Идентификация проблемной ситуации

Определение проблемы

Тип решаемой проблемы:

Проблема в системе управления персоналом

Симптомы проблемы:

- снижается численность сотрудников  с высшим образованием;

- увеличивается количество конфликтов  на производстве меду подчиненными;

- увеличивается количество конфликтов  на производстве меду руководством  и подчиненными;

- снижается производительность  труда.

1. Причины возникновения проблемы:

(включая дерево причин)

1) нежелание администрации признавать  свои ошибки;

2) наличие у администрации «привилегированной»  части сотрудников;

3) несправедливость администрации;

4) нежелание администрации понять  работников;

5) слишком высокие требования  администрации;

6) нежелание работников продуктивно  трудиться;

7) нарушение сотрудниками рабочей  дисциплины;

8) плохая подготовленность работников  к трудовой деятельности;

9) игнорирование замечаний администрации;

10) несправедливое отношение администрации  к работникам.

Управляемые факторы (на основе дерева причин проблемы)

- нежелание администрации признавать  свои ошибки;

- несправедливость администрации;

- нежелание администрации понять работников;

- нарушение сотрудниками рабочей дисциплины;

- плохая подготовленность работников к трудовой деятельности;

- уменьшение численности сотрудников с высшим образованием;

- рост количества конфликтов на производстве.

Определение внешней среды проблемы

Факторы внешней среды, влияющие на решение (на основе дерева причин проблемы).

Решение социальных проблем силами предприятия  компенсирует негативные факторы внешней  среды, воздействующие на людей, тем  самым улучшая их самочувствие и  притягивая к организации.

Тип внешней среды решения (условия  определенности, неопределенности, риска).

От руководства организации требуется всегда быть в курсе событий и процессов в окружающей среде, чтобы эффективно реагировать на ее неблагоприятные воздействия.

Природы, источники возникновения  и диапазон возможных значений факторов неопределенности

Так как решение принимается в  условиях неопределенности переменных, то ЛПР (начальник системы управления персоналом) не может достоверно указать, какие значения принимают.

Постановка цели решения

1. Формулировка цели, решающей проблему (преодоление проблемной ситуации).

Главной целью управленческого решения  является оптимизация системы управления персоналом.

Начальником службы управления персоналом совместно с экспертами (собственными сотрудниками предприятия) были определены цели первого порядка или стратегические цели:

Ι ) - Снижение конфликтности в коллективе;

Ι Ι) - Повышение производительности труда.

В рамках стратегической цели «Ι» (снижение конфликтности в коллективе), были определены тактические цели:

1) упорядочение формальных и  неформальных отношений в коллективе;

2) повышение общего уровня культуры  персонала;

3) оптимизация формальных рабочих  групп и межгруппового взаимодействия;

4) придание конструктивно-организационной  направленности неформальным группам;

5) активизация усилий в области  охраны труда и медицинского  обслуживания;

6) улучшение коммунально-бытовых условий работников и членов их семей.

В рамках стратегической цели «Ι Ι» (Повышение  производительности труда) определены цели:

7) обучение сотрудников, повышение  квалификации;

8) улучшение условий труда.

Для выбора приоритетных целей экспертами были расставлены оценки каждой из определенной цели.

Ниже представлено дерево целей ОАО «Первый х-т».

1. Построение дерева целей.

2.Определение количественных  и качественных показателей оценки  решения (в рамках каждой цели) и их изображение на дереве  целей.

Рисунок – Дерево целей ОАО «1-й хлеб-т»

Определение критериев и показателей  оценки решения

Определение сравнительной значимости целей и показателей

Оценки ставились из расчета: 10 балов  – максимум.

Выбор приоритетных целей

Из анализа таблицы  видно, что наиболее важными по мнению экспертов являются те цели, которые  набрали больше всех баллов в объеме всех поставленных оценок.

Определение альтернатив

1. Формулировка исходного множества альтернатив.

1. Активизация усилий в области охраны труда и медицинского обслуживания;
2. Оптимизация формальных рабочих групп и межгруппового взаимодействия;
3. Упорядочение формальных и неформальных отношений в коллективе;
4. Обучение сотрудников, повышение квалификации;
5. Улучшение условий труда.

2. Определение множества допустимых решений

3. Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей

Составим таблицу экспертного  заключения по предложенным альтернативам  и дадим оценки каждой, привлекая  во внимание критерии оценки альтернатив.

Оценка альтернатив

Критерии, по которым будет происходить  отбор эффективной альтернативы управленческого решения

Критерии, по которым будет  происходить отбор эффективной  альтернативы управленческого решения, представлены в таблице.

Выбор метода сравнения альтернатив

При определении наилучшей  альтернативы эксперты руководствуются  следующими показателями.

Выберем альтернативу в условиях неопределенности с использованием критериев: Критерий Вальда; Критерий крайнего оптимизма; Критерий Лапласа; Критерий Сэвиджа; Критерий Гурвица.

Выбор альтернативы

1. Расчет и сравнение значений выбранных критериев для каждой альтернативы с учетом различной значимости.

Для выбора альтернативы были рассчитаны следующие критерии:

1. Критерий Вальда.

Необходимо выбрать самые плохие результаты для каждой альтернативы

По критерию Вальда альтернатива «Е» - оптимальный вариант управленческого  решения 

2. Критерий Гурвица

а  - [0,3  0,7]

Самые плохие результаты необходимо умножить на больший коэффициент  пессимизма (0,7), а самые высокие  – на меньший (0,3).

Выбираем лучшую «Е» - 6,6 баллов.

3. Критерий Лапласа

Из суммы оценок по пяти вариантам  решений нужно найти среднее

Наилучшей альтернативой признается по критерию Лапласа составляет вариант  «Е», набравший 7 баллов.

4. Критерий крайнего оптимизма

Выбираем самые лучшие результаты для каждой альтернативы

В, D, Е – оптимальные варианты по критерию крайнего оптимизма

5. Критерий Сэвиджа

Составляем таблицу потерь. Потери находятся как разница между  лучшим значением и всеми остальными в том же столбце.

По критерию Сэвиджа оптимальной  альтернативой признается вариант  «В»

2. Обоснование выбора наилуч-шей альтер-нативы.

Результаты проведенного отбора оптимального решения

Альтернатива «Е» -  улучшение условий труда признана наиболее удачной для ОАО «1-й хлеб-т»: по четырем из пяти критериев данная альтернатива признана лучшей для решения проблемы предприятия.

Организация выполнения решения

1.Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений

Следует подробно указать форму принимаемого решения, раскрыть содержательную часть  приказа

ПРИКАЗ N 401

от «9 мая» 2011г.

по предприятию ЗАО «ЧЗМК»

 «Об улучшений условий труда

на предприятии на 2011г».

        В соответствии  с Уставом ОАО «1-й хлеб-т»,  в целях реализации на предприятии в течение отчетного года альтернативы улучшения условий труда

                                ПРИКАЗЫВАЮ:

подготовить материально-техническую  базу для реализации управленческого решения на ОАО «1-й хлеб-т», а именно создать условия для улучшения высокопродуктивного труда

Генеральный директор ОАО «1-й хлеб-т»__________________

                                                             9 мая 2011г.

В состав служб и лиц, с которыми надо согласовывать решение входят:

- начальник участка;

- бюро организации труда и заработной платы;

- мастера цеха.

Именно с этими представителями  руководящего звена различных уровней  необходимо согласовывать управленческое решение, так как оно направлено на уменьшение конфликтов в цехе и  оптимизацию организации труда.

2.Разработка плана реализации решения.

Представим план график реализации управленческого решения на ОАО «1-й хлеб-т».

3.Формулиров-ка задач исполнителям, распределение полномочий и ответственнос-ти.

Исходя из поставленных задач, определим  ответственных на каждом этапе осуществления  выбранного управленческого решения.

4.Мотивация исполнителей.

Система мотивации персонала при  реализации управленческого решения  в целом должна носить комплексный  характер и включать совокупность множества  элементов.

 Принципиальную схему системы  мотивации персонала, применяемую  при реализации выбранной альтернативы  можно представить в таблице.

Элементы системы мотивации  персонала ОАО «1-й хлеб-т» при осуществлении управленческого решения

Результатом эффективной  системы мотивации персонала  является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, в рамках осуществления  управленческого решения.

Контроль выполнения решения

5. Сравнение фактических и ожидаемых результатов реализации решения.

На ОАО «1-й хлеб-т» в ходе внедрения и осуществления выбранной альтернативы позволит сократить количество конфликтов на производстве, тем самым увеличить производительность труда, что приведет к увеличению объема произведенной продукции на 7%. Планируемый объем затраченных средств на осуществление управленческого решения составляет 2,45 млн.руб.

В таблице представлен  прогноз объема производства цеха после  осуществления выбранного эффективного варианта управленческого решения.

Прогноз объема производства ОАО «1-й хлеб-т»

Оценка эффективности  решения

Экономическая эффективность (Эм.) составит:

Эм. = (227212,3 – 212348) – 2450 = 14864,3 – 2450 = 12414,3 руб.

Данный результат покажет, что средства, затраченные на осуществление  выбранной альтернативы для эффективной  подготовки персонала, окупятся в течении 1 квартала 2012г.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При  помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке. Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.