Использование наступательных стратегий для закрепления конкурентного преимущества.

Использование наступательных стратегий для закрепления конкурентного  преимущества.

Каждый из стратегических курсов в современном бизнесе  имеет множество вариантов, определяемых конкретными условиями производственной деятельности компании. Существуют и  многоотраслевые планы деятельности, сочетающие в себе несколько элементов  каждой группы.

Наступательная стратегия  направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения  в новой отрасли или на новом  рынке. Она базируется на инновационных  технологиях и предпринимательском  подходе.

Как много времени потребуется  успешной наступательной стратегии  для создания преимущества, зависит  от характеристики конкурентной среды в отрасли. Период создания может быть коротким, как, например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги, не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.

После успешного проведения наступательной стратегии начинается период благоприятствования. Продолжительность  периода благоприятствования зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия эффективных мер по ликвидации отрыва. Период до принятия конкурентами ответных мер может быть назван критическим по трем причинам:

- во-первых, им ограничивается  время, когда руководитель может  рассчитывать на получение сверхвысоких  прибылей;

- во-вторых, он определяет  срок, в который фирма может  окупить свои расходы на создание  преимущества;

- в-третьих, он указывает,  как долго фирма может развивать  свои новые наступательные действия  для сохранения преимущества.

 Лучшие стратегические  наступательные действия порождают  существенные конкурентные преимущества  и обеспечивают продолжительные периоды благоприятствования.

Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные действия, начинается период упадка конкурентного преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять повторные наступательные действия. Для того, чтобы быть готовой в любое время к ответным действиям конкурентов, фирма должна подготовить почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют  шесть основных типов наступательной стратегии:

• Наступление на сильные стороны конкурентов
• Наступление на слабые стороны конкурентов
• Многоплановое наступление
• Наступление за пределами существующего рынка
• "Партизанское" наступление
• Упреждающие удары

Наступление на сильные  стороны конкурентов.

Существует два главных  основания для столкновения "лоб  в лоб" с конкурентом, выставляя  против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции  в ответ на видовые, и тактику  энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.

Во-первых - возможность получения  доли рынка путем превосходства  над сильными сторонами более  слабых конкурентов (имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами).

Во-вторых - возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).

Разумеется, качество наступления  сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось  успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил и ресурсов для конкуренции, чтобы по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.

Решительное наступление  на сильные стороны конкурента может  производиться на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование  сравнительной рекламы, снабжение  продукции новыми качествами, привлекающими  клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и производство новых образцов продукции для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора является предложение продукции одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может принести прибыль, если целевой конкурент имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору удается убедить покупателей в том, что качество его продукции не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.

Другой вид ценового наступления  основан на первоначальном лидировании  за счет низких затрат с последующим  наступлением на конкурентов и снижением  цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области  затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится  дольше, чем его конкуренты.

Наступление на слабые стороны конкурентов.

Данная наступательная стратегия  основана на концентрировании своих  конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов.

 Существуют следующие  слабые стороны, против которых  можно направить наступление:

• Концентрироваться в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.
• Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.
• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
• Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
• Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

Как правило, наступление  на слабые стороны конкурента имеет  больше шансов на успех, чем наступление  на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно  очень уязвимы и конкурент, захваченный  врасплох, не может сразу защититься.

Многоплановое наступление

Иногда компания может  считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление  имеет шанс на успех тогда, когда  атакующий, предлагая привлекательный  товар или услугу, обладает финансовыми  ресурсами, достаточными для того, чтобы  обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную  атаку на рынок, используя большой  арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Наступление за пределами  существующего рынка

Избегает прямого вторжения  на уже занятые позиции и вместо этого имеет целью первенство в занятии новых позиций. Наступление  за пределами существующего рынка, например, подразумевает первенство в освоении новых географических рынков, попытки создания новых сегментов  за счет представления продукции  с необычными свойствами и особенностями  характеристики для более полного  удовлетворения нужд покупателей, или  скачок к использованию технологии следующего поколения, что способствует вытеснению существующей продукции  и/или методов ее производства. В  целом, идея наступления за пределами  существующего рынка заключается  в получении значительного преимущества за счет первенства в новой области  и принуждении конкурентов к  наверстыванию упущенного. Наиболее успешные наступления за пределами  существующего рынка изменяют правила  конкурентной борьбы в пользу агрессора.

"Партизанское" наступление

Партизанское наступление  целесообразно осуществлять небольшим  фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. В основе лежит принцип "удар-отскок": наступление проводится в таком месте и в такое время, когда условия конкуренции более благоприятны для слабой стороны, нежели для крупных конкурентов. Существуют несколько условий, позволяющих применить "партизанское" наступление:

1. Атака направлена на  группы покупателей, не представляющих  интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на  покупателей со слабой приверженностью  к товарам противника.

3. Атака направлена на  сегменты рынка, которые слишком  широки для конкурента и поэтому  имеют наиболее низкую концентрацию  ресурсов конкурента (возможные  действия включают работу с  потребителями в относительно  более удаленных регионах; сокращение  сроков поставки, когда сроки  поставки конкурентов слишком  затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности  с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

Упреждающие действия

Подразумевают первенство в  закреплении преимущественного  положения, которое конкуренты не могут  создать или от создания которого вынуждены отказаться. Существует несколько  способов завоевания передовых стратегических позиций с помощью упреждающих  действий:

• Наращивание объема продукции и далекое опережение требований рынка в расчете на то, что конкуренты вынуждены будут отказаться от наращивания объемов свой продукции. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
• Задействование лучших (или наиболее крупных) источников сырья и/или объединение с наиболее надежными поставщиками.
• Утверждение в районах наиболее благоприятного географического положения.
• Обслуживание престижной клиентуры.
• Насаждение особенного, трудно копируемого психологического имиджа в умах клиентов, служащего созданию широкой популярности и благоприятного общественного мнения.
• Установление особых или монопольных отношений с фирмами-распределителями

Шаги, предпринимаемые в  соответствии со стратегией упреждающих действий, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.