Эффективное управление группами в организации

     Конформизм  придает коллективу во многом свое «лицо», поскольку все его члены  строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и  норм, которая создается на основе ассимиляции и приспособления того, что привносит в «общую копилку» каждый. Нормы—это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что — нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно достаточно сурово наказывается. Не учитывая влияния норм на поведение группы, менеджер может принимать неадекватные решения.

     Нормы и правила усиливают внутригрупповое  давление и создают основу контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются (правда, одновременно уменьшается сама категоричность требований и норм), а затем постепенно могут переноситься вовне, на окружающие коллективы и даже официальное руководство.

     Групповое давление—едва ли не самый сильный способ воздействия на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. В то же время член коллектива с высоким статусом может себе позволить в значительной степени игнорировать нормы.

     Мир для человека таков, каким он себе его представляет. Часто он оценивает  справедливость этих представлений  на основе того, что они разделяются  другими. В противном случае он теряется и плохо ориентируется в ситуации, поскольку согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе. Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним давлением, сколько из-за боязни испортить отношения.

     В зависимости от своего характера  и других личных качеств люди По разному относятся к нормам поведения  и групповому давлению. Вероятность  признать ту или иную ценность или  выбрать ту или иную позицию зависит  от степени приверженности ей, доверия ее носителям, уверенности в себе, твердости убеждений. Обычно позиции легче формируются и изменяются у молодежи, поскольку в ее систему ценностей легче внести новое.

     Одни  полностью их принимают и честно стремятся им соответствовать; другие, хотя внутренне и отвергают, на практике придерживаются их, чтобы не потерять расположение группы, однако лишь до того момента, пока это выгодно; третьи их не принимают внутренне и не стараются этою скрывать. Конечно, группа стремится избавиться от таких людей, но это не всегда возможно, ибо те или иные качества их оказываются для нее необходимыми, и тогда ей приходится уступать.

     Обратной  стороной медали является негативизм. Когда член группы не соглашается  с мнением группы, (иногда даже против логики), из сознания собственной уникальности и уникальности высказываемой точки зрения. Хотя зачастую подобная реакция—это не более чем проявление эгоистического характера личности и предвзятого отношения к альтернативному взгляду на проблему.

     В крайних формах эти два явления ведут к деградации группы, и к снижению эффективности ее деятельности. Крайний конформизм сводит способности группы к способностям одного человека, как правило лидера, способности же остальных членов команды постепенно атрофируются. В свою очередь негативизм является прекрасной почвой для возникновения конфликтов, эскалация которых ведет к разрушению связей внутри группы (если конечно не пытаться управлять конфликтами).

     В случае удачной комбинации конформизма  и расхождения во взглядах (мягкая форма негативизма) внутри группы, последняя скорее всего будет работать с прогрессирующей эффективностью, постоянно наращивая собственный опыт и потенциал, что по сути есть явление положительное.

    2.3.    Анализ  конкретной ситуации.

     В 1996 году в Москве была создана небольшая  компания «Информтехника», которая занималась созданием профессиональных информационных технологий для различных  отраслей промышленности, различных  информационных товаров (радиотелефоны, программное  
 

обеспечение, компьютеры, мини АТС и т.д.), а также технологий hi-tech. В течение двух лет компания успешно развивалась. Многие ее товары оказались востребованы рынком. Многими заинтересовалось государство, а некоторые даже получили призы на международных выставках информационных технологий. Таким образом, к началу 1998 года «Информтехника» подошла  динамично развивающейся компанией. Но руководитель фирмы Андрей  Колесников внезапно обнаружил, что внутри коллектива фирмы все чаще происходят конфликты. Стало понятно, что необходимо перестраивать структуру фирмы и вырабатывать адекватную идеологию.

     Андрей  Колесников принял решение организовать своеобразную команду идеологов-начальников, на которых бы ориентировался весь персонал. И это ему удалось. Набрав управленческую команду из настоящих фанатиков своего дела, он добился того, что в настоящее время любой сотрудник фирмы, выполняющий даже самую рутинную работу, гордится компанией, в которой он работает. Примером может служить разговор журналиста с одним из управляющих компании «Информтехника». На вопрос: «Каковы же основные цели вашей фирмы?» он с гордостью ответил: «Ну как же, мы же развиваем отечественный hi-tech. Это же наши разработки выйдут скоро на мировой рынок!».  Андрей Колесников считает, что, работая в команде, необходимо ставить перед собой сверхзадачу, иначе никогда не добьешься успеха, а деньги – очень короткая цель, эта цель находится внутри компании и не побуждает ее к движению. А вот когда лозунг «Подъем российского производства и науки» становится внутрифирменной реальностью, даже технический персонал воодушевляется, у всех есть общее дело. «Очень важно – говорит А. Колесников – вынести цель как можно дальше за пределы компании, тогда управленческая команда, как бы борется против внешнего врага. И  в этой борьбе каждый знает свое место, потому что  каждый отдает все свое умение, для достижения цели. Когда же такой внешний враг исчезает, все начинают думать о том, кому больше платят или у кого больше власти или выше положение».

     На  сегодня цель сравнительно небольшой по меркам западных информационных гигантов фирмы «Информтехника» в формулировке ее руководителей выглядит очень амбициозно—стать русской Nokia, то есть раскрутить на международном уровне отечественный конкурентноспособный брэнд-лидер в сфере высоких технологий.

     Как видно из ситуации, созданная руководителем  команда сыграла решающую роль не только в непосредственном процессе управления, но и в такой сложной  сфере как формирование внутрифирменной  идеологии. В свою очередь эффективная  идеология является крайне действенным рычагом при осуществлении мотивационной деятельности руководства.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

     Подведем  итоги. Использование фирмой в своей  деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого. Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации—все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей. Жизнь группы—процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

     Очень важно учитывать психологический  и социально-психологический аспекты  в жизнедеятельности группы, выполняемые  тем или иным членом команды групповые  социальные роли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Литература

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.—М.:Юристъ, 1998.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.—М.1999.
3. Семь нот менеджмента—М.:ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.
4. Десслер Г. Управление персоналом,—М.1997.
5. Мэскон М. и др. Основы менеджмента,—М.1997.
6. Управление организацией/под ред. Поршнева и др.,—М.1998.
7. Организационное управление/под ред. Архиповой Н.И.—М.1998.

     Для заметок