Хороший руководитель на примере Сэма Уолтона (компания WAL-MART)

ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НА ПРИМЕРЕ СЭМА УОЛТОНА

(КОМПАНИЯ WAL-MART)

     Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

     Лидер способен удерживать высокий уровень  усилий, энергичен. При этом лидер  имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние  он оказывает на организацию. Сэм Уолтон был по-настоящему уникальный человек. Вероятно, самый успешный предприниматель в истории мира. Его компания, продажи которой в 2005 году превысили 300 млрд. долларов, продолжает свой бурный рост и сегодня. Включая в себя почти 7000 магазинов по всему миру и создав 2 млн. рабочих мест, Wal-Mart является великой силой, с которой стоит считаться. Интересно, что Сэм Уолтон никогда не ставил целью Wal-Mart быть самой большой компанией на планете; его цель была – быть самой лучшей компанией.

     Сэм Уолтон считает, что помогли ему достичь таких высот в жизни вдохновение, смелость, оптимизм и тяжелый труд, позволивший ему реализовать свою мечту и стать лидером мирового бизнеса. Его деятельность своеобразное руководство по ведению торгового бизнеса, Сэм Уолтон был чрезвычайно скромным человеком, но всегда уверенным в своих силах и возможностях.

     Хороший руководитель переводит свои идеи на язык, понятный для подчиненных. Сэм всегда говорил своим сотрудникам: «Есть один босс — покупатель. Он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте».

             За лидером идут, его слушаются, к нему тянутся люди. Потому что они верят – человек знает дорогу, по которой он идет. Это и есть истинное лидерство. Всю свою жизнь С. Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом. Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов. С тем, чтобы делать потом взносы.

      Лидер поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна. С. Уолтон был уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам. Сначала оплата в магазинах С. Уолтона была почасовая и далеко не самая высокая. И далеко не сразу Сэм Уолтон назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Методом проб и ошибок, он пришел к этому. Это яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее – запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.

      Хороший руководитель умеет ясно, точно, коротко  выразить свои мысли словами. Сэм  Уолтон в своих мемуарах сформулировал десять универсальных правил успеха.

      1. Стремитесь достичь успеха и всегда будьте необузданными.

      Сэм Уолтон был пылким и деятельным человеком, который мог вдохновлять людей на такую же пылкость и деятельность. Он ожидал, что каждый в Wal-Mart — член команды и стремится к достижению целей компании с одержимостью и усердием.

      2. Делитесь вашим успехом с теми, кто помогал вам.

      Мистер  Сэм верил, что эти слова не пустой звук; его слова никогда  не расходились с делом, что позволяло  всегда вовремя платить зарплату служащим, а фронт-лайн персоналу получать свою долю от прибыли.

      3. Мотивируйте себя и других для достижения вашей мечты.

      Сэм Уолтон знал, как важно мотивировать команду менеджеров и работников, но он понимал, что деньги не все, что нужно людям и это не единственный способ мотивации. Его деловые совещания всегда были веселыми, вдохновляющими и полными сюрпризов, и он находил множество новых способов мотивировать людей.

      4. Общайтесь с людьми и показывайте им свою заботу.

      Мистер  Сэм понимал, что многие из его  сотрудников знают все детали его бизнеса, и все сотрудники хотят внимания к себе. Он предоставлял всю финансовую конфиденциальную информацию  всем своим сотрудникам. Сэм Уолтон считал важным помнить имена всех своих сотрудников и мелкие детали о их семьях. Он всегда хотел, чтобы все работающие в Wal-Mart чувствовали заботливое отношение к себе.

      5. Понимайте и цените людей за их достижения и усилия.

      Сэм Уолтон любил демонстрировать примеры тех своих сотрудников, которые достигли отличных результатов в своей работе, он старался заставить остальных сотрудников смотреть на них как на эталон или стандарт. Он знал — то, что смог сделать один человек, сможет сделать и другой. Сэм Уолтон всегда хвалил своих сотрудников за успехи публично – он верил, что «вдохновленный человек все сделает правильно».

      6. Празднуйте ваши собственные успехи и успехи других.

      Мистер  Сэм был готов пройти долгий путь, чтобы сделать  Wal-Mart отличным от других сетевых магазинов и старался создать для своих сотрдуников и покупателей дружелюбный микроклимат. Он не считал, что руководители и сотрудники компании должны быть слишком серьезными и любил праздновать особые даты, такие как день рождения или рождение ребенка.

      7. Слушайте других и учитесь их идеям.

      Сэм Уолтон твердо верил, что каждый, кто работает в его компании может приносить хорошие идеи и всегда приветствовал, когда сотрудники делились своими идеями с руководством компании. И всегда сам находил время для разговора с сотрудниками.

      8. Опережайте ожидание покупателей и всех остальных.

      Wal-Mart не был исключением в желании, чтобы его покупатели возвращались в магазин снова. Мистер Сэм верил, что хорошо удовлетворив покупателя и дав ему все, что он хочет, он сможет привлечь его в магазин Wal-Mart снова и снова.

      9. Контролируйте издержки и следуйте своему пути к успеху.

      Хорошо  известно, что Сэм Уолтон был горд тем, что Wal-Mart был дешевым магазином. Мистер Сэм верил, что экономность это достоинство и принцип экономности внедрялся на всех уровнях управления в Wal-Mart.

      10. Плывите против течения, будьте разными, меняйтесь.

      Сэм Уолтон специально нарушал многие традиционные правила, которым принято было следовать -  он верил, что стимурирование надежности и верный путь к созиданию смогут сами найти конкурентные преимущества.

      Для Сэма Уолтона эти правила проверены и выстраданы богатой практикой. Половина из этих заповедей относится к партнерам. Под ними он понимал своих работников магазинов. Он старался как можно чаще общаться с ними и требовал того же от членов совета директоров компании.

      В этих правилах успеха подчеркиваются качества Сэма Уолтона, как хорошего руководителя: способность принимать нестандартные решения, внедрение нововведений, энергичность, открытость для общения со всеми подчиненными, выражение благодарности за хорошо сделанную работу, разделение успеха организации со всеми сотрудниками. 

СЛАБЫЙ  РУКОВОДИТЕЛЬ НА ПРИМЕРЕ РОДЖЕРА СМИТА (GM)

       General Motors (GM) — крупнейшая американская автомобильная корпорация, была основана в США 16 сентября 1908 года Уильямом Дюрантом и на протяжении 77 лет до 2008 года являлась крупнейшим производителем автомобилей в мире. Сегодня General Motors продолжает свой рост - чистая прибыль GM за 9 месяцев 2011г. составила 7,11 млрд долл. (+71,1%) по сравнению с 4,16 млрд долл., полученными в январе-сентябре 2010г.

       General Motors, хотя и выжила за столь долгий период своего существования и продолжает успешно развиваться, но именно в период руководства Р. Смита оказалась на грани банкротства. Роджер Смит  - яркий пример слабого руководителя.

       Роджер Смит, бухгалтер по образованию, никогда в жизни не руководивший производством и не участвовавший в разработке ни единого товара в 1981 г. был назначен на пост председателя совета директоров General Motors. Во время правления Р. Смита большое число сотрудников финансового отдела возглавили операционные департаменты компании, что для финансистов, вообще говоря, не характерно.

       Стоит ли удивляться, что Р. Смит упустил  из виду важнейший актив GM - ее покупателей. Недооценив психологическую сторону любви американцев к машинам, он отбросил GM на годы назад в том, что касается дизайна. Который собственно и продается.

       Смит, как и многие слабые руководители, не имея соответствующего образования и опыта в управлении, допускал ошибки в своем поведении, решениях и действиях.

       Так, Роджер Смит был убежден что знает свое дело и владеет им лучше всех, поэтому не давал своим подчиненным права что-либо решать самостоятельно, большинство работы старался выполнять сам. Он без излишних колебаний всегда избавлялся от топ-мепнеджеров и членов совета GM взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял людей на какую-нибудь “далекую заставу”, откуда они не могли оказать влияния на происходящее в главном офисе.

       Также, Смит имел крайне свирепый нрав, плохо  относился к своим подчиненным, не считал их равными себе и не прислушивался к их мнениям, не умел выслушивать конструктивную критику в свой адрес, что является яркой чертой плохого руководителя. Топ-менеджеры, которым довелось стать свидетелями одной из его вспышек, вспоминают, как он побагровел, начал кричать и бить кулаком по столу.

       Смит, как слабый руководитель, не умел предугадывать и просчитывать последствия своих решений, никогда не пытался их почувствовать и подготовиться к ним. Он явно наслаждался тем, как быстро и решительно он реагирует на возникающие проблемы и не сомневался в том, что знает ответы на все вопросы, поэтому слишком не задумывался и не представлял, какие последствия могут иметь принятые им решения. Так, порожденный им план максимальной роботизации заводов GM стал неотъемлемой частью его сознания, поэтому Смит был не в состоянии объективно оценивать его перспективы. Организуя новый проект, он часто вкладывал в него необоснованно и неразумно огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становился для него показателем собственной компетентности.

       Роджер  Смит недооценивал степень серьезности препятствий, считал любые преграды, поджидавшие GM на пути к цели — избавлению заводов от рабочих, — всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDS было бы недостаточно для обеспечения General Motors тем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.

       Смит  старался принять наиболее оптимальное решение, которое не всегда могло быть выполнимым. Он всегда гордился своей способностью производить неизгладимое впечатление на участников различных деловых встреч и совещаний захватывающими описаниями технологических и организационных инноваций, которые должны были изменить лицо General Motors. К несчастью, живописуемые им картины имели мало общего с тем, к каким результатам приводили указанные инновации на самом деле. В то время, когда Смит рассказывал, как программируемые роботы смогут четко выполнять самые сложные задания, эти самые роботы на заводе GM в Хэмтрэнке слой за слоем наносили краску друг на друга.

       Все вышеперечисленные качества (неумение слушать подчиненных, контролировать собственные эмоции, просчитывать последствия принятых решений, адекватно оценивать обстановку, чрезмерное самодовольство и самоуверенность, некомпетентность в специфических проблемах управления) Роджера Смита являются признаками слабого руководителя, который ведет свое предприятие к краху.