Инновационная программа менеджера

ИННОВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА МЕНЕДЖЕРА

Менеджеры современных российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного проекта. Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской идеи до осущ-я контроля за ходом коммерциализации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев упр-я, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера – совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности упр-я процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

При анализе ситуации, складывающейся на предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы, т.е силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал – задача менеджера.

Можно выделить 4 основные причины сопротивления инновациям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес – это ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы и менеджер в рамках собственной инновационной программы в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в рез-те реорганизации органа упр-я конкретный чиновник лишится возможности получать взятки, то он всегда будет бороться против такой реорганизации различными способами и используя различные аргументы.

Некорректное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на коллективных собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них инф-ция будет доведена до руководства и тщательно исследована. В рез-те либо сотрудники убедятся в необоснованности собственных сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии со вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в рез-те чего сотруднику придется сменить должность или компанию. Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои «дипломатические» навыки, чтобы обнаружить противодействие и понять его причины.

Низкая терпимость к изменениям может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять, либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для орг-ции в целом и для каждого сотрудника. В рамках собственной инновационной программы менеджер должен применять различные методы преодоления сопротивления изменениям. Такие как – предоставление инф-ции, вовлечение сотрудников в проектирование и осущ-е инноваций, помощь и поддержка со стороны менеджера, переговоры. Перечисленные методы являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения: это манипулирование людьми, поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства или групп достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения.

Большое кол-во инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит, прежде всего, из-за недостаточной проработки инновационных программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному вовлечению в инновационный процесс.

Под подготовкой персонала должен пониматься ряд мероприятий, которые способствую осознанию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Одним из важнейших разделов инновационной программы менеджера являются действия при проведении изменения. Выделяют 5 этапов изменения:

Этап подготовки: определить основное содержание и ур-нь изменения; составить предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений; проанализировать движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения; определить на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления; решить, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения; выбрать стратегию изменения и методы преодоления сопротивления; постараться выделить и проанализировать проблемы которые могут быть вызваны инновацией; составить реалистичный план осущ-я изменения и определить критерии, по которым будет осущ-ся контроль и оценка изменения; определить необходимые ресурсы, включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»: дайте время для снятия психологического напряжения в орг-ции; выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения; контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения: меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения; имейте достаточные резервы времени т других ресурсов на случай неожиданных затруднений; будьте готовы изменить стратегию в случае, если это сможет способствовать успеху инновации; информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе оценки: проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий; поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне неё; информируйте сотрудников о результатах проведенной инновации.