пункте ученый более подробно описывает планирование действий. В отношении планирования действий следует сделать два замечания. Во-первых, в отличие от контроля над исполнением, планирование действий не всегда признает автономию организационной единицы и не всегда отражается на принципах группирования. Во-вторых, поскольку планирование действий предполагает выбор конкретных решений, оно перестает быть чистой формой стандартизации выпуска; скорее, это нечто среднее между стандартизацией выпуска и рабочих процессов. К словам Генри Минцберга я могу добавить лишь то, что планирование действий – это своеобразное средство, с помощью которого не рутинные решения и действия  могут проектироваться как единая система. То есть, к планированию действий прибегают в случаях, когда идет речь о необычных шагах, об изменениях или перестройке. С его помощью определяют, кто, что, когда и где должен делать так, чтобы изменения осуществлялись в желаемом направлении.

      В пункте «Иерархия систем планирования действий и контроля над исполнением» Минцберг рассказывает, как связаны между собой системы контроля и планирования. Он представляет контроль над исполнением и планирование действий как две имеющие некие «точки пересечения» самостоятельные иерархические системы (рисунок приведен ниже). Ученый описывает этот рисунок так: Двунаправленность стрелок на диаграмме говорит о том, что система контроля над исполнением может быть не только нисходящей – когда цели, выработанные стратегическим апексом, передаются вниз по иерархии в виде детальных стандартов, – но и восходящей, когда организационные единицы нижнего уровня устанавливают собственные стандарты результатов, которые затем суммируются и отправляются вверх по иерархии, пока не достигнут стратегической вершины в виде составных стандартов – то есть целей всей организации.

      Но  я предполагаю, что в реальной жизни система контроля над исполнением функционирует не так строго, не в виде чистых восходящего и нисходящего потоков, а как их комбинация. Менеджеры каждого уровня стремятся навязать своим подчиненным одни стандарты, а те в ответ предлагают менее строгие. В результате таких переговоров возникает ряд стандартов результатов для всех уровней.

     Заключение: «Структура в кулаке: создание эффективной организации» - интереснейшая книга признанного классика менеджмента Генри Минцберга. Ученый описывает в своей книге очень сложные понятия, такие как организационный дизайн, сверхструктура, децентрализация, адхократия, но его ясный, логичный и занимательный стиль изложения помогает разобраться в этих сложных вопросах, и в частности в темах планирования и контроля, которые я конспектировала. Эта книга помогла мне систематизировать мои знания в области планирования и контроля, я узнала много нового, что непосредственно и вынесла в свой конспект. Также мне близки взгляды Генри Минцберга с той точки зрения, что он воспринимает менеджмент не как науку или профессию, которой можно научиться в стенах университета, а как тончайшее искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Я тоже считаю, что только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст.